Administração de Capital de Giro

Administração de Capital de Giro
Luiz Ozorio

Introdução Principais Decisões em Finanças Corporativas
Gestão Financeira de Curto Prazo Estrutura do Curso

Principais Decisões em Finanças Corporativas
Decisão de Investimento – Onde Investir? Decisão de Fonte de Financiamento – Como Financiar? Gestão do Capital de Giro – Quais Política Operacionais Adotar?

Políticas de CP Passivos Operacionais Ativo de Giro Onde Investir? Dívida Como Financiar? Ativo Fixos Patrimônio Líquido

Principais de Decisão em Finanças: Decisão Instrumentos Objetivo Desejado Investimento Orçamento de Capital Mix de projetos que Maximize o VPL. Financiamento Estrutura de Capital Mix de financiamento que Minimize o Custo de Capital. Gestão do Capital de Giro Políticas Operacionais: de Estoque, Compra, Crédito/Vendas e Tesouraria Garantir a melhor relação entre liquidez, rentabilidade e risco.

Finanças de Curto Prazo
Gestão de Capital de Giro Liquidez Crédito Volume de Vendas X Risco de Inadimplência Compras Desconto X Liquidez Estoque Risco de Falta X Custo de Carregamento Tesouraria Nível de Caixa X Rentabilidade Rentabilidade Risco

Finanças de Curto Prazo
Gestão de Capital de Giro Políticas Crédito Clientes Governo Vendas Recebimento Autorizações Impostos Ciclo Financeiro Políticas Estoque Estoques Caixa Políticas Tesouraria Saldo Caixa Captação/Aplicação Fornecedores Mercado Financeiro Compra Pagamento Políticas Compra

Estrutura Geral do Curso
Estrutura do Curso Capital de Giro, Ciclos Operacional e Financeiro Elaboração do Orçamento de Caixa Gestão de Tesouraria Estratégias Operacionais de Capital de Giro

Capital de Giro, Ciclos Operacional e Financeiro

Capital de Giro, Ciclos Operacional e Financeiro
Introdução O Papel dos Índices de Liquidez Nível de Investimentos em Capital de Giro Prazos Médios Ciclos Operacional e Financeiro Exercícios

Introdução O que é Capital de Giro?
Podemos definir o Capital de Giro como o montante dos recursos de longo prazo destinados ao financiamento das atividades de curto prazo da empresa. Temos dois tipos de Capital de Giro: CGL  Capital de Giro Líquido NCG  Necessidade de Capital de Giro O CGL é a diferença entre os Ativos e Passivos Circulantes (AC - PC) ou do (ELP+PL) – (RLP+Imobilizado). A NCG corresponde a diferença entre os Ativos Operacionais e Passivos Operacionais de Curto Prazo (AOCP – POCP). A diferença entre o CGL e o NCG corresponde ao Saldo de Tesouraria (ST)  ST = CGL – NCG

Introdução Contabilidade Financeira, e contas de curto prazo (vencimento dentro do exercício em curso). Ativos Passivos Disponibilidades Ativos Operacionais - Contas a Receber Estoques Outros Ativos CP Empréstimos Curto Pr. Passivo Operacional Fornecedores Outros Passivos de CP Circulante Circulante Dívidas Longo Prazo Exigível a Longo Prazo Realizável a Longo Prazo Contas a Receber (+1ap) Outros Ativos LP Dívida de Longo Prazo Permanente Investimentos Imobilizado Diferido Capital Social Lucros Retidos Patrimônio Líquido

Introdução Capital de Giro Líquido (CGL): Ativos Passivos
Curto Prazo Ativos Passivos Longo Prazo “Não Onerosos” Obs: operacional AC PC Capital de Giro Líquido CGL ELP RLP Onerosos (WACC) Financiamentos LP PL AP

Introdução Necessidade de Capital de Giro NCG = AOCP – POCP
ATIVOS CP PASSIVO CP Contas a Receber Fornecedor + Outros PCO Operacional Operacional Estoque NGC Financeiro Caixa Financiamento CP e LP Financeiro

O Papel dos Índices de Liquidez
Para que servem os Índices de Liquidez? Os índices de liquidez, mostram a base da situação financeira da empresa. Uma empresa com bons índices de liquidez tem condições de pagar suas dívidas, mas dependerá ainda de outras variáveis como prazos de recebimento e de pagamento, giro dos estoques, renovação de dívidas, etc. Quanto a empresa possui de Ativo Circulante para cada $1 de Passivo Circulante Quanto a empresa possui de Ativos Líquidos para cada $1 de Passivo Circulante Liquidez Corrente = Ativo Circulante Passivo Circulante Liquidez Seca = Ativo Circ. – Estoques Passivo Circulante

Nível de Investimentos em Capital de Giro
O volume de recursos investidos em Capital de Giro, variam em função: do nível de atividade da empresa (volume de vendas, produção e compras) e dos prazos médios de recebimentos, estoque e pagamentos, que em última análise determinam os ciclos operacional e financeiro. Prazos, Descontos Concedidos a Clientes Volume de Vendas Volume dos Investimentos em Capital de Giro Prazos, Descontos dos Fornecedores Gestão de Estoque

Políticas Operacionais de CDG Caixa Recebimento Pagamento Clientes Ciclo Financeiro Fornecedores Vendas Compra Estoques

O aumento no volume de vendas, implica no aumento do volume de estoque, caixa e recebíveis. Exemplo:“Se as vendas médias de determinada mercadoria aumenta de 5 para 10 unidades dia, aumentam também os estoques, contas a receber , na mesma proporção.” A boa notícia, é que a conta fornecedores também deverá dobrar, fruto do maior volume de compras.

