Gestão Financeira – Dinâmica Local 1

Apresentação em tema: "Gestão Financeira – Dinâmica Local 1"— Transcrição da apresentação:

0 Gestão Financeira – Dinâmica Local 1
(1) A empresa de grampos GRAMPÃO tem um projeto. A GRAMPÃO pretende montar uma fábrica de pregos de aço, chamado de projeto PREGÃO. Não existe um prazo pré-fixado para a vida útil dessa fábrica de pregos, ela pode durar 50 anos ou até muito mais. O fluxo de caixa projetado para o primeiro ano é $10.000,00 e não existe perspectiva de crescimento para os fluxos de caixa desse projeto ao longo do tempo. Você consultou analistas do mercado e lhe informaram que o risco beta desse projeto é 2,6. Em publicações especializadas, você leu que a taxa RF é 12% ao ano e o esperado retorno do mercado, 20% ao ano. Qual é o valor do projeto PREGÃO? CAPM Kp = RF + βp (Erm – RF) Kp = 0,12 + 2,6 (0,20 – 0,12) Kp = 0,12 + 0,208 = 0,328 = 32,8* Perpetuidade Vprojeto = FC1 / Kp Vprojeto = / 0,328 Vprojeto = $ ,8

1 Gestão Financeira – Dinâmica Local 1
(2) A empresa de equipamentos odontológicos DENTÃO tem um projeto. A DENTÃO pretende montar uma fábrica de próteses dentárias plásticas, chamada de Projeto Sorriso. Não existe um prazo pré-fixado para a vida útil dessa fábrica de próteses, ela pode durar 50 anos ou até muito mais. O fluxo de caixa projetado para o primeiro ano é $25.000,00 e não existe perspectiva de crescimento para os fluxos de caixa desse projeto ao longo do tempo. Você consultou analistas do mercado, que lhe informaram que o risco beta desse projeto é 2,8. Em publicações especializadas, você leu que a taxa RF é 10% ao ano e o esperado retorno do mercado, 17% ao ano. Qual é o valor do projeto Sorriso? CAPM Kp = RF + βp (Erm – RF) Kp = 0,10 + 2,8 (0,17 – 0,10) Kp = 0,10 + 0,196 = 0,296 = 29,6% Perpetuidade Vprojeto = FC1 / Kp Vprojeto = / 0,296 Vprojeto = $ ,46

2 Gestão Financeira – Dinâmica Local 1
(3) A firma de comércio exterior COMEX tem um projeto “na gaveta” pronto para ser implementado. Trata-se de um projeto de exportação via internet chamado, pelos funcionários da firma, de Projeto EXPINT. A vida útil projetada para o Projeto Expint é de 3 anos. Acredita-se que, após esse período, novas tecnologias tornarão esse projeto obsoleto, devendo então ser abandonado e ter seus ativos imobilizados vendidos ao final do terceiro ano. O fluxo de caixa projetado para o primeiro ano é $ ,00, o fluxo de caixa para o segundo ano é $ ,00 e o fluxo de caixa para o terceiro ano é $ ,00. O valor de venda dos ativos imobilizados -máquinas e equipamentos- a serem vendidos ao final do terceiro ano é projetado para aquela data -final do terceiro ano- como sendo 30% do valor dos investimentos necessários hoje para implementar o Projeto Expint. Você consultou analistas do mercado, que lhe informaram que o risco beta desse projeto é 1,4. Em publicações especializadas, você leu que a taxa RF é 8,50% ao ano e o esperado retorno do mercado, 16% ao ano. O investimento necessário para implementarmos esse projeto hoje é $ ,00. Qual é o VPL do Projeto Expint? Você investiria nesse projeto? CAPM Kp = RF + βp (Erm – RF) Kp = 0, ,4 (0,16 – 0,085) Kp = 0, ,105 = 0,190 = 19,0%

3 Valor Presente dos FCs + Valor Presente do Residual
Gestão Financeira – Dinâmica Local 1 (3) Continuação... Solução Ano 1 2 3 Investimento Fluxos de Caixa Venda de Ativos 60.000 Valor Presente (FCs) / (1+0,19)1 / (1+0,19)2 / (1+0,19)3 Valor Presente (Res.) / (1+0,19)3 Valor Presente Valor Presente dos FCs + Valor Presente do Residual , ,95 = ,42 VPL VP – Custos ,42 – = ,42

