Organizações e SI O conceito... Teoria das organizações

Apresentação em tema: "Organizações e SI O conceito... Teoria das organizações"— Transcrição da apresentação:

1 Organizações e SI O conceito... Teoria das organizações
Componentes das organizações Estrutura Organizacional Conceito, níveis, tipos Relação com os SI Cultura Organizacional Conceito, dimensões Processos de Negócios Exemplo Desenho

2 Conceito de Organização
Colectivo social integrado num todo complexo com o propósito de realizar um conjunto de objectivos SI e Organizações influenciam-se mutuamente interacção complexa pense 5 anos atrás: gestores recebendo 200 s/dia? uma nova tecnologia pode ser um travão à produtividade… influenciada por vários factores estrutura, procedimentos, cultura, ambiente, política, processos de negócios, decisões dos gestores, estratégias As organizações constituem o contexto imediato dos SI. Por uma parte, em todas partes reconhece-se que o sucesso das organizações dependem dos seus SI. Pela outra também sabe-se que o conhecimento profundo da realidade e comportamento das organizações é condição sine qua non para a concepção de sistemas organizacionais que realmente contribuam para a desejada materialização da sua missão. Portanto, Uma cabal compreensão do quê é uma organização é crítica para o profissional da informática. O local correcto para começar esta compreensão reside na teoria das organizações. Infelizmente, não existe uma única teoria coerente das organizações. Existem uma série de pontos de vista úteis que fornecem vistas parciais.

3 Teoria das Organizações
Perspectivas Teoria das RH :: Acção Humana o homem social Teoria Clássica :: Institucional o homem económico Teoria da estruturação (Max Weber, 1909) o homem organizacional Perspectiva da acção: bottom-up, mantem que as instituções sociais são construidas a partir das acções realizadas por indivíduos. As instituções não existem independentemente dos indivíduos que as integram. Consequentemente, a realidade organizacional é subjectiva i.e. Diferente para cada indivíduo. Portanto, a única forma válida de estudar a realidade organizacional é através da interpretação da acção humana. Num sentido, esta perspectiva foca no processo de organizar. O seu interesse crítico reside em como os humanos geram estruturas de coordenação e cooperação no trabalho. Perspectiva institucional: top-down, mantém que as organizações são estruturas independentes das pessoas que as integram. As acções humanas são dirigidas e restringidas por estruturas sociais mais abrangentes. As instituções têm vida própria além da vida dos próprios indivíduos. Neste sentido são estruturas objectivas que podem ser estudadas em termos de padrões ou aspectos representativos. Esta perspectiva foca na organização como unidade e está interessada nos seus aspectos como um todo. Históricamente estas perspectivas têm sido consideradas como excluyentes. A teoria da estruturação é uma tentativa de conciliar estas 2 perspectivas Por uma parte a estrutura das instituções é criada pelas pessoas e é evidente só através a acção humana. Através da interacção humana, as estruturas reproduzem-se e mudam. Pela outra, esta acção humana está restringida pela forma na qual os humanos utilizam a estrutura como recurso para interpretar ou avaliar a sua acção própria e a dos outros. Estrutura social Acção Humana produz reproduz informa restringe estruturação