A maior concessão de prazos a cliente, também influência de forma direta os volumes de recursos investidos em capital de giro. Exemplo:“Se os prazos concedidos a clientes dobram, são esperados incrementos no contas a receber , na mesma proporção.” O incremento de prazos dos fornecedores, tam-bém elevam os volumes de financiamentos por parte de fornecedores.

Os volumes de recursos investidos em estoque, tem relação com o volume de vendas e com tempo de duração entre a chegada de matéria-prima/produtos e a entrega efetiva da mercadoria para o cliente. Exemplo:“Se os prazos de permanência em estoques dobram ou os volumes de vendas dobram, são esperados incrementos de recursos na conta estoque, na mesma proporção.”

Ativos e Passivos Operacionais Estoque Contas a Receber Passivos Operacionais (fornecedores, salários e tributos) Estoque = f (PME ; Nível de Atividade) Contas a Receber = f (PMR ; Nível de Atividade) Fornecedores = f (PMC ; Nível de Atividade)

Se os investimentos em Estoques, Contas a Receber e Passivos Operacionais, são função de Prazo Médios e Nível de Atividade, então: Investimento em Ativos Operacionais de Curto Prazo: Investimentos em Capital de Giro: AOCP = f (CO; Nível de Atividade) NCG = f (CF; Nível de Atividade)

Prazos Médios Exemplo:
Se uma empresa vende diariamente $1.000, e concede aos seus clientes em média 15 dias para o pagamento, terá constantemente um volume de $15.000, investidos em duplicatas a receber. No caso dessa empresa ser uma indústria e o seu tempo de produção ser de 10 dias, e o CPV (diário) ser de $800, (relativos aos $1.000), ela terá constantemente um volume de $8.000 investido em estoques.

Prazos Médios Sendo esta uma empresa comercial os mesmos $8.000 de estoques , poderiam decorrer de vendas diárias de $800 (CMV diário), com compras efetuadas de 20 em 20 dias, determinadas por um lote econômico de compra de $ Considerando que os fornecedores concedem em média 20 dias para o pagamento das suas compras que são efetuadas de 20 em 20 dias no valor total de $16.000, a empresa terá constantemente $ na conta Fornecedores/Duplicatas a Pagar.

Prazos Médios Os prazos podem também ser encontrados pelas fórmulas abaixo: Prazo Médio de Permanência dos Estoques – Número de dias, em média, que os estoques são renovados. PME= 360 / Giro de Estoques PME = Estoques x 360 CMV anual

Prazos Médios Prazo Médio de Recebimentos – Exprime o prazo médio de recebimentos das vendas totais da empresa. PMR = 360/Giro do Contas a Receber PMR = Contas a Receber x 360 Receita Bruta de Vendas (Ano)

Prazos Médios Prazo Médio de Compras – Exprime o prazo que a empresa vem obtendo de seus fornecedores para pagamento de suas compras de matéria prima e/ou mercadorias. PMC = 360/Giro de Fornecedores PMC = Fornecedores x 360 Compras (Ano) Obs.: Quando não tivermos acesso ao valor das compras do período podemos utilizar o CPV/CMV como alternativa.

Ciclos Operacional e Financeiro
Ciclo Operacional (CO): Indica o tempo decorrido entre o momento em que a empresa adquire as matérias-primas/mer-cadorias e o momento em que recebe o dinheiro relativo as vendas. CO = PME + PMR

Ciclo Financeiro (CF): É o tempo decorrido entre o instante do paga-mento aos fornecedores pelas mercadorias adqui-ridas e o recebimento pelas vendas efetuadas. E o período que a empresa precisa de financiamento complementar do seu ciclo operacional. CF = CO – PMC

Voltando ao exemplo anterior vamos calcular o CO e o CF: PMR = 15 dias Clientes = $15.000 PME = 10 dias Estoques = $8.000 PMC = 20 dias Fornecedores = $16.000

Voltando ao exemplo anterior vamos calcular o CO e o CF: PMR = 15 dias Clientes = $15.000 PME = 10 dias Estoques = $8.000 PMC = 20 dias Fornecedores = $16.000 CO = PME + PMR = = 25 dias CF = CO – PMC = 25 – 20 = 5 dias

Chegada da Mercadoria

Venda PME Chegada da Mercadoria 10 Dias

Venda Recebimento PME PMR Chegada da Mercadoria 10 Dias 25 Dias

Ciclo Operacional Venda Recebimento PME PMR Chegada da Mercadoria 10 Dias 25 Dias

Ciclo Operacional Venda Recebimento PME PMR Chegada da Mercadoria 10 Dias 25 Dias Fornecedor PMC 20 Dias

Ciclo Financeiro 5 Dias Ciclo Operacional Venda Recebimento PME PMR Chegada da Mercadoria 10 Dias 25 Dias Fornecedor PMC 20 Dias

Necessidade de Capital de Giro: NCG = – = 7.000 Ativos Operacionais CP Passivos Operacionais CP Contas a Receber $ Fornecedor $ POCP $ AOCP $ Estoque $ 8.000 NCG $7.000 Necessidade de CG

Exercício Exercício: 1) A empresa XYZ obteve no último exercício uma receita bruta de $ ,10 um custo de mercadoria vendida de $ ,37. Sabendo que as contas fornecedores, estoques e contas a receber apresentam, respectivamente, $ ,20 $ ,61, $ ,82, responda: quais são os prazos médios de compras (PMC), estoques (PME) e recebimentos (PMR), os ciclos operacional (CO) e financeiro (CF).

