Gestão de Projetos Aula 1 Conceitos Prof. Dr. Luiz L. Menezes 1.

Apresentação em tema: "Gestão de Projetos Aula 1 Conceitos Prof. Dr. Luiz L. Menezes 1."— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de Projetos Aula 1 Conceitos Prof. Dr. Luiz L. Menezes 1

2 Prof. Luiz Menezes (luiz.menezes@fgv.br)
Engenheiro Industrial - FEI Mestre em Administração e Finanças FEA –USP. Doutor em Controladoria e Contabilidade FEA - USP Ex- Presidente da BDO Consulting e responsável pelos projetos na America Latina de 1983 a 2003 Membro do Comitê Internacional de Consultoria da BDO Binder Internacional e responsável pelas operações na America Latina de 1990 a 2003. Consultor convidado da FGV Projetos. Professor convidado da FGV – PEC . Professor convidado da FEI – IECAT.

3 Objetivos da Disciplina
Perceber onde há projetos e como distinguem dos processos contínuos Conscientizar sobre as competências requeridas para o sucesso em projetos Desenvolver a atitude empreendedora Explorar fundamentos da metodologia adotada pelo PMI – Project Management Institute Praticar técnicas de planejamento de projetos 3

4 Bibliografia Recomendada
KERZNER, Harold (2002) Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman. MEREDITH, Jack R. & MANTEL, S.J. (1985) Project Management: a managerial approach. New York: John Wiley, 484 p. PMI – Project Management Institute (2004) PMBOK Guide – Um guia para o conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – versão oficial em português. Philadelphia: PMI, 3a. ed. 4

5 Você tem um Projeto Pessoal ?
“O ser humano precisa realizar três coisas na vida: ter um filho, plantar uma árvore e escrever um livro” 5

6 Você tem um Projeto Pessoal ?
A sociedade atual nos estimula a lutar por nossos projetos Sobre quem não tem projetos pessoais, dizemos: “ele não sabe o que quer”; “está deixando a vida passar”; “não tem ambição alguma” Ser empreendedor é ser capaz de gerir muitos projetos pessoais simultâneos 6

7 Exemplos de Projetos Pessoais - O que há de comum ?
Criar seu próprio negócio Adquirir ou reformar imóvel Casar e ter filhos Fazer longa viagem ao exterior Obter título de Mestre ou Doutor Escalar na carreira profissional Projetos para aposentadoria 7

8 O que há de comum nos projetos pessoais?
Planejamento Começo, meio e fim! Objetivo Dedicação – carga de trabalho Perseverança/persistência FOCO Informação e conhecimento

9 Sabemos isolar nossos projetos do que é corriqueiro ou cotidiano
Projetos e o Cotidiano Sabemos isolar nossos projetos do que é corriqueiro ou cotidiano Quanto mais projetos em execução, maior o grau de empreendedorismo, maior a mudança de vida no médio prazo Sem projetos, as conquistas pessoais dependem apenas de sorte 9

10 Atributos do Projeto Pessoal
Filtro mental discrimina o que é projeto do que é corriqueiro Projeto e tudo que se “deixar rolar” não tende a ocorrer – é desafio ou ambição Na vida corriqueira, criamos rotinas automáticas para não ter que planejar; nos projetos, planejamos para evitar surpresas desastrosas 10

11 Atributos do Projeto Pessoal
Projeto é o sonho viável, onde há compromisso de executar – o resto é devaneio ou alucinação Criar negócios é a essência de ser empreendedor Nos projetos há rituais de abertura e comemoração Há prioridades entre projetos – e mudam conforme a chance de sucesso (compensação psicológica) 11

12 Dinamica O que há de comum nos exemplos de projetos pessoais?
Grupos de 4 pessoas .

13 Tradução precisa em português: projétil
Conceito de Projeto Project no inglês deriva do latim projicere, significa lançar adiante (realizar no futuro) Tradução precisa em português: projétil Não confundir com projetos de arquitetura e engenharia (desenhos e especificações), equivalem ao inglês design 13