4 Principais Abordagens
Teoria Da Organização Estruturalista comportamental Teoria do Desenvolvimento Organizacional Teoria da Contingência Administração Científica NeoClássica Teoria dos Sistemas (Von Bertalanffy, ~1950 ) Teoria das Relações Humanas Princípios da Burocracia Abordagem Clásica da Administração: Surge em procura de aumentar a eficiência das organizações no sentido de obter o melhor rendimento dos recursos. Administração científica: Taylor(1903): preocupou-se do aumento de productividade através da melhoria da eficiência no nível operacional –tarefas- Enfase na analise e divisão do trabalho, as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organização. Princípios da administração: Fayol (1916) análise da estrutura hierárquica das organizações, focalizando na linha de comando da qual dependeria todo o bom funcionamento organizacional i.e. Aumentar a eficiência através da forma e disposição dos órgãos componentes da organizaão e das suas inter-relações estruturais Abordagem humanística. Teoria das RH (Mayo e Levin 1932) nasce no contexto de considerar o homem como mera engregagem dos processos produtivos motivado unicamente por incentivos económicos revelou-se uma abordagem demasiado simplista da realidade. A influência da motivação e da liderança no comportamento das pessoas, os processos de comunicações interpessoais e conceitos como organização informal e dinâmica de grupo, tornaram-se a partir de esta teoria, elementos fulcrais no estudo de qualquer organização Teoria neoclássica: inspirada na teoria classica da administração, adapta alguns dos principais conceitos a época em que surge. Esta teoria enfatiza na prática da administração, reafirma relativamente postulados clássicos, restruturado-os de acordo as contigências da época, dándo-lhe uma configuração mas ampla e flexível, ênfase nos objectivos e rsultados e é ecléctica porquanto absorveu o conteúdo de quase todas as outras teorias A deslocação progressiva da atenção no processo aos resultados e objectivos alcançados, gerou a Administração por objectivos A abordagem Estruturalista teve origem em Max Weber com a teoria das burocracias (1909). Esta abordagem expande a visão estreita e limitado aos aspectos internos da organização a uma visão mais ampla envolvendo a organização e as suas relações com outras organizações dentro de uma sociedade maior. A burocracia e uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, i.e. Na adequação dos meios aos objectivos pretendidos a fim de garantir a máxima eficiência possível. A burocracia é o paradigma da administração racionalizada em que a predeterminação é total a todos os níveis. A teoria estruturalista é como já dissemos uma abordagem que abrange a perspectivas institucionais(teoria classica) e a acção (teoria RH). A teoria estruturalista concentra-se no estudo das organizações, principalmente na sua estrutura interna e na sua interacção com outras organizações. As organizações são concebidas como unidades sociais interncionalmente construídas e reconstruídas, afim de atingir objectivos. Enquanto a Teoría Clássica caracteriza o “homem económico” e a Teoria das RH o “homem social”, a Teoria Estruturalista caracteriza o “homem organizacional”, ou seja. A análise das organizações sob o ponto de vista estruturalista é feita dentro de uma abordagem múltipla que abrange quer a organização formal, quer a organização informal., bem como o ambente em que se inserem, uma vez que as organizações são vistas pela primeira vez como sistemas abertos Abordagem comportamentalista: opostas às abordagens clássicas, procuram solucções democráticas e flexíveis para os problemas organizacionais. Enquanto o estruturalismo nasce da sociologia organizacional, a abordagem comportamental surge das ciencias do comportamento, nomeadamente a psicologia organizacional. A preocupação desloca-se da estrutura (Abordagem administrativa) aos processos e dinâmica organizacional com ênfase nas pessoas. Teoria comportamental: A organização continua a ser vista como um sistema fechado mas com grande dinâmica interna que lhe advém das vontades dos indivíduos e dos processos de inter-relação e de estruturação organizacional. O homem é visto como um ser criativo que deve envolver as suas capacidades intelectuais no processo productivo. Fundamentada no comportamento individual das pessoas, valorizando a tomada de decisões humanas. Teoria do desenvolvimento organizacional: Complexo conjunto de ideias a respeito do homem, da organização, e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento segundo as suas potencialidades. É de alguma forma, um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistémica. Intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adptativa da organização à mudança, apresentando um conceito dinâmico de organização, de cultura organizacional e de mudança organizacional, dentro de pressupostos bastante avançados como a constante e rápida mutação do ambiente. Essencialmente, o desenvolvimento organizacional pretende a mudança das organizações, de forma a que estas se transformem em sistemas sociais que vejam a mudança como a sua componente intrínseca. Pretende-se pois desenhar sistemas organizacionais adaptativos. Existem vários modelos de DO, alguns baseiam-se em alterações estruturais e outros em alterações comportamentais, como o desenvolvimento em equipa e tratamento de conflito intergrupal. Básicamente, os diversos modelos consideram quatro variáveis: o meio ambiente, a organização, o grupo social e o indivíduo. Abordagem sistémica: O biólogo alemão L. Von Bertalanffy elaborou na década de cinquenta uma teoria interdesciplinar, capaz de trascender os problemas exclusivas de cada ciência e proporcionar princípios e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo a possibilitar a descobertas efectuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdesciplinar, denominada TGS é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser plenamente compreendidos apenas pela análise separadas e exclusiva de cada uma de suas partes. Assim, os diversos ramos do conhecimento, incluindo a administração, até então esstranhos devido à intensa especialização e isolamento consequente, passaram a tratar os seus objectos de estudo como sistemas. Teoria dos sistemas: decorrência da TGS que se espalhou por todas as ciências, influênciando notavelmente a administração como vimos em aulas passadas. Abordagem contingencial: A palavra contingência refere-se a uma proposição, cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão. A abordagem contingêncial salidenta que não se atinge a eficãcia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional. Ou seja, não existe uma forma única que seja a melhor para organizar no sentido de se alcançarem os objectivos altamente variados das organizações e dentro de ambientes igualmente variados Teoria da Contigência: surge a partir de uma série de pesquisas cujas conclusões apontaram a que a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes da sua interface com o ambiente externo. A TC saliente que as características das organizações são variáveis dependentes do ambiente e da tecnologia.