Exercício Exercício: 2) Com base nas informações do exercício 1 e os demais dados abaixo, responda: quais os índices de liquidez corrente (LC) e seca (LS) da empresa XYZ, qual o capital de giro líquido (CGL) e a necessidade de capital de giro (NCG). Disponibilidade - $ ,73; Aplicações Financeiras - $ ,70; Impostos a Pagar - $ ,51.

Elaboração do Orçamento de Caixa

Elaboração do Orçamento de Caixa
Introdução Orçamento de Caixa Saldo de Caixa e Capital de Giro Efeito Tesoura e Overtrading Estudo de Caso 1

Introdução Orçamento de Caixa
Processo de planejamento administração dos recursos de curto prazo da empresa, que busca garantir a melhor relação entre risco, liquidez e rentabilidade. O orçamento de caixa, é um instrumento de gestão financeira, que projeta e monitora o fluxo de caixa da empresa, determinando a necessidade de captação/aplicação de recursos, buscando definir as ações que vão trazer harmonia entre liquidez, risco e rentabilidade.

Orçamento de Caixa Fluxo de Caixa
O primeiro passo é a determinação do orçamento de caixa, é a elaboração dos fluxos de caixa da empresa. Fluxo de Caixa X Resultado Contábil: O Fluxo de Caixa normalmente difere ao resultado contábil, em função despesas/custos que não são saídas de caixa e do fluxo de investimentos de capital que não são computados na apuração do lucro.

Orçamento de Caixa Elaboração do Orçamento de Caixa Receitas
Perspectiva Contábil Orçamento de Caixa Visão Financeira Elaboração do Orçamento de Caixa Receitas - Custos e Despesas Operacionais - Depreciação e Amortização = Lucros antes do pagamento de juros e impostos (LAJIR) - Despesas com Juros = Lucro antes dos Impostos (LAIR) - Impostos = Lucro Líquido + Depreciação e Amortização - Desembolsos de Capital - Variação de Capital de Giro -/+ Amortização de Dívidas/Entradas de Novas Dívidas -/+ Pagamento de Dividendos/Captação com Sócios = Fluxos de Caixa Líquidos

Orçamento de Caixa Elaboração do Orçamento de Caixa SALDO INICIAL
(+/-) Fluxos de Caixa Líquidos = SALDO FINAL

Saldo de Caixa e Capital de Giro
Exemplo - Rita decide abrir uma loja com suas economias: coloca $ no negócio (capital x caixa); realiza investimentos de $ em instalações (caixa x imobilizado), depreciáveis em 5 anos (60 meses); compra camisetas por $ 10,00 a prazo (fornecedor x estoque) com 60 dias para pagar.

Apuração do Balanço da Loja em T=0: Caixa $ Fornecedor $ Passivos Operacionais Financiamento do CDG Estoque $ Patrimônio Líquido $ Financiamento do AP CGL = At. Permanente $ AT $ PT $ Balanço T=0

Desempenho Operacional do 1º mês: no primeiro mês de operação, a loja vende um total de camisetas com recebimentos em 30 dias (média), a um Preço Unitário de $ 20,00; a loja incorreu em Despesas Administrativas (pessoal, aluguel, contas públicas, etc) de $ ,00, a serem pagas no 1 dia útil do mês seguinte. A loja pagará impostos de 40% sobre resultado.

Demonstração de Resultado do Exercício: Receita CMV (30.000) Lucro Bruto Desp.Operacionais (24.000) Depreciação (1.000) LAIR IR e CS (2.000) Lucro Líquido DRE T=1

Apuração do Balanço da Loja em T=1: Caixa $ Fornecedor $ Passivos Operacionais Financiamento do CDG Contas a Receber $ Outros Passivos CP $ Financiamento do AP Patrimônio Líquido $ Estoque $ At. Permanente $ AT $ PT $ Balanço T=1

Balanço e DRE da Loja: Caixa $ Fornecedor $ Receita CMV (30.000) L.Bruto D.Oper. (24.000) Deprec. (1.000) LAIR IR e CS (2.000) Lucro Líq Caixa $ Fornecedor $ Estoque $ Patrimônio Líquido $ Contas a Receber $ Outros Passivos CP $ Patrimônio Líquido $ At. Permanente $ Estoque $ Ativo Permanente $ AT $ PT $ AT $ PT $ Balanço T=0 DRE T=1 Balanço T=1

Demonstração de Resultado em T=1: Receita CMV (30.000) Lucro Bruto Desp.Operacionais (24.000) Depreciação (1.000) LAIR IR e CS (2.000) Lucro Líquido Venda de 3.000; PU de $ 20,00; CU de $ 10,00 Invest. de $ c/dep. em 60 meses Alíquota de 40% DRE T=1