4 Solução do Projeto Expint – HP 12C
Gestão Financeira – Dinâmica Local 1 (3) Continuação... Na HP 12-C Solução do Projeto Expint – HP 12C Visor Teclas CHS g CF0 g CFj 19 i f NPV ,4 VPL

5 Solução do Projeto Expint – HP 12C
Gestão Financeira – Dinâmica Local 1 (3) Continuação... Na HP 12-C Solução do Projeto Expint – HP 12C Visor Teclas CHS g CF0 g CFj 19 i f NPV ,4 VPL

6 Gestão Financeira – Dinâmica Local 1
(4) Seus sócios acreditam que devem investir na compra de uma fábrica de computadores que produz um único modelo “Noteboook Executivo”. As vendas previstas são unidades desse notebook por ano, durante 5 anos. Os custos variáveis são de $680,00 por unidade. Os custos fixos são $ ,00 por ano. Acredita-se que a vida útil desse modelo seja de 5 anos. Após esses 5 anos, você pretende vender a fábrica de computadores por $ ,00. Considere que a taxa de desconto adequada ao risco desse negócio seja de 25% ao ano. A alíquota do imposto de renda é 30%. Sua equipe de vendas acredita que possa vender cada computador por $1.800,00. A fábrica de computadores está à venda por $ ,00. Afinal, qual é sua decisão? Compra a fábrica ou não? Use o VPL para tomar sua decisão.

7 Solução do Projeto Notebook – HP 12C
Gestão Financeira – Dinâmica Local 1 (4) Continuação.... Solução Ano 1 Faturamento (-) Custos Variáveis (-) Custos Fixos (=) LAJIR (-) IR (=) FCO Solução do Projeto Notebook – HP 12C Visor Teclas PMT FV 25 i 5 n PV ,4 VP (-) (-) Custos (=) VPL Solução Ano 1 2 3 4 5 Investimento Fluxos de Caixa 5.600 7.600

8 Gestão Financeira – Dinâmica Local 2
(1) Na última reunião de diretoria, você ficou encarregado de analisar e dar um parecer sobre um projeto em engenharia genética: pílulas contra calvície. Suas pesquisas indicam que você poderá vender unidades por mês desse produto por $180,00 a unidade durante 18 meses. Os custos variáveis são 68,00 por unidade. Os custos fixos são $$ ,00 por mês. Especialistas acreditam que esse produto estará ultrapassado em 18 meses, quando as vendas devem cessar por completo. Você vai precisar investir um total de $ ,00 - valores de hoje. Você acredita que poderá vender, no mercado de segunda-mão as máquinas e os equipamentos utilizados por $ ,00 - ao final dos 18 meses. A alíquota do imposto de renda é 40%. A taxa de desconto adequada ao risco dos investimentos nesse tipo de produto é 5% ao mês. Qual é sua decisão?

9 Solução do Projeto Notebook – HP 12C
Gestão Financeira – Dinâmica Local 2 (1) Continuação... Solução Ano 1 Faturamento (-) Custos Variáveis (-) Custos Fixos (=) LAJIR (-) IR – 40% (=) FCO Solução do Projeto Notebook – HP 12C Visor Teclas PMT FV 5 I 18 N PV VP (-) (-) Custos (=) VPL Solução Ano 1 2 3 17 18 Investimento Fluxos de Caixa 4.800 9.300

10 Solução Perpetuidade com g* Valor Presente (-) Custo (=) VPL
Gestão Financeira – Dinâmica Local 2 (1) Você pretende abrir uma fábrica de escovas para dentes. Os investimentos necessários são $ ,00. Os fluxos de caixa líquidos que você espera obter são de $ ,00 anuais no primeiro ano, com um crescimento de 2% ao ano em condições de perpetuidade. Considere que a taxa de retorno adequada seja 15% ao ano. Qual é o VPL desse projeto? Solução Perpetuidade com g* VP = FC1 / (k-g) Valor Presente / (0,15 – 0,02) ,77 (-) Custo (=) VPL ,77

11 Solução Perpetuidade Valor Presente (-) Custo (=) VPL
Gestão Financeira – Dinâmica Local 2 (2) O Sr. Armando tem um projeto de implantar uma fábrica de martelos no sul do estado visando o mercado externo. Os investimentos necessários são $ ,00 e os fluxos de caixa líquidos esperados são de $ ,00 por ano em condições de perpetuidade sem crescimento algum. A taxa de retorno esperada é 25% ao ano. Qual é o VPL do projeto do Sr. Armando? Solução Perpetuidade VP = FC1 / k Valor Presente / 0,25 (-) Custo (=) VPL