5 Organização :: sob a abordagem de Sistemas
Capital, trabalho Produtos e Serviços Processos productivos Organização Vista técnica: estrutura social estável que tira recursos do ambiente e os processa para produzir saídas como produtos ou serviços. Enfatiza os aspectos formais Vista comportamental: Colecção de direitos, privilégios, obrigações e responsabilidades balanceados através de conflitos e a sua resolução. Esta vista enfatiza os aspectos humanos e informais da organização. :: é uma estrutura social formal e estável que toma recursos do ambiente e processa-os para produzir produtos e serviços

6 Elementos das Organizações
Estratégia Objectivos Estrutura Processos Regras Cultura Politica Pessoas Recursos Saídas Ambiente

7 Estrutura Organizacional
A vista estrutural implica uma vista estática. Uma representação estrutural implica um conjunto de objecto e as suas interligações. Os objectos de interesse no mundo organizacional são: empregados, clientes, fornecedores, produtos, serviços, entre outros. Geralmente um modelo estrutural de uma organização é descrito em termos das interligações entre os empregados. De particular interesse são as interligações de poder e autoridade, tipicamente representados através dos organogramas. O termo estrutura organizacional geralmente refere aos aspectos formais do funcionamento da organização. Para a maioria das organizações, interessam 3 aspectos da estrutura: divisão do trabalho –distribuição de tarefas e responsabilidades- , cadeia de comando e controlo –relações de poder e autoridade-, especificação de regras e procedimentos –descrição (escrita) das formas de trabalhar- Nas organizações conhecidas como burocracias, estes 3 aspectos estão presentes na sua forma mais extrema. As burocracias têm estruturas formais rígidas,com roles perfeitamente definidos, procedimentos claramente descritos e cadeias de mando claramente estabelecidas Aspectos da estrutura: divisão de trabalho (tarefas, responsabilidades..) cadeia de Comando e Controlo (relações de poder e autoridade) especificação de regras e procedimentos (formas de trabalhar)

8 Níveis Organizacionais
Nível estratégico: gestores de topo Nível de gestão: gestores médios Independentemente natureza específica da estrutura de cada organização, estas podem ser divididas em 4 níveis; estratégico, gestão, conhecimento e dados, e operativo. No nível operativo desenvolvem-se as actividades e transacções elementares tais, como compras, produção, vendas, nómina, fluxo de materiais, entre outras. O nível de conhecimento e dados agrupa os empregados com formação qualificada que desempenham actividades especializadas e que requerem e/ou geram conhecimentos e dados para a organização. Exemplo: arquitectos, engenheiros, advogados, médicos, etc. O nível de gestão agrupa os gestores de nível intermédio encarregues de monitorizar, controlar, tomar decisões e desenvolver actividades administrativas. Finalmente o nível estratégico, agrupa os gestores de topo encarregues de definir e monitorizar o rumo da empresa. A sua principal preocupação reside em determinar os câmbios no ambiente e alinhar as capacidades organizacionais por forma a capitalizar nesses câmbios. Nível de dados e conhecimento: profissionais, técnicos, secretárias Nível operativo: operários