DRE e D do Saldo de Caixa da Loja: D Patr. Líquido (T1) = (T0) = Lucro Líquido ,00 Depreciação ,00 Desembolso de Capital ,00 D Capital de Giro (4.000,00) D Ativo Circulante (30.000,00) D Passivo Circulante ,00 Entradas/Amortização de Dívidas ,00 Fluxo de Caixa ,00

DRE e D do Saldo de Caixa da Loja: Lucro Líquido ,00 Depreciação ,00 Desembolso de Capital ,00 D Capital de Giro (4.000,00) D Ativo Circulante (30.000,00) D Passivo Circulante ,00 Entradas/Amortização de Dívidas ,00 Fluxo de Caixa ,00 D At.Permanente (T1) = (T0) =

DRE e D do Saldo de Caixa da Loja: Lucro Líquido ,00 Depreciação ,00 Desembolso de Capital ,00 D Capital de Giro (4.000,00) D Ativo Circulante (30.000,00) D Passivo Circulante ,00 Entradas/Amortização de Dívidas ,00 Fluxo de Caixa ,00 D At.Circulante Contas a Receber (T1) = (T0) = 0 D Estoque (T1) = (T0) =

DRE e D do Saldo de Caixa da Loja: Lucro Líquido ,00 Depreciação ,00 Desembolso de Capital ,00 D Capital de Giro (4.000,00) D Ativo Circulante (30.000,00) D Passivo Circulante ,00 Entradas/Amortização de Dívidas ,00 Fluxo de Caixa ,00 D Pas.Circulante Fornecedor (T1) = (T0) = D Outros Passivos (T1) = (T0) = 0

DRE e D do Saldo de Caixa da Loja: Lucro Líquido ,00 Depreciação ,00 Desembolso de Capital ,00 D Capital de Giro (4.000,00) D Ativo Circulante (30.000,00) D Passivo Circulante ,00 Entradas/Amortização de Dívidas ,00 Fluxo de Caixa ,00 D Ativo Caixa (T1) = (T0) =

Desempenho Operacional do 2º mês: No segundo mês de operação, a loja vende um total de camisetas (50% +) com Preço Unitário de $ 20,00 e custo médio de $ 10,00. Para fazer frente ao crescimento das vendas, a loja contratou mais funcionários, elevando as Despesas Operacionais para $ , alem de repor o estoque, através da compra de um novo lote de camisas de unidades por $ 10,00 a prazo (fornecedor x estoque).

Demonstração de Resultado em T=2: Receita CMV (45.000) Lucro Bruto Desp.Operacionais (36.000) Depreciação (1.000) LAIR IR e CS (3.200) Lucro Líquido Venda de 4.500; P.Unit. de $ 20,00; C.Unit. de $ 10,00 Invest. de $ c/dep. em 60 meses Alíquota de 40% DRE T=2

Apuração do Balanço da Loja em T=2: Caixa $ Fornecedor $ Passivos Operacionais Financiamento do CDG Contas a Receber $ Outros Passivos CP $ Financiamento do AP Patrimônio Líquido $ Estoque $ At. Permanente $ AT $ PT $ Balanço T=2

Balanço e DRE da Loja em T=2: Caixa $ Fornecedor $ Receita CMV (45.000) L.Bruto D.Oper. (36.000) Deprec. (1.000) LAIR IR e CS (3.200) Lucro Líq Caixa $ Fornecedor $ Contas a Receber $ Contas a Receber $ Outros Passivos CP $ Outros Passivos CP $ Patrimônio Líquido $ Patrimônio Líquido $ Estoque $ Estoque $ Ativo Permanente $ Ativo Permanente $ AT $ PT $ AT $ PT $ Balanço T=1 DRE T=2 Balanço T=2

DRE e D do Saldo de Caixa da Loja: D Patr. Líquido (T2) = (T1) = Lucro Líquido ,00 Depreciação ,00 Desembolso de Capital ,00 D Capital de Giro (31.800,00) D Ativo Circulante (45.000,00) D Passivo Circulante ,00 Entradas/Amortização de Dívidas ,00 Fluxo de Caixa (26.000,00)

DRE e D do Saldo de Caixa da Loja: Lucro Líquido ,00 Depreciação ,00 Desembolso de Capital ,00 D Capital de Giro (31.800,00) D Ativo Circulante (45.000,00) D Passivo Circulante ,00 Entradas/Amortização de Dívidas ,00 Fluxo de Caixa (26.000,00) D At.Permanente (T2) = (T1) =

DRE e D do Saldo de Caixa da Loja: Lucro Líquido ,00 Depreciação ,00 Desembolso de Capital ,00 D Capital de Giro (31.800,00) D Ativo Circulante (45.000,00) D Passivo Circulante ,00 Entradas/Amortização de Dívidas ,00 Fluxo de Caixa (26.000,00) D At.Circulante Contas a Receber (T2) = (T1) = D Estoque (T2) = (T1) =

DRE e D do Saldo de Caixa da Loja: Lucro Líquido ,00 Depreciação ,00 Desembolso de Capital ,00 D Capital de Giro (31.800,00) D Ativo Circulante (45.000,00) D Passivo Circulante ,00 Entradas/Amortização de Dívidas ,00 Fluxo de Caixa (26.000,00) D Pas.Circulante Fornecedor (T2) = (T1) = D Outros Passivos (T2) = (T1) =

DRE e D do Saldo de Caixa da Loja: Lucro Líquido ,00 Depreciação ,00 Desembolso de Capital ,00 D Capital de Giro (31.800,00) D Ativo Circulante (45.000,00) D Passivo Circulante ,00 Entradas/Amortização de Dívidas ,00 Fluxo de Caixa (26.000,00) D Ativo Caixa (T2) = (T1) =

Efeito Tesoura e Overtrading
Comente: “Uma empresa pode quebrar por excesso de vendas?”