12 Cálculo do Custo de Capital Cálculo do Ponto de Equilíbrio Econômico
Gestão Financeira – Dinâmica Local 3 (3) Você pretende abrir uma fábrica de escovas de dentes. Os investimentos necessários são $ ,00. Os custos fixos anuais são $80.000,00. Os custos variáveis são de $1,20 por cada escova produzida. O custo do capital é 20% ao ano. O preço de venda de cada escova é $2,00. A vida econômica útil desse projeto é 5 anos. A alíquota do imposto de renda é 30%. Não existe valor terminal - residual- algum. Considere a depreciação linear, para todos os ativos, ao longo da vida útil da fábrica. Qual é a quantidade mínima de escovas que você deve produzir e vender, a cada ano, para atingir o ponto de equilíbrio econômico? Considere que a previsão de vendas seja estável, sem crescimento. Cálculo do Custo de Capital CHS PV 20 i 20 5 n 5 0 FV PMT ,95 Cálculo do Ponto de Equilíbrio Econômico Q = [CF + Custo Capital – (IR*CF) – (IR*Depreciação)] / [P-CV – (IR*P) + (IR*CV)] [ – (0,3*80.000) – (0,3* )] / [2 – 1,2 – (0,3*2) + (0,3*1,20)] escovas de dente

13 Gestão Financeira – Dinâmica Local 3
(4) A BUSSOLA, fabricante de bússolas para embarcações, está, atualmente, vendendo seu único modelo de bussola que fábrica por $1.500,00 a unidade. As vendas (todas a crédito) do ano mais recente foram de unidades. O custo variável unitário é $800,00 e o custo fixo anual total é de $ ,00. A empresa esta pretendendo flexibilizar os padrões de crédito e espera-se que essa medida acarrete um acréscimo de 20% nas vendas, para unidades anuais, um aumento no período médio de cobrança do seu nível atual de 45 para 60 dias, e um aumento no nível atual de devedores incobráveis de 4% para 6% sobre as vendas. A taxa de juros simples que os banco cobram para descontar as duplicatas da empresa é de 4% ao mês (desconto simples). Deve a BUSSOLA flexibilizar seus padrões para concessão de crédito? Solução: Para determinar se a BUSSOLA deve adotar padrões de crédito mais flexíveis, é necessário calcular o seu efeito sobre a contribuição adicional aos lucros, decorrentes das vendas, o custo do investimento marginal em duplicatas a receber e o custo marginal com devedores incobráveis.

14 Contribuição adicional aos lucros
Gestão Financeira – Dinâmica Local 3 (4) Continuação Contribuição adicional aos lucros Aumento de vendas 20% nas vendas – unidades Lucro marginal $ $ 800 = $ 700/unidade Lucro adicional $ 700 / unidade x unidades = Incremento nos custos com Desconto de Duplicatas Plano atual (45 dias de prazo) unidades a $ cada = Faturamento de $ Custo para descontar as duplicatas 0,04 (taxa de juros) x $ x 1,5 mês (45 dias) = $ Incremento nos custos com Desconto de Duplicatas Plano proposto (60 dias de prazo) unidades a $ cada = Faturamento de $ Custo para descontar as duplicatas 0,04 (taxa de juros) x $ x 2,0 mês (60 dias) = $ Custo adicional $ $ = $

15 Custo marginal dos Devedores Duvidosos
Gestão Financeira – Dinâmica Local 3 (1) Continuação (2) Custo marginal dos Devedores Duvidosos Plano atual (4% vendas) 0,04 x $ 1.500/unidade x unidades = Plano proposto (6% vendas) 0,06 x $ 1.500/unidade x unidades = Custo adicional $ $ = Resultados da flexibilização da política de crédito Contribuição adicional aos lucros pelas vendas $ (-) Custo adicional com desconto $ (-) Custo adicional com Devedores Duvidosos $ (=) Contribuição líquida $ Haverá contribuição POSITIVA no valor de $ ,00 com a flexibilização das condições de crédito. Conclusão = SIM, podemos flexibilizar as normas para concessão de crédito.