9 Independentemente natureza específica da estrutura de cada organização, estas podem ser divididas em 4 níveis; estratégico, gestão, conhecimento e dados, e operativo. No nível operativo desenvolvem-se as actividades e transacções elementares tais, como compras, produção, vendas, nómina, fluxo de materiais, entre outras. O nível de conhecimento e dados agrupa os empregados com formação qualificada que desempenham actividades especializadas e que requerem e/ou geram conhecimentos e dados para a organização. Exemplo: arquitectos, engenheiros, advogados, médicos, etc. O nível de gestão agrupa os gestores de nível intermédio encarregues de monitorizar, controlar, tomar decisões e desenvolver actividades administrativas. Finalmente o nível estratégico, agrupa os gestores de topo encarregues de definir e monitorizar o rumo da empresa. A sua principal preocupação reside em determinar os câmbios no ambiente e alinhar as capacidades organizacionais por forma a capitalizar nesses câmbios.

10 Tipos de Estrutura Organizacional
Tipo de estrutura Exemplo Entrepreneurial Pequenos negócios Machine bureaucracy Fábrica média e grande Divisionalized bureaucracy Fortune 500 Professional bureaucracy Advogados, hospitais Adhocracy Consultoras Entrepreneurial structure:Firma pequena, nova em ambiente de rápidas mudanças. Estrutura simples gerida pelo o seu dono que age como CEO Machine bureaucracy: Grande burocracia em ambiente estável que produz produtos standard. Gestão e tomada de decisão é centralizada Divisionalized bureaucracy: Combinação de múltiplas machine bureaucracies todas produzem produtos ou serviços diferentes, dirigidas por uma direcção central Professional bureaucracy: Organização baseada em conhecimentos específicos. Dominada por chefes de departamento com uma gestão centralizada mas débil em termos de tomada de decisão. Adhocracy: Organização de forças de tarefa que deve responder às mudanças do ambiente rapidamente. Grandes grupos de especialistas organizados em equipas temporais e multidisciplinar com comandos centrais débeis

11 Estrutura Organizacional x SI
SI sobre estrutura: Span of control Empowerment Novas formas organizacionais Estrutura sobre SI Perspectiva funcional dos SI Estrutura e SI: O modelo estrutural das organizações tem dominado o modelo das aplicações informáticas. As aplicações têm tipicamente sido construídas desde a perspectiva funcional das organizações: contabilidade e finanças, marketing, produção, recursos humanos, etc. As organizações centralizadas desenvolvem os seus SI diferentemente das descentralizadas. SI e estrutura: um exemplo clássico do efecto da tecnologia da informação sobre a estrutura organizacional é o span de controlo. As TI têm sido utilizada para diminuir os níveis intermédios de gestão aumentando o span do gestores de topo. Alternativamente os SI podem empurrar a tomada de decisões até níveis mais baixo da organizações. Os trabalhadores podem ser encorajados para tomarem decisões com ajudas de sistemas de atenção ao cliente para melhorarem a qualidade do serviço prestado. As tecnologias de informação podem facilitar novas formas de organização como as organizações em rede e as organizações virtuais. Uma organização virtual é onde os sus membros se comunicam e colaboram usando IT. Essa estrutura reduz as necessidades de espaço.