Efeito Tesoura: CGL X NCG $ CGL (AC – PC) NCG (AOCP – POCP) ST < 0 Saldo de Tesouraria (ST) = AFCP – PFCP Tempo

A necessidade de capital de giro (NCG), pode conduzir a um saldo de caixa negativo, obrigando a empresa a procurar novas fontes de financiamento, normalmente dívidas de curto prazo. A palavra “overtranding” significa fazer negócios superiores a capacidade de financiamento da necessidade de capital de giro (NCG). Overtrading = Saldo de Tesouraria Negativo > Limite de Crédito

Alternativas de cobertura da NCG, do menor para maior: redução do AOCP – reduzindo estoques e PMR; aumento do PCOP – aumentando PMC; captação de recursos de LP – com sócios, ou dívidas de LP (normalmente com taxas inferiores a dívidas CP); captação de recursos de CP – com taxas inferiores ao retorno obtido; liquidar ativos fixos, capitalizando a empresa; vender menos.

Gestão de Tesouraria

Gestão de Tesouraria Introdução Disponibilidade O Mercado Financeiro
Gestão de Tesouraria e Mercado Financeiro Captação de Recursos Aplicação de Recursos

Aplicações Financeiras
Introdução Gestão de Tesouraria A gestão de tesouraria integra todos os demais componentes do capital de giro, a medida que todas as movimentações financeiras passam pelo caixa. Contas a Receber Contas a Pagar Controle do Fluxo de Caixa Financiam. e Empréstimos Investimentos Aplicações Financeiras

Introdução Gestão de Tesouraria
Empresa tem que manter recursos em caixa, seja por motivos de transação, precaução, especulação ou liquidez. Transação: equilibrar a falta de sincronia (descasamento) entre recebimentos e pagamentos; Precaução: enquanto os pagamentos são certos, os recebimentos são incertos; Especulação: oportunidade de investimentos; Liquidez: período de retração no crédito.

Disponibilidade Giro de Caixa
Medida que permite entender quantas vezes o ciclo financeiro ocorre em determinado período. Exemplo: Ciclo Financeiro = 30 dias Giro de Caixa = 360/30 = 12 Giro de Caixa = Ano (no dias) CF (no dias)

Disponibilidade Caixa Mínimo
Modelo que permite a determinação do volume mínimo investidos em caixa. O caixa mínimo operacional é encontrado com base na fórmula: Exemplo: *DC = $ 2.400 GC = 12 Caixa Mínimo Operacional = 2.400/12 = 200 *DC = Desembolsos Previstos de Caixa no Ano Caixa Mínimo Oper. = *DC Giro de Caixa

Disponibilidade Exercício 4:
Suponhamos que uma empresa, no seu fluxo de caixa projetado, tenha previsto desembolsos de $ 2,7 milhões para o próximo ano. Sabe-se que seu ciclo financeiro é de 24 dias, determine o montante mínimo a ser mantido na conta disponibilidade.

Gestão de Tesouraria e Mercado Financeiro
Através do Mercado Financeiro que estas transferências de recursos entre tomador e poupador se processam. Funções do Mercado: intermediação, compatibilização de prazos e montantes e diluição de riscos. J2 é superior a J1, a diferença entre os valores chamamos de spread (margem do setor financeiro). $ $ Mercado Financeiro Poupador Tomador $+J1 $+J2

Gestão de Tesouraria e Mercado Financeiro
O lado esquerdo corresponde à ponta de captação (CDB, Poupança, Fundos e outros) e o direito à ponta de aplicação (Empréstimos, Desconto de Duplicatas, Financiamentos, Cheque Especial e outros), do ponto de vista do Mercado. Poupador Tomador $ $ Empréstimos Desconto de Duplicatas Financiamentos Cheque Especial outros CDB Poupança Fundos outros Mercado Financeiro Captação Aplicação $+J1 $+J2

Captação de Recursos Fontes Financeiras de Capital de Giro
As empresas normalmente não conseguem financiar seu capital de giro apenas por intermédio das operações, recorrendo assim a instituições financeiras. As linhas de crédito para capital de giro, são as mais utilizadas pelas empresas, existindo diversas modalidades de operações de financiamento, sendo as mais comuns: empréstimos para capital de giro, desconto de títulos, conta garantida, crédito rotativo, hot money, factoring, entre outras.

Captação de Recursos Empréstimos para Capital de Giro
Empréstimo de curto, médio ou longo prazo, que possuem contratação simplificada e dispensa comprovação do direcionamento dos recursos. Desconto de Títulos Os descontos de títulos, são antecipações dos recebíveis da empresa, que podem aparecer em seu balanço como passivo financeiro de curto prazo, ou reduzindo o ativo circulante. Taxa Efetiva: i = d /(1-d) Exemplo: Desconto de duplicatas, Desconto de cheques, Antecipação de cartões de crédito.

