Liderança: autoridade e legitimidade

Apresentação em tema: "Liderança: autoridade e legitimidade"— Transcrição da apresentação:

1 Liderança: autoridade e legitimidade
A atuação do Diretor como líder do processo pedagógico da escola

2 “O líder é um agente de institucionalização que oferece orientação a um processo que, de outra maneira, ocorreria mais casualmente ou estaria mais sujeito aos acidentes e circunstâncias da história" (SELZNICK, 1971)

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4 Um pouco de teoria não faz mal a ninguém...

5 Modelos de liderança Max Weber Autoridade tradicional Autoridade Carismática Autoridade Racional/legal

6 Autoridade tradicional O modelo tradicional baseia-se na consideração de procedimentos como legítimos uma vez que sempre teriam existido e aceitos em nome de uma tradição reconhecida como válida. São exemplos de autoridade tradicional as práticas hereditárias judaicas e islâmicas.

7 Autoridade Carismática Esse modelo se assenta nas relações pessoais entre um grupo e um indivíduo considerado exemplar. O líder, neste modelo, é considerado legítimo por seus seguidores e, em certo sentido, é sempre revolucionário, na medida em que se coloca em oposição consciente a algum aspecto estabelecido na sociedade em que atua. Os costumes tradicionais são derrubados e a lógica da ordem existente é descartada. Exemplo de autoridade carismática Jesus ou Maomé.

8 Autoridade Racional/legal Esse modelo se fundamenta na crença da legalidade das normas e no direito dos que ocupam os cargos (SENNETT, 2001). A autoridade, neste modelo, mantém-se segundo uma ordem impessoal e universalista, ou seja, qualquer um que seja capaz de cumprir as obrigações de um cargo está apto a ocupá-lo.

9 Este último modelo identifica-se com a forma de provimento de cargo de diretor de escola no estado de São Paulo. Avaliado em provas, que demonstrem a sua capacidade técnica, o diretor é investido no cargo e considerado o líder da equipe. Ele possui a autoridade racional/legal estabelecida, mas pode carecer da autoridade legítima que influencia pessoas e as mobiliza na prática de ações conjuntas.

10 Autoridade e legitimidade

11 Autoridade [...] sempre podemos saber quando existe o sentimento de autoridade numa sociedade: é quando as pessoas obedecem voluntariamente a seus governantes. Se têm que ser coagidas, é porque não consideram legítimos esses governantes. (Richard Sennett 2001, p.36) grifo do autor).

12 Legitimidade Podemos dizer que uma autoridade é legítima quando há obediência incondicional às diretrizes que provêm de uma determinada fonte, ou seja, quando um grupo acata as proposições do líder, tendo-o como altamente capacitado para o exercício de suas funções e por entender essas proposições como o melhor para todos (BALL, 1994; SENNETT, 2001).

13 Autoridade legítima X Controle autoritário

14 Liderança escolar: os diferentes estilos de atuação Para Stephen Ball (1994) o papel do diretor é fundamental para a compreensão da micropolítica da escola e sua atuação se dá de diferentes maneiras, as quais classifica como "estilos de liderança", sendo eles: o interpessoal, o administrativo, o político antagônico e o político autoritário.

15 Segundo o autor, um estilo é a maneira de agir frente a situações corriqueiras ou inusitadas; é um processo ativo que se dá mediante a ação conjunta e não um conjunto de deveres, funções e responsabilidades.