14 Definições – PMI, 2004 Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único Programas são grupos de projetos gerenciados de forma coordenada Portfolio Subportfolio Project Program Subprogram Projects Porta-fólios são agrupamentos de projetos e programas que visam atender objetivos empresariais 14

15 Escritório de Projetos
Definições – PMI, 2004 Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office) É uma unidade organizacional que centraliza e coordena os projetos. Pode operar como um contínuo, desde o apoio (treinamento, softwares, políticas e procedimentos) até a real direção e responsabilidade sobre os projetos 15

16 Programa – Exemplo EMBRAER
EMBRAER: cerca de 40 anos, >20000 funcionários e carteira de US$ 15 bilhões Jato Executivo com 350 pedidos firmes de 23 países Entra em operação em 2008 Produção anual de 120 a 150 a partir de 2009 16

17 Programa – Exemplo EMBRAER
17

18 Porta-fólio – Exemplo SEBRAE
AL Flor. na Zona da Mata MG Flor. Região Barbacena BA Flor. Maracás SC Flor. em Santa Catarina PA Flor. Brejo Paraibano DF Flor. no Distrito Federal RS Flor. Vale dos Sinos Carteira FLORICULTURA 18

19 Porta-fólio – Exemplo SEBRAE
Cada carteira ou port-fólio contém diversos projetos Cada projeto tem objetivos de desenvolvimento econômico local Em conjunto esses projetos atendem objetivos estratégicos daquela indústria ou setor Gerir port-fólio é estabelecer prioridades, promover troca de conhecimentos de modo a criar sinergia no setor 19

20 Port-fólios, Programas e Projetos
Intervenção estratégica Prioridades dinâmicas Resultados sistêmicos Port-fólio ou Carteira Fizemos a combinação certa e oportuna de projetos e programas? Resultados alcançados Sinergia de escopo e de escala Aprendizado compartilhado Programa Eram os projetos certos? Metas: custo, prazo, qualidade e escopos Adicional: desempenho, confiabilidade, rentabilidade Projeto Fizemos certo o projeto? Fonte: Adaptado de T. J. COOKE-DAVIES, (2002) “The Real Success Factors on Projects”, International Journal of Project Management,Volume 20 Number 3, April 2002 pp 20

21 Exemplos de Projetos Setor público: Projeto Itaipu, Projeto Carajás, Projeto Veículo Lançador de Satélites, Projeto Genoma Setor privado: nova unidade, novo produto, mudança organizacional, projetos estratégicos e projetos especiais (fusão, cisão, mudança societária) Terceiro setor: projetos educacionais, culturais, de geração de renda, para vítimas de violência; voluntariado corporativo 21

22 Projetos nas organizações
Explode o número de projetos e programas nas organizações: 1 projeto para cada 10 funcionários (ou 1 para 5 em organizações empreendedoras) Causas: Maior vontade empreendedora Maior pressão pela competitividade Mudanças externas (leis, orientação do consumidor, globalização) exigem projetos estratégicos 22

23 Projetos nas organizações
Quanto mais projetos realizam, maior o dinamismo empresarial Organizações não estão satisfeitas com a quantidade de projetos que realizam 23

24 Lado Sombrio Há mais projetos do que capacidade de realizá-los
Alguns projetos são estratégicos, outros são obrigatórios, há os que existem em função de interesses difusos Há programas de vulto e longo prazo de implantação, misturados a pequenos projetos de melhoria 24

25 Lado Sombrio Os participantes das equipes temporárias de projeto desconhecem a metodologia Os líderes de projetos têm vocação para a liderança, mas não passaram por treinamento específico. Aprender “na raça” não é sistemático e sim pragmático – cria vícios 25

26 Lado Sombrio A abordagem baseada em projetos é adotada em inúmeras organizações, conflitando com o modelo mental de administração por processos contínuos O contexto atual de maior complexidade, risco e incerteza requer a abordagem por projetos, mais adequada porque resulta em flexibilidade, pró-atividade e foco em resultados. 26

27 Conseqüência Medidas de sucesso: Sucesso inequívoco - ~10%
Sucesso parcial - ~30% Insucesso em atingir metas - ~60% Expectativa de dirigentes: sucesso em todos os projetos Como atingir 100% de sucesso? 27