Captação de Recursos Conta Garantida Crédito Rotativo Hot Money
A conta garantida é uma linha de crédito que garante liberações, conforme suas necessidades imediatas de caixa, com juros cobrados uma vez ao mês. Crédito Rotativo Conta empréstimo separada da conta corrente, com limite de crédito de utilização rotativa, destinado a suprir eventuais necessidades de capital de giro necessidades de caixa da empresa, que normalmente são caucionadas por recebíveis. Hot Money Operação de curtíssimo prazo (10 dias), garantida por duplicatas e promissórias, com taxas de CDI + Spread. Factoring Operação onde a empresa transfere os direitos e os riscos de um título de crédito.

Captação de Recursos Exercício 5:
Certa empresa tem as seguintes opções para obter “Capital de Giro” por 90 dias: Descontar duplicatas, prazo de vencimento de 90 dias com desconto (deságio) de 8% am; Usar recursos de Conta Garantida de 10% am; Usar uma conta de “Hot Money” com juros de 0,6% ad; Qual o custo mensal de cada uma das opções disponíveis e qual devemos escolher?

Aplicação de Recursos Administração das Aplicações Financeiras
Antes de aplicar os recursos livres da empresa, o gestor deverá considerar alguns aspectos da aplicação como: montantes, prazos, relação risco e retorno e emissor. A aplicação do caixa tem como objetivo trazer maior rentabilidade à empresa (exemplo: provisões de 13o salário). Contudo, é fundamental que o gestor aplique os recursos em investimentos de baixo risco. Podemos classificar os títulos segundo a natureza do emissor: instituições públicas, financeiras e não financeiras privadas.

Aplicação de Recursos Títulos Renda Fixa - são aqueles cuja remuneração ou retorno será dimensionado no momento da aplicação.Os títulos de renda fixa podem ser públicos ou privados, com remuneração pré ou pós fixados. Títulos Públicos: LTNs - títulos pré-fixados negociados com um deságio sobre o valor nominal no vencimento, que pagam principal mais juros no vencimento. LFTs - títulos pós-fixados corrigido pela SELIC podendo haver ágio ou deságio, que paga principal e juros no vencimento. Notas do Tesouro Nacional NTN-B - corrigido pela variação do IPCA + juros; NTC-C - variação do IGP-M + juros; NTN-D - variação do dólar comercial + juros. Títulos Privados - Letras de Câmbio (LC), Certificados de Depósito Bancário (CDB) , Debêntures,...

Aplicação de Recursos Exercício 6:
Um cliente está propondo pagar a vista por uma mercadoria com desconto na nota (deságio) de 13,5%. Sabendo que o prazo dado ao cliente é de 60 dias (quando os recursos serão utilizados) e que o mercado de capitais oferece as oportunidades de investimentos descritas abaixo, responda: a proposta deverá ser aceita? Alternativas de Investimentos: a) Fundo de Ações c/ rendimento médio de 11,52% am; b) Terreno que promete valorizar 7,50% am; c) Título c/ vencimento em 90 dias que rende 22,50% at; d) CDB c/ vencimento em 60 dias e taxa líquida de 6,8% am.

Aplicação de Recursos Exercício 7
Certa empresa tem em caixa $ ,00 aplicados a 1,9% am. Encomenda hoje um equipamento que custa $ ,00 se for pago imediatamente, ou $ ,00 se pago de hoje a 6 meses, que é a data prevista para entrega. Adicionalmente, são esperados desembolsos de caixa de $ ,00 para o próximo ano e o ciclo financeiro da empresa é de 15 dias. Qual a atitude a empresa deve tomar: pagar hoje com os recursos disponíveis ou pagar a prazo? Justifique a sua resposta.

Estratégias Operacionais de Capital de Giro

Estratégias Operacionais de Capital de Giro
Introdução Políticas de Crédito Gestão de Estoque Gestão de Compras Estratégias Integradas de Compras e Vendas

Introdução Como vimos, a gestão do capital de giro, diz respeito aos elementos de giro, que correspondem aos recursos corrente (financeiros e operacionais) da empresa (ativos e passivos circulantes). Neste tópico, veremos as políticas operacionais que ajudam as empresas no gerenciamento dos ativos e passivos operacionais, tendo como objetivo controlar a necessidade de investimentos em capital de giro (NCG).

Políticas de Crédito Crédito:
O crédito é um dos principais itens da gestão do capital de giro, e extremamente importante para o desempenho econômico da empresa (em função da alavancagem das vendas e política de fornecimento de insumos e serviços) e responsável por parte relevante do ativo circulante.

Políticas de Crédito Contas a Receber Adiantamentos a Fornecedor
O contas a receber é influenciado pela estratégia mercadológica da empresa, que, com o objetivo de facilitar o processo de troca e alavancar vendas, concede crédito a seus cliente. Adiantamentos a Fornecedor O adiantamento a fornecedor, trata-se de uma política de compras da empresa, sendo prática comum em setores como imobiliário e bens de capital. Ambas as contas, fazem parte do ativo circulante e deverão passar por uma análise de crédito.