16 Atividade Estilos de Liderança: estudos de caso

17 De chefe a líder De Organização a Instituição

18 VOCÊ É UM CHEFE OU UM LÍDER?

19 Vídeo Diferença entre chefiar e liderar

20 Gestores e líderes... “não estamos diante de conceitos sinónimos; vários são os líderes (efectivos) em contexto escolar que não exercem funções de gestão organizacional, bem como inúmeros serão os gestores escolares (absorvidos e dependentes das tarefas administrativas e técnicas) que ‘não fazem ideia’ do que significa liderar.” (Jorge Adelino da Costa, 2000)

21 “Idealmente, um gestor devia ser um líder. [
“Idealmente, um gestor devia ser um líder. [...] Os lideres funcionam em acção, os gestores quase sempre em reacção. Os objectivos destes são definidos pela necessidade de fazer executar normas; os daqueles pelo desejo de novas abordagens e novas opções.” (Abílio da Fonseca, 2000)

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23 Organização Instituição Philip Selznick (1971) Silva Júnior (2013) Organizações – caráter provisório; estruturas que podem ser alteradas apenas por determinação legal; restrita às questões internas; eficiência técnica Instituição – supõe permanência e transcendência; orientações e interesse concentrados em assuntos sociais importantes; voltada às questões sociais, eficiência política.

24 Da Teoria à Prática

25 Ferramentas de Gestão SWOT (F. O. F
Ferramentas de Gestão SWOT (F.O.F.A), Ciclo PDCA, Folhas de Verificação, Fluxograma, Diagrama de Causa e Efeito, Histogramas, Programa 5S, entre outros.

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27 PDCA “Ciclo de Aprendizado” (PQGF, 2004) ou “Ciclo de Deming” ou PDCA, sigla em inglês que significa Planejar, Desenvolver (executar), Controlar (checar, avaliar) e Agir (inovar, aperfeiçoar ou padronizar) (SEBRAE, 2003). planejamento - execução de ações - avaliação do executado - recondução de ações.

28 O PDCA foi introduzido nas empresas para superar a deficiência entre o rigor no planejamento e o descuido na execução (ausência de acompanhamento).

29 O que temos na rede: (P) Planejar (D) Desenvolver
Elaborar planos de ação e colocá-los em prática

30 (C) Checar/controlar Como temos feito isso
(C) Checar/controlar Como temos feito isso? Observar que: O que não se pode medir não pode ser gerenciado.   Os indicadores são fundamentais no sucesso de gestão. Como vamos saber se estamos melhor do que ontem, em determinado aspecto se não possuímos dados concretos?

31 (A) Agir É preciso possuir ações corretivas para garantir que os desvios detectados sejam corrigidos.

32 Que registros temos? Prêmio Gestão Escolar Plano de Gestão quadrienal PAP – Plano de Ação Participativo

33 Cinco Dimensões da Gestão
Gestão Pedagógica Gestão de Resultado Educacionais Gestão Participativa Gestão de pessoas Gestão de Serviços e Recursos Planilhas de Ações

34 Planilha 1 Gestão Gestão pedagógica
Gestão Prioridade ou problema Objetivos Metas ou resultados Ações Gestão pedagógica Trabalhar as habilidades com maior dificuldade detectadas nas avaliações Internas e em Processo (SEE) Sanar as dificuldades detectadas e melhorar o desempenho dos alunos Aumentar em 100% o desempenho dos alunos nas Avaliações Internas e em Processo Intervenções específicas para alcançar as habilidades não dominadas

35 Planilha 2 Ações Período Público Alvo Recursos Responsáveis Avaliação Gestão Pedagógica Intervenções específicas para alcançar as habilidades não dominadas Ano letivo Alunos Avaliações periódicas e simulados e avaliações em processo com recursos da APM/DMPP e verba específica. Equipe gestora e professores Acompanhamento e divulgação dos resultados para toda equipe escolar, pais e alunos através de gráficos e planilhas

36 Atividade: análise e reflexão sobre os registros das Planilhas do Plano de Gestão

37 Analisando a planilha reflita se você acrescentaria algum item que facilite  o acompanhamento das ações

38 A importância dos registros como apoio à rotina de trabalho

39 PROGESTÃO – MÓDULO III (2007) “Ao assumirmos o papel de gestores de uma escola, nos defrontamos com uma série de situações conflitantes e imprevisíveis que, na maioria das vezes, nos fazem perder a direção, pois passamos o dia tentando resolver problemas de diversas naturezas. Lembrando-se disso, veja como a ação de um gestor de escola é relatada no fragmento a seguir”:

40 7h05min – Organizei a entrada do turno, busquei o microfone e o equipamento de som para cantarmos uma canção (o que se repete todos os dias) e ajudei a organizar as filas para ir com as professoras para as salas de aula. 7h15min – No final da canção, quatro filas permaneceram no pátio porque as professoras ainda não haviam chegado. 7h20min – Uma professora chega, mas tem de passar suas matrizes de textos no mimeógrafo. Pedi que ela fosse com a turma para a sala de aula, porque que eu resolveria o problema 7h30min – Chega mais uma professora. Ainda tive de providenciar atividades para duas outras turmas, levando-as para assistir, na biblioteca, a um vídeo sobre ecologia. 8h – Estavam me aguardando três pais de alunos para conversar, mas eu ainda tinha que rodar as matrizes. Enquanto atendia os pais, chegaram várias corres­pondências, as quais eu deveria assinar. Num dos envelopes estava escrito projeto pedagógico. 9h – A professora manda um aluno pegar as folhas mimeografadas. Explico a ela que, tão logo consiga rodar as matrizes, eu levaria as cópias à classe.

41 11h – Distribuo nas salas de aula os bilhetes sobre o recesso
11h – Distribuo nas salas de aula os bilhetes sobre o recesso. Volto para ver a correspondência, abro o envelope e leio: "Como promover a construção coletiva do projeto pedagógico?" Ouço um tumulto no pátio: os alunos que terminaram as avaliações estão sendo dispensados pelos professores antes do término do horário (mesmo sabendo que isso não é permitido). Sigo com as turmas sem professores para a sala de aula e ficamos aguardando o sinal. Quase me esqueci de que hoje é o meu dia de dar o sinal... Amanhã espero poder fazer alguma coisa... 9h30min – Após o intervalo, seis alunos são encaminhados para conversar com a direção, devido a um problema de disciplina gerado durante o intervalo. Ainda tenho que ver o que fazer com as duas turmas que continuam sem professora. 10h – Deixo que as duas turmas fiquem jogando bola no pátio, mas sem perturbar os professores. Ainda tive que redigir, rodar e distribuir, antes do final do horário, um bilhete avisando sobre o recesso que se aproxima.

42 Tendo em vista o exemplo de rotina citado, como você, Diretor de escola, inclui em sua agenda de trabalho o acompanhamento do processo pedagógico?

43 Orientações de como acompanhar o processo pedagógico da escola
- Reunião semanal com o PC; - Alinhamento do ATPC; - Discutir dificuldades dos professores a partir do acompanhamento de uma ou mais situações completas de aprendizagem; - Discutir com o PC os resultados/indicadores de cada classe confrontando-os com as Planilhas do Plano de Gestão; - Discutir com o PC o Plano de Ensino de cada docente e a porcentagem de cumprimento do Currículo; - Discutir os conceitos de avaliação

44 TAREFA PARA A PRÓXIMA REUNIÃO Visando efetivar o acompanhamento sistemático do diretor, na condução do processo pedagógico da escola e do trabalho do PC, propomos: 1- Durante o mês de julho, reunir-se semanalmente com o PC para refletir/alinhar as ações; Analisar as planilhas do Plano de Gestão e do PAP para verificar quais ações deram certo, quais deixaram de acontecer, quais necessitam de ajustes; Promover ações de replanejamento para encaminhamentos necessários junto a toda equipe escolar. 2- Construir uma Agenda da rotina do diretor, para continuidade das reuniões semanais com o PC e vice-diretor da escola, a partir da primeira semana do mês de agosto, conforme segue: Descrever a rotina de seu trabalho do início ao término do seu expediente escolar durante três dias; Após os três dias elaborar a agenda.  

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46 Obrigada a todos!