16 Projeto A Projeto B Projeto C
Gestão Financeira – Dinâmica Local 2 (1) Calcule os pontos de equilíbrio operacional, contábil e econômico para os seguintes projetos (assuma um único produto sendo produzido em cada projeto). Assuma depreciação linear e valor terminal igual a zero: Projeto A Projeto B Projeto C Investimento 35.000 20.000 Vida útil do projeto 10 anos 12 anos Tx. Custo de Capital 20% a.a 15% a.a Tx. IR 35% 40% 20% Preço de venda $ 3/unidade $ 25/unidade Custo Variável $ 1/unidade $ 13/unidade Custo fixo anual $ 1.500 $ 1.000 Assuma que a demanda de mercado para o produto produzido pelo projeto A seja unidades por ano e que a capacidade instalada seja unidades por ano. Assuma que a demanda de mercado para o produto produzido pelo projeto B seja unidades por ano e que a capacidade instalada seja unidades por ano. Assuma que a demanda de mercado para o produto produzido pelo projeto C seja 800 unidades por ano e que a capacidade instalada seja 400 unidades por ano. Quais destes projetos são viáveis?

17 Projeto A Projeto B Projeto C
Gestão Financeira – Dinâmica Local 2 (1) Calcule os pontos de equilíbrio operacional, contábil e econômico para os seguintes projetos (assuma um único produto sendo produzido em cada projeto). Assuma depreciação linear e valor terminal igual a zero: Projeto A Projeto B Projeto C Investimento 35.000 20.000 Vida útil do projeto 10 anos 12 anos Tx. Custo de Capital 20% a.a 15% a.a Tx. IR 35% 40% 20% Preço de venda $ 3/unidade $ 25/unidade Custo Variável $ 1/unidade $ 13/unidade Custo fixo anual $ 1.500 $ 1.000

18 Cálculo do Ponto de Equilíbrio Operacional
Gestão Financeira – Dinâmica Local 2 (1) Projeto A Cálculo do Ponto de Equilíbrio Operacional PQ = CV * Q + CF Q = CF / (P-CV) 1.500 /(3 – 1) 750 unidades Cálculo do Ponto de Equilíbrio Contábil Depreciação R$ / 10 = R$ 3.500 Q = [C + D – (IR*CF) – (IR*D)] / [P – CV – (IR*P) + (IR*CV)] [ – (0,35*1.500) – (0,35*3.500)] / [3 – 1 – (0,35*3) + (0,35*1) 2.500 unidades

19 Cálculo do Ponto de Equilíbrio Econômico
Gestão Financeira – Dinâmica Local 2 (1) Projeto A Cálculo do Ponto de Equilíbrio Econômico Custo de capital CHS PV 20 i Q = 10 n 0 FV PMT 8.348,30

20 Cálculo do Ponto de Equilíbrio Econômico
Gestão Financeira – Dinâmica Local 2 (1) Você quer analisar a viabilidade de um negócio de venda de cachorro quente em carrocinhas espalhadas pela cidade. O preço de cada sanduíche, praticado no mercado é $2,00. Os custos variáveis são de $0,80 (pão $0,30 e salsicha $0,50). Os custos fixos para você manter a carrocinha são de $1.500,00 mensais (limpeza, gás, pneus, garagem). Você só vende cachorro quente!!! A carrocinha nova custa $4.000,00. A vida útil da carrocinha é 5 anos, sem valor de revenda. A taxa de retorno esperada é 4% ao mês. O seu negócio é formal e seu IR é 20%. Determinar o Break Even Operacional, Contábil e Econômico. Considere a depreciação como linear em 60 meses. Cálculo do Ponto de Equilíbrio Econômico Q = [CF + Custo Capital – (IR*CF) – (IR*Depreciação)] / [P-CV – (IR*P) + (IR*CV)] [ ,3 – (0,35*1.500) – (0,35*3.500)] / [3 – 1 – (0,35*3) + (0,35*1)] 6.230 sanduíches / mês

21 Projeto A Projeto B Projeto C
Gestão Financeira – Dinâmica Local 2 (1) Calcule os pontos de equilíbrio operacional, contábil e econômico para os seguintes projetos (assuma um único produto sendo produzido em cada projeto). Assuma depreciação linear e valor terminal igual a zero: Projeto A Projeto B Projeto C P.E Operacional 750 84 P.E Contábil 2.500 223 P.E Econômico 6.230 504 433 O projeto A é inviável, pois tanto a capacidade de produção, quanto a demanda do mercado por este produto estão abaixo do ponto de equilíbrio Econômico O projeto B é viável, pois tanto a capacidade de produção, quanto a demanda do mercado por este produto estão acima do ponto de equilíbrio Econômico O projeto C é inviável, pois tanto a capacidade de produção, quanto a demanda do mercado por este produto estão abaixo do ponto de equilíbrio Econômico

