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Liderança, Motivação e Avaliação de desempenho VII Encontro Percursos de Modernização de Qualidade Fundão, 30/11/06 Maria do Carmo Clímaco.

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1 Liderança, Motivação e Avaliação de desempenho VII Encontro Percursos de Modernização de Qualidade Fundão, 30/11/06 Maria do Carmo Clímaco

2 Políticas de Qualidade Os recursos e a modernização dos equipamentos escolares – as políticas de reconstrução O currículo e o ensino, ou a formação de professores – as políticas de construção ou de mudança A escola como organização e unidade significativa – as políticas de gestão A escola como contexto profissional A escola como lugar social e de vida A escola como contexto e oportunidade de aprendizagem

3 As palavras de ordem nos anos 90 A racionalidade política e as reformas da Administração Pública – mais qualidade, ênfase no serviço aos utilizadores, Descentralização, desconcentração, re-centralização Autonomia, responsabilização, credibilização / prestação de contas Qualidade, eficácia e eficiência Avaliação A racionalidade técnica em torno da questão da qualidade das escolas Observabilidade e mensurabilidade Mais valias, valores esperado e valor acrescentado Variáveis significativas e indicadores Maximização dos recursos, cada vez mais limitados Maximização dos talentos Equidade e justiça Os factores da qualidade A centralidade da missão A gestão A organização que aprende

4 As relações de poder na organização Os diferentes grupos de interesse (cliques e cabalas) Balcanização e conflito Arena das influências Arena da autoridade partilhada Arena das metas e resultados Processos de mudança e transformação nas organizações Recompensa Coerção Referência Legitimidade Especialização

5 A bipolarização nas culturas dominantes e as ambiguidades do discurso Os recursos da educação e o desenvolvimento tecnológico / menos recursos e mais exigência O peso do contexto e a inevitabilidade das diferenças / a importância da contextualização e da diferenciação A ênfase na gestão e nos RH / a valorização das tarefas e a subvalorização das pessoas A ênfase nas pessoas / o perder de vista dos objectivos e desacelerar da concentração nos resultados A ênfase nas estruturas e na cadeia de autoridade / o estudo dos perfis individuais e de diferentes estilos de direcção e a identificação das vias intermédias A direcção de escola e a liderança / o estudo da diferente natureza das suas competências

6 Estilos de direcção Muitos estudos descrevem e sugerem que são as próprias situações e contextos que tornam adequados ou não os comportamentos de direcção: umas vezes é preciso ser firme e dar ordens; outras é preciso delegar; outras vezes envolver emocionalmente as pessoas; outras fazer de mediador, negociar tarefas, projectos, compensações.

7 Informação/ competência/ habilidade Muitos estudos realçam que os comportamentos de direcção estão para além dos estilos. Dependem de competências que são de natureza diferente : Competências técnicas Competências organizacionais Competências relacionais Conhecer: A instituição A sua missão Regras de funcionamento / quadro legal e normativo específico Articulações Fazer funcionar a actividade em função dos objectivos Valorizar os recursos humanos / criar uma cultura de interdependência e de serviço

8 Organizacionais e decisórias Técnicas Relacionais e de gestão de Recursos Humanos Arena das emoções Arena dos afectos Arena das motivações Gestão e comportamentos de direcção

9 A organização como lugar significativo Dimensões chave nas diferenças de qualidade do funcionamento e dos resultados –Gestão e liderança –Visão e estratégia –Motivações –Ênfase na missão e objectivos –Desburocratização e regulação Autonomia –Aprendizagem organizacional –Culturas cooperativas –Os grupos como unidades integradoras e condicionantes das competências de acção dos indivíduos –As lições das organizações complexas avançadas (as que trabalham com capital imaterial ou invisível)

10 Novos campos de responsabilidade das direcções Os problemas organizativos e as dinâmicas interpessoais, decorrentes das metas e dos objectivos estabelecidos para a organização A convergência com as metas e objectivos de desenvolvimento individual A estratégia orientada para a aprendizagem organizacional contínua, tendo em conta que os seus trabalhadores são adultos A estratégia do conhecimento e da avaliação aferida (ou com padrões de referência) como responsabilidade específica da direcção A orientação para os resultados / para a produção de efeitos em cadeia / para as tarefas e para as pessoas que as devem realizar - para a sua motivação e reconhecimento A centralidade da gestão dos recursos humanos


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