Políticas de Crédito Contas a Receber e Adiantamentos a Fornecedor
Clientes Mercadoria Dinheiro Empresa Insumos e Serviços Fornecedor Dinheiro Adiantamentos a Fornecedor Análise de Crédito

Políticas de Crédito Objetivos do Crédito
Objetivos do Crédito - se uma empresa deseja conceder crédito a um cliente precisará estabelecer procedimentos para a concessão, monitoramento e controle dos recebíveis. Análise e Concessão Monitoramento e Controle Retorno Risco Cobrança

Políticas de Crédito Conflitos entre Vendas e Financeiro
As áreas de vendas necessitam cumprir metas que buscam aumentar o retorno da organização. A área de crédito tem regras e políticas restritivas à concessão de crédito para clientes que possam oferecer risco a instituição. Na gestão das diferenças entre áreas fica o equilíbrio, já que o valor da empresa surge da relação entre risco e retorno.

Políticas de Crédito Informações para Análise de Crédito
cadastrais – nome, endereço, CPF, doc’s da empresa, sócios, produtos, capacidade produtiva, etc; comerciais e bancárias – junto a fornecedores e bancos, alem de consultas (SPC, SCI, SERASA, etc); restritas (ou negativas) - protestos, cheques sem fundo, inadimplência, ações executivas, etc. positivas – hábitos de pagamento, compras, etc. financeiras – balanço, DRE, DOAR, DMPL, fluxo; setor – market share dos concorrentes, ticket médio do mercado, nível de exportação, taxa de crescimento, etc.

Gestão de Estoque Gestão de Estoques
Apesar da sua importância para a gestão do capital de giro, os estoques normalmente não são geridos pelo departamento financeiro da empresa. Cada área da empresa visualiza a composição, o volume e a localização/armazenagem do estoque, em função de seus próprios objetivos, gerando conflitos. Estabelecer o nível adequado de estoque é fundamental para que a empresa seja capaz de sustentar o seu nível de atividade ao menor custo. Maiores volumes de estoque representam alto custo de carregamento (armazenagem e capital), enquanto estoques excessivamente baixos, representam redução da rentabilidade (ruptura no ciclo operacional, com interrupção da produção ou perda de vendas). Variedade Estoques

Perspectivas do Mercado
Gestão de Estoque Previsão de Vendas Enquanto os investimentos em contas a receber, variam após a entrega da mercadoria, os estoques devem ser adquiridos antes das vendas acontecerem. Assim, para que a empresa estabeleça o nível ideal de estoques, é necessário prever o volume de vendas esperado para os próximos períodos. Vendas Preços Promoções Concorrência Histórico Técnicas de Análise Previsão de Vendas Perspectivas do Mercado Volumes de Mercadoria

Gestão de Estoque Curva ABC
A curva ABC é uma ferramenta que estabelece uma hierarquia dos itens em estoque, com base em critério como faturamento, custos, frequência, risco de esgotamento e tempo de entrega do pedido. Uso da Curva ABC (exemplo): Calcular o faturamento por produto; Ordenar itens do estoque em ordem decrescente; Calcular o percentual de faturamento; Classificar os itens por hierarquia (A=60% receita; B=35% da receita; C=5% da receita).

Gestão de Estoque Curva ABC Exemplo: Classificação A Classificação B
Classificação C Itens Estoque Preço Unitário Consumo Valor do Consumo Partic.% Valor do Consumo(S) Classes P1 34,00 1.000 34.000,00 34% P2 8,00 3.250 26.000,00 26% 60.000,00 60% P3 12,50 12.500,00 13% 72.500,00 73% P4 3,20 3.000 9.600,00 10% 82.100,00 82% P5 5,00 1.500 7.500,00 8% 89.600,00 90% P6 4,00 1.350 5.400,00 5% 95.000,00 95% P7 6,00 367 2.200,00 2% 97.200,00 97% P8 22,00 66 1.450,00 1% 98.650,00 99% P9 21,25 40 850,00 99.500,00 100% P10 0,50 500,00 ,00

Gestão de Estoque Lote Econômico de Compras - LEC
Conceito: os custos de estocagem (Ce) elevam-se com o aumento de estoque, enquanto os custos de pedido (Cp) tendem a declinar na mesma situação, indicando que existe um lote ideal de compras que minimiza os custos totais (CT). CT Custos Ce LEC Cp Tamanho do Pedido

Gestão de Estoque Lote Econômico de Compras - LEC
Quantidade do pedido aos fornecedores capaz de minimizar o custo total de carregamento do estoque. É determinado pela composição dos seguintes fatores: quantidade consumida/vendida do produto (V), custo do pedido (Cpunit) e custo de manutenção do estoque (Ceunit). LEC = 2 x (Cpunit.) x (V) Ceunit.