22 Ano 1 2 3 4 5 Número de veículos Preço Pedágio CV CF Alíquota IR
Gestão Financeira – Dinâmica Local 2 (1) CASO 1: O governo federal está abrindo uma licitação que visa à privatização, por um período de 5 anos, de uma estrada rodoviária que liga duas importantes capitais. O preço mínimo estipulado para o leilão é de $ ,00. Pergunta-se: quanto você poderia oferecer nesse leilão, para vencer essa licitação? Qual será o lucro que você poderá ter com esse projeto? Observação: Na prática, os períodos para privatização são mais longos, situam-se em torno de 25 anos. Porem para efeitos acadêmicos e práticos de facilitar a nossa análise em sala de aula, vamos considerar esse prazo como sendo de apenas 5 anos. Outras informações relevantes... • Custos fixos e variáveis e fluxo de veículos previsto para essa estrada nos próximos 5 anos: Ano 1 2 3 4 5 Número de veículos 1.000 1.200 1.400 1.600 1.800 Preço Pedágio 2,00 2,50 3,00 3,5 4,0 CV 0,80 0,90 1,00 1,2 1,4 CF 400 450 500 550 600 Alíquota IR 30% Taxa de retorno média 25,2%

23 Ano 1 2 3 4 5 Faturamento (-) CV (-) CF (=) Lucro Bruto (-) IR
Gestão Financeira – Dinâmica Local 2 (1) CASO 1: O governo federal está abrindo uma licitação que visa à privatização, por um período de 5 anos, de uma estrada rodoviária que liga duas importantes capitais. O preço mínimo estipulado para o leilão é de $ ,00. Pergunta-se: quanto você poderia oferecer nesse leilão, para vencer essa licitação? Qual será o lucro que você poderá ter com esse projeto? Observação: Na prática, os períodos para privatização são mais longos, situam-se em torno de 25 anos. Porem para efeitos acadêmicos e práticos de facilitar a nossa análise em sala de aula, vamos considerar esse prazo como sendo de apenas 5 anos. Outras informações relevantes... • Custos fixos e variáveis e fluxo de veículos previsto para essa estrada nos próximos 5 anos: Ano 1 2 3 4 5 Faturamento 2.000 3.000 4.200 5.600 7.200 (-) CV 800 1.080 1.400 1.920 2.520 (-) CF 400 450 500 550 600 (=) Lucro Bruto 1.470 2.300 3.130 4.080 (-) IR 240 441 690 939 1.224 (=) LL = FCO 560 1.029 1.610 2.191 2.856 VP FCs 560 / (1,25)1 1.029 / (1,25)2 1.610 / (1,25)3 2.191 / (1,25)4 2.856 / (1,25)5 447,28 656,46 820,38 891,71 928,4 VP 3.744,23

24 Cenário A Cenário B Cenário C 3.744.234
Gestão Financeira – Dinâmica Local 2 (1) CASO 1: O governo federal está abrindo uma licitação que visa à privatização, por um período de 5 anos, de uma estrada rodoviária que liga duas importantes capitais. O preço mínimo estipulado para o leilão é de $ ,00. Pergunta-se: quanto você poderia oferecer nesse leilão, para vencer essa licitação? Qual será o lucro que você poderá ter com esse projeto? Observação: Na prática, os períodos para privatização são mais longos, situam-se em torno de 25 anos. Porem para efeitos acadêmicos e práticos de facilitar a nossa análise em sala de aula, vamos considerar esse prazo como sendo de apenas 5 anos. Outras informações relevantes... • Custos fixos e variáveis e fluxo de veículos previsto para essa estrada nos próximos 5 anos: Cenário A Cenário B Cenário C VP (-) Custos (=) VPL Devemos ir ao leilão, iniciar fazendo a oferta p elo preço mínimo de $ ,00 e, conforme outras ofertas sejam colocadas, podemos subir nossa oferta até um limite superior – que não deve ser atingido – de $