28 Frases Desmotivadoras
“Tem que ralar para obter sucesso” “Tudo é improviso, com jeitinho dá” “Tem que rezar para obter circunstâncias favoráveis e atores tolerantes” “Tem que resolver os problemas à medida que surgem” 28

29 Frases Desmotivadoras
“Metodologia é para sermos controlados” “A vida é assim”, “fizemos o possível”, “melhor é impossível” “Torço para o próximo projeto ser melhor” 29

30 Solução: aplicar metodologia sistematicamente
Nivela por cima os resultados obtidos e reduz a chance de insucessos Aprende com o sucesso avaliando os fracassos Reduz o esforço, otimiza os recursos disponíveis, aumenta os ganhos Reduz a ocorrência de problemas, acidentes e riscos; 30

31 Solução: aplicar metodologia sistematicamente
Substitui a especulação por informação confiável sobre o desempenho Amplia a governabilidade da execução do projeto Substitui o fatalismo pela ação pró-ativa e empreendedora Deixa de ser Vítima da situação para tornar-se Protagonista da realização dos projetos 31

32 Classificação de Projetos
Operacionais Estratégicos Melhoria de produtos Melhoria de atendimento a clientes Melhoria na logística Novos negócios, Projetos Especiais Desenvolver novos produtos/serviços Desenvolver alianças e parcerias Mudanças no posicionamento estratégico Externos Modificar operações e processos Aprimorar qualidade e/ou desempenho Desenvolver competências Desenvolver sistemas Mudanças organizacionais Mudanças culturais Mudanças em Políticas e Procedimentos Internos 32

33 Quais os projetos no seu ambiente de trabalho?

34 Atributos de um Projeto
Fruto de vontade empreendedora Ambicioso e desafiador, porém viável Temporário, tem ciclo de vida pré-determinado (time-limited) Marcado por objetivos (goal-driven) Único, não é rotina (one-shot) Sempre contém riscos e incerteza 34

35 Objetivos de um Projeto
Custo: todo projeto requer estabelecer um orçamento de referência (estimativa de custo convertida em compromisso para a execução) Prazos: todo projeto tem um prazo limite ou um para cada etapa de execução. Esses prazos são chamados de datas-marco (milestone no inglês), pois balizam a execução 35

36 Objetivos de um Projeto
Qualidade: compõe-se de: qualidade do produto do projeto, qualidade da implantação e gestão e qualidade percebida Desempenho: há objetivos ligados ao desempenho da execução do projeto, sejam eles produtividade ou efetividade da gestão, como também objetivos ligados ao desempenho do produto, depois de implantado o projeto 36

37 Objetivos de um Projeto
Resultados Esperados: rentabilidade esperada, aproveitamento de oportunidade mercadológica, atendimento a demandas sociais, aprendizagem e evolução da metodologia de gestão 37

38 O que há de especial na Gestão de Projetos?
Cuidar da concepção, execução e testes de aceitação do projeto; Otimizar e racionalizar o conjunto dos objetivos de custo, prazos, qualidade, desempenho e resultados esperados; 38

39 Havia Gestão nesses Projetos?
39

40 Origens do Gerenciamento de Projetos
Europa: reconstrução pós-guerra, 1945 Brasil: Usina de Estreito (Furnas, 1962) Metrô de São Paulo, 1974 Orçamento-Programa (Lei de 1998) 40

41 Três eras do Gerenciamento de Projetos
Tradicional (1960 a 1985): dominado pelos setores de defesa, aeroespacial e de construção, com equipes exclusivas e privilegiando os custos 41

42 Três eras do Gerenciamento de Projetos
Renascença (1985 a 1993): a metodologia passa a ser aplicada a pequenos projetos, gerenciados por equipes multidisciplinares sem dedicação exclusiva, enfatizando decisões coletivas; passam a ser usados microcomputadores com software específico para o gerenciamento de projetos 42

43 Três eras do Gerenciamento de Projetos
Moderno (1993 em diante): organizações passam a reconhecer que os aspectos quantitativos e comportamentais mudaram tanto que tornam necessário diferenciar a metodologia atual da antiga. 43