Gestão de Estoque Lote Econômico de Compras – LEC
Vendas mês (V) = 500 unidade Custo de Pedido (Cpunit) = $ 4,00 Custo de Estoque (Ceunit) = $ 0,064 2 x 4,00 x 500 LEC = = 250 0,064. Qtd. Pedido Q 100 200 250 300 400 No Pedidos V/Q 5 2,5 2 1,67 1,25 Estoque Médio Q/2 50 125 150 C.T. Pedido Cp 20,00 10,00 8,00 6,68 5,00 C.T. Estoque Ce 3,20 6,40 9,60 12,80 Custo Total CTp+CTe 23,20 16,40 16,00 16,28 17,80

Tempo entre Pedido e Recebimento
Gestão de Estoque Estoque de Segurança Estoque mínimo mantido pela empresa para que não ocorra falta de abastecimento aos clientes. Como a demanda por produtos e a data de chegada da MP (ou mercadoria) são incertas, a adoção isolada do LEC, pode conduzir a empresa a falta de estoque. Quantidade LEC Ponto de Encomenda Estoque de Segurança Tempo Tempo entre Pedido e Recebimento

Gestão de Estoque Just In Time (JIT)
Gestão empresarial que busca através do conceito de produção puxada pela demanda, a eliminação total do estoque e alterações na produção (menor prazo de produção, simplificação do processo, redução de MP e defeitos). Fornecedores Fábrica (sem estoque) Cliente

Gestão de Estoque Giro do Estoque
O giro do estoque, é uma medida que permite a avaliação de desempenho na gestão de suprimentos... ... e permite entender quantas vezes o estoque girou em determinado período. Giro dos Estoques = CMV Estoque Médio

Gestão de Estoque Processo Estruturado de Gestão de Estoque
Recebimento Análise e Acompanha- mento Recebimento Previsão de Vendas Hierarquia dos Insumos Quantidade de Compra Data de Compra Histórico e Perspectivas Tempos de Entrega Estoque Mínimo Curva ABC LEC Giro dos Estoques

Gestão de Estoque Exercício
8) As Lojas de Calçados ABC, possuem um estoque médio de $ ,00, e um custo de mercadoria vendida ano de $ ,00. Qual o giro do estoque? 9) As Lojas vendem em média pares de calçados ao mês. O custo unitário de cada pedido é de $ 30,00 e o custo unitário de estoque é de $ 0,02. Calcule o LEC. 10) Sabendo que o CMV unitário dos calçados é de $ 50,00, qual a sua avaliação quanto ao estoque da empresa?

Gestão de Compras Gestão de Compras
Numa visão simplista, a atividade de compras representa a troca de bens e serviços por dinheiro. A moderna gestão de compras, busca a realização de parcerias, permitindo que os empresas fortaleçam a cadeia de valor. apoio tecnologia informação confiança compromisso ética fornecedor comprador

Gestão de Compras Papeis do Departamento de Compras
O objetivo do depto. de compras, assim como o res-tante da empresa, é adicionar valor e para tal precisa: julgar entre o preço oferecido e o custo total de aquisição (incluindo estocagem, logística, impos-tos, tarifas, etc). garantir encomendadas que permitam a manu-tenção das atividades da empresa, com o menor custo total e qualidade adequada. acompanhar as tendências de disponibilidade e preços dos insumos, assegurando o fornecimento.

Gestão de Compras Papeis do Departamento de Compras Depto. Compras
valor qualidade relacionamento tendências Depto. Compras continuidade custo-benefício abastecimento seleção fornecedores negociação

Gestão de Compras Relacionamento com Fornecedores
Fornecedores são (normalmente) fonte importante do financiamento de capital de giro. Através do contínuo processo negocial entre empresa e fornecedor, vão sendo estabelecidas as políticas de relacionamentos, contemplando: prazos de pagamento; multas e juros em caso de atraso; descontos para pagamentos antecipados; etc.

Estratégias Integradas de Compras e Vendas
Nível de Atividade e Investimentos em CDG Nível de Atividade política de crédito política de relacionam. c/ fornecedores Volume de Vendas Volume de Compras PMR Investimentos em clientes (Contas a Receber) PMC Financiamento de fornecedores (Fornecedor) PME Outros Financiamentos (Salários Impostos, etc.) CF e Carga Trib. Investimentos em estoques (Estoques) Financiamento do Capital de Giro Recursos Onerosos nível ideal de estoque

Estratégias e Políticas de Compras e Vendas Compras a vista e Vendas a prazo, pioram a liquidez e aumentam a rentabilidade, enquanto Compras a prazo e Vendas a vista, melhora a liquidez e reduzem a rentabilidade Liquidez Vendas a vista Compra a prazo Compras a vista Vendas a prazo Rentabilidade

Custo de Capital e ROI em Capital de Giro Aparentemente, os recursos financiados pelos fornecedores não são onerados por juros. Na prática, a possibilidade de adquirir descontos na aquisição de produtos e serviços pagos a vista, indicam que tal forma de financiamento, possui encargos financeiros embutidos. Da mesma forma, quando concede descontos para pagamentos a vista, a empresa deixa claro que os investimentos em recebíveis também geram retorno.

Estratégias (Compras e Vendas) e Criação de Valor Compra Venda Critério de Compras (desconsiderando falta de liquidez) Critério de Venda (desconsiderando alavancagem vendas) desconto fornecedor retorno c/ financ. cliente a Vista a Vista custo capital custo capital desconto fornecedor retorno do financ. cliente a Vista a Prazo custo capital custo capital desconto fornecedor retorno c/ aplic. financeira retorno do financ. cliente retorno c/ aplic. financeira a Prazo a Vista desconto fornecedor retorno c/ finac. clientes a Prazo a Prazo custo capital custo capital

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