25 Gestão Financeira – Dinâmica Local 2
(2) Temos um projeto já em negociações para construção do shopping center AMADEUS no terreno de propriedade da igreja. As negociações estão andando no seguinte sentido; a igreja entra com o terreno, nosso grupo banca a construção do shopping com capital próprio e o explora por seis anos. Após seis anos o prédio volta para a igreja e nosso grupo retira-se. Teremos seis anos para construir e explorar o shopping. A exploração do shopping se dará exclusivamente pelo aluguel das unidades (lojas) que são todas idênticas e por esta razão deverão render o mesmo aluguel. Isto significa que teremos seis anos para investir, e receber de volta os investimentos com lucro. Devemos atender a taxa de retorno mínima de 2% ao mês. O trabalho dos senhores é verificar a viabilidade econômica deste projeto. Calculem a TIR, VPL, Período Pay Back, e o break even, que em nosso caso será o índice de ocupação mínimo do shopping. A construção devera demorar 2 anos. Os senhores receberão relatórios semestrais sobre os quais deverão analisar os indicadores de performance. Informações úteis: Custo da construção, em moeda de hoje, é $600,00 por metro quadrado (media, inclui elevadores, areia, cimento, ferragens e tudo o mais). Área do pavimento padrão (projeção vertical) é metros quadrados. Numero de andares com lojas é 5 andares. Numero de andares de garagens é 2 andares. Numero de lojas em cada pavimento padrão é 35 lojas por andar. Aluguel padrão é $10.000,00 mensais. IR incidente sobre operação de alugueis é 15% sobre o lucro. Despesa operacional é custo Fixo mensal para manutenção do shopping $ ,00. Custos variáveis para cada loja são $1.000,00 mensais. Considere que não existe depreciação contábil.

26 Fluxo de Caixa p/ sócios
Gestão Financeira – Dinâmica Local 2 (2) Continuação... Custos para construir: Cálculo da metragem quadrada: metros quadrados/pavimento x 7 pavimentos Cálculo da metragem quadrada: m2 (b) Custos de construção: m2 x R$ / m2 = R$ (c) Número de lojas 35 x 5 = 175 lojas (d) Fluxo de Caixa durante as operações (aluguel após as obras) Fluxo de Caixa p/ sócios Número de lojas 175 Aluguel médio/loja $ Faturamento $ (-) Custos Fixos (-) Custos Variáveis $ (=) LAJIR $ (-) IR (15%) $ (=) Lucro Líquido $

27 Solução do Projeto A – HP 12C
Gestão Financeira – Dinâmica Local 2 (2) Continuação... Calculando VPL e TIR na HP-12C Solução do Projeto A – HP 12C Visor Teclas CHS g CF0 g CFj 24 g Nj 48 f IRR XXXX TIR 2 i f NPV XXXXX VPL

28 Solução do Projeto A – HP 12C Solução do Projeto A – HP 12C
Gestão Financeira – Dinâmica Local 2 (2) Continuação... Calculando o Payback Solução do Projeto A – HP 12C Visor Teclas PV 24 n 2 i PMT FV $ VF Custo em t0 $ Custo no fim das obras Solução do Projeto A – HP 12C Visor Teclas PV PMT 2 I FV n Payback 32

29 Cálculo do Ponto de Equilíbrio Econômico
Gestão Financeira – Dinâmica Local 2 (2) Continuação... (b) Calculo da taxa de ocupação Sabendo que fizemos os cálculos todos considerando taxa de ocupação de 100% e observamos que temos lucro neste projeto, agora vamos calcular a taxa de ocupação (em termos percentuais) que nos coloca no limite entre lucro e prejuízo. *** - Depreciação é zero Ponto de Equilíbrio Econômico Cálculo do Ponto de Equilíbrio Econômico Custo de capital ,8 CHS PV 48 n 2 i 0 FV PMT Custo do Capital ,51 Cálculo do Ponto de Equilíbrio Econômico Q = [CF + Custo Capital – (IR*CF) – (IR*Depreciação)] / [P-CV – (IR*P) + (IR*CV)] [ – (0,15* ) – (0,15*0)] / [ – – (0,15*10.000) + (0,15*1.000)] 137,8 lojas ou seja, 138 lojas Taxa mínima ocup. 138 / 175 = 78,8%

30 Gestão Financeira – Dinâmica Local 2
(2) Continuação... VPL = $ (b) TIR = 2,65% (c) Payback 32 meses de operação do shopping após estar pronto, ou seja, 56 meses a partir da data zero (hoje), considerando que a construção leve exatamente 24 meses (d) Taxa de ocupação mínima: 78,8%