12 Cultura Organizacional
macaco + banana = choque eléctrico É o conjunto de comportamentos esperados num grupo social Premissas da Cultura Organizacional: Ao contrário dos macacos, pode ser modificada e desenhada pelos líderes do negócio É uma força unificadora Ligada à eficácia organizacional através da motivação dos empregados A cultura de um grupo social consiste do conjunto de expectativas de comportamento associadas ao grupo. A cultura é geralmente aplicada ao nível das sociedades. Mais recentemente tem-se popularizado falar em cultura organizacional. Sabe-se que qualquer grupo social de determinada duração desenvolve o seu próprio conjunto de comportamentos e normas. Uma norma é uma expectativa de comportamento numa determinada situação. As normas dependem do papel e do contexto. Os distintos membros dos grupos sociais assumem papéis, e para cada papel existe um conjunto de expectativas. Também diferentes situações exigem diferentes comportamentos. Portanto, o contexto é importante para determinar a adequação do comportamento. Em termos da semiótica, a dimensão cultural está embebida no estudo do nível pragmático da comunicação. As organizações são grupos sociais coerentes, portanto faz sentido falarmos em cultura organizacional. Actualmente, os gestores estão chamados a contruir culturas “fortes” na suas organizações.- Premisas da cultura organizacional Aberta a manipulação e pode ser desenhada pelos líderes do negócio Força unificadora Ligada à eficacia organizacional através da motivação dos empregados

13 Cultura Organizacional :: dimensões
Individualismo Tomada de riscos Masculinidade Igualdade Colectivismo Aversão ao risco Feminidade Desigualdade Individualismo/Colectivismo: Nalgumas organizações pode existir a expectativa das pessoas trabalharem e serem avaliadas como indivíduos. Noutras a expectativa pode residir nas pessoas trabalharem e serem avaliadas como grupos Tomada de riscos/Aversão ao risco: Nalgumas organizações pode haver a expectativa das pessoas tomarem riscos e serem avaliadas em função disso. Noutras, isto pode não ser encorajado e até castigado. Masculinidade/Feminidade: A masculinidade refere-se ao conjunto de valores que incluem a asserção nas relações interpessoais, interesse em ganhar dinheiro e falta de interesse nas relações inter-pessoais. A feminidade refere ao conjunto de valores focados nos aspectos humanos e relações interpessoais. Igualdade/Desigualdade: nalgumas organizações aceita-se a desigualdade na distribuição de poder entre indivíduos e grupos. Noutras, espera-se que a distribuição de poder seja distribuída equitativamente entre os membros da organização

14 Cultura Organizacional x SI
Cultura sobre SI Avaliam TI de forma diferente Implementação de TI difere por cultura trabalho em grupo x individualismo Diferente enquadramento do próposito da TI entre subculturas Subcultura do pessoal informático pouca preocupação com relações interpessoais e conhecimento do negócio Diferenças nas culturas nacionais no sucesso dos SI globais SI sobre a cultura SI como agentes de mudança cultural SI como sistemas ideológicos SI como sistemas de compromissos Cultura sobre SI As diferentes organizações avaliam a TI de forma diferente. Por exemplo, as companhias japoneses adoptam quantidades muito inferiores de TI do que as companhias occidentais. Muitas companhias japonesas valoram muito as comunicações cara a cara. As diferenças culturais podem influenciar a implementação de TI. Por exemplo, os sistema de Ti desenhados para melhorar o trabalho de grupo podem ser difíceis de implementar em organizações individualistas Diferentes subculturas podem enquadrar o propósito da tecnologia de forma diferente. Uma faceta importante que serve para distinguir entre subculturas organizacionais modernas é a manera em que os membros abordam a TI. Esta abordagem depende da sua concepção do que é a tecnologia. Isto é central ao desenvolvimento, uso e mudança de tecnologia e grupos chaves da organização tais como gestores e técnicos têm uma concepção divergente sobre a tecnologia. Subcultura dos informáticos: As diferenças culturais entre informáticos e os utilizadores têm sido fonte de muitos problemas no desenvolvimento e implementação de projectos de SI. O informático tem sido caracterizado como um indivíduo muito técnico, com pouca preocupação pelas relações interpessoais e pelo conhecimento do negócio. Devido a alta procura, tem muita mobilidade e está mais preocupado com a sua progressão profissional do que com a sua estabilidade na empresa. Os SI globais, as diferentes culturas nacionais podem afectar a sua eficácia SI sobre cultura Os SI como agentes de câmbio cultural: Os SI são usados frequentemente como formas de mudar a cultura pelos grupos de gestão. O Software para trabalho colaborativo pode ser introduzido como meio para combater a individualidade Os SI como sistemas ideológicos: podem ser utilizados como meios de divulgação de ideologias. Diferentes grupos podem promover as suas ideias sobre a forma apropriada de fazer alguma coisa através do desenho de um determinado SI Os SI como sistemas de compromiso, os SI podem ser vistos como meios para estabelecer compromissos entre indivíduos e grupos. O desenho do SI incorpora o tipo de compromisso acordado

15 Processos de Negócio Conjunto de actividades que consomem recursos e produzem saídas com quaisquer valor para um cliente Características: São processos Suportam actividades “core” Cruzam as fronteiras funcionais Têm clientes externos Têm objectivos e medidas de “performance” Podem ser desenhados Potenciados pelas TI As organizações podem ser vistas quer em termos estruturais (por ex. através de organogramas), quer em termos dinâmicos. Os modelos sistémicos devem tomar necessariamente ambas posturas ,mas particularmente enfatizando a forma em que o todo está integrado por componentes em interacção dinâmica ou subsistemas. O conceito do processo é fundamental à teoria dos sistemas. Nesta aula vamos ver com algum detalhe a aplicação do conceito de processo às organizações. A visão da organização em termos da sua estrutura e dinâmica enquadrou-se originalmente dentro das funções da empresa i.e. Contabilidade e finanças, marketing e vendas, compras e inventário, recursos humanos, entre outras. Um campo da ciência surgido nos anos 90 denominada como o re-desenho dos processos de negócio veio complementar esta visão. O redesenho dos processos de negócio olhar para a organização como integrada por um conjunto de sistemas de actividade humana ou processo de negócio. Um processo de negócio é um conjunto de actividades que consumem uma ou mais entradas e criam um ou mais saídas que têm quaisquer valor para um cliente. Os processos de negócio ultrapassam as fronteiras funcionais formais por forma a atingirem objectivos preestabelecidos. Características São processos: como tais, devemos poder definir as suas entradas, saídas e processos de transformação envolvidos Suportam as competências “core” : existe um limitado número de processos que suportam a missão chave da empresa Ultrapassam as fronteiras funcionais: A perspectiva dos processos de negócio enfatiza a dinâmica organizacional mais do que os seus aspectos estruturais Podem ser associados com medidas de performance: devem ter objectivos preestabelecidos e devem existir critérios claros para medir o performance de um processo. Podem ser desenhados: isto é uma consequência directa de uma perspectiva institucional da organização (top-down) e que mantém uma postura racional relativa a que o trabalho pode ser desenhado para melhorar a eficiência/eficácia da organização. IT pode ser usada para potenciar aspectos do desenho dos processos de negócio. Embora não é o único factor, a tecnologia é um factor determinante no desenho de processos moderno

16 Processo de Negócio :: exemplo
Caso: universidade Actividades primárias: Ensino Investigação Consultadoria O ensino é um processo de negócio porque tem um cliente: o estudante Tem um objectivo claro: graduar estudantes O processo ultrapassa várias áreas departamentais. Pode ser medido através do número de estudantes graduados e ou com as suas notas A IT está a ser utilizada para reduzir muitos dos custos no processo

17 Processos de Negócio :: desenho
conceitos adicionais Recursos Coisas Objectos Pessoas Fluxos Físicos documentos Armazens físicos O conceito do processo é um conceito de sistemas. Portanto, os processos podem ser decompostos hierarquicamente. A organização como um todo pode ser vista como um SAH. O modelo da cadeia de valor identifica os processos primários da organização. Cada processo pode ser dividido num número determinado de actividades e cada actividade pode ser dividida num número determinado de tarefas. Mas a modelação de processos surge no âmbito dos SI, sendo a ferramenta de modelação mais conhecida os diagramas de fluxos de dados. Neste âmbito só eram requeridos os conceitos de processos e dos fluxos e armazéns de dados/informação. Quando passarmos a modelar organizações, precisamos conceitos adicionais. No contexto de uma organização começamos a falar em coisas como objectos físicos e documentos em papel. Portanto, precisamos acrescentar tanto fluxos como armazéns destes objectos. Também os processos consomem recursos que podem ser além de informação ou dados, objectos físicos ou pessoas.