Scrum Gestão ágil de projetos. Ana Rouiller Glaucia Peres Igor Macaúbas Marcos Pereira.

Apresentação em tema: "Scrum Gestão ágil de projetos. Ana Rouiller Glaucia Peres Igor Macaúbas Marcos Pereira."— Transcrição da apresentação:

1 Scrum Gestão ágil de projetos

2 Ana Rouiller Glaucia Peres Igor Macaúbas Marcos Pereira

3 sete maravilhas do mundoplanetas vizinhos pacotes turísticosesportes meios de transportemúsicas contato com a agência Araçatuba logo da empresaroupas adequadas melhores cidadespraias hospedagemmergulhos formas de pagamentoatmosfera

4 VejaOuçaFale

5 “A maioria das nossas suposições sobre negócios, tecnologia e organizações têm pelo menos 50 anos. Elas tem sobrevivido ao seu tempo. Como resultado, estamos pregando, ensinando, e praticando políticas que estão cada vez mais desalinhadas com a realidade, e são contra produtivas.” Peter Drucker (1909-2005)

6 31% são cancelados 53% custam o dobro do estimado Apenas 16% são completados no prazo e custo estimados * dados do CHAOS report

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8 Falta de envolvimento do usuário Requisitos e especificações incompletas Falta de suporte da direção Falta de Pessoas e Recursos

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14 Falhar é uma maneira muito forte de aprendizado, mas é preciso parar de apontar culpados

15 “Jogar a culpa dos problemas nas pessoas envolvidas é mais do que contra produtivo, é deixar uma situação ruim pior ainda.” Mary Poppendieck

16 Manifesto Ágil

17 Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas

18 Software Funcionando mais que documentação abrangente

19 Colaboração mais que negociação de contratos

20 Responder às mudanças mais que seguir um plano http:// www.agilemanifesto.org

21 Olá, Scrum!

22 RUGBY

23 Scrum é um processo iterativo e incremental para desenvolvimento de produtos.

24 O objetivo é entregar o máximo de valor de negócio* possível no menor tempo * Foco no ROI – Retorno de investimento

25 Scrum é também um meio de evidenciar os problemas

26 Mas Scrum não é bala de prata* * Não mata vampiros & afins * Exige trabalho duro e comprometimento

27 P D C A Plan, Do, Check, Act

28 PLANEJAMENTO

29 EXECUÇÃO

30 CHECAGEM

31 Retrospectiva e melhoria contínua

32 O processo não é avaliado enquanto está rodando

33 Tipos de Processos

34 “É típico adotar a abordagem de modelagem definida quando os mecanismos subjacentes pelos quais um processo opera são razoavelmente bem entendidos. Quando o processo é muito complexo para ser definido, a abordagem empírica é a escolha apropriada.” (Ogunnaike and Ray, Oxford University Press)

35 Processo definido vs Processo empírico

36 Desenvolvimento de software não é um processo que gera as mesmas saídas para as mesmas entradas

37 Processos empíricos

38 Complexos, caóticos ou seus detalhes ainda não são conhecidos

39 Atividades podem ser cíclicas e tem duração com muitas variações

40 É difícil estimar tempos de execução

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42 Fixar a maior quantidade possível de parâmetros

43 Parâmetros de contexto Tempo, Esforço, Time Parâmetros de entrada Itens a fazer, Prioridades, Estimativas Parâmetros de saída Objetivos, Critérios de avaliação

44 Exatamente o que Scrum faz!

45 Ciclo Scrum

46 Fonte: http://www.mountaingoatsoftware.com/scrum

47 TIMEBOX!

48 Product Backlog

49 O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios

50 O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios

51 O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios

52 O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios

53 O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios

54 O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios

55 O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios

56 Escrevendo ESTÓRIAS

57 Como “ usuário do sistema ” Quero “ funcionalidade ” Para “ valor de negócio ” Mike Cohn

58 CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO criam entendimento sobre quando a tarefa está pronta

59 Testáveis Independentes NegociáveisValor para o clienteEstimáveisSmallTestáveis

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62 TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o cliente Estimáveis SmallTestáveisIndependentes

63 TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o clienteEstimáveis Small TestáveisIndependentesNegociáveis

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65 PAPÉIS responsabilidades

66 Fonte: http://www.implementingscrum.com

67 Scrum tem poucos papéis: Product Owner, Time, Scrum Master

68 Product Owner * *Me dá, me dá, me dá, me dá!

69 Criar e compartilhar uma visão do projeto

70 Tomar decisões continuamente sobre os itens do product backlog

71 Escrever e priorizar itens de backlog

72 Validar software no final de cada Sprint

73 Estabelecer e manter o plano de entregas

74 Tomar decisões pensando no ROI do projeto

75 Scrum Master * *Mãe, quando eu crescer, quero ser Scrum Master.

76 Trabalhar com o Product Owner

77 Cuidar do time

78 Manter o processo funcionando

79 Disseminar o Scrum na empresa

80 Garantir comunicação entre todos os envolvidos

81 Time * *Tudo eu! Tudo eu!

82 RESPONSÁVE L por entregar os itens do sprint backlog

83 COMPROMISSO para entregar um incremento funcional de software

84 Estimar itens do backlog

85 Gerenciar o próprio progresso

86 Auto organizados para entregar o que o PO quer

87 Times Scrum

88 7±27±2

89 multi funcionais disciplinares

90 auto sustentáveis

91 Cerimônias

92 Todas com timebox

93 Reunião de ESTIMATIVA

94 Scrum foca em tamanho e não em duração

95 Estimar em tamanho relativo é mais simples

96 Sprint PLANNING 1

97 O que é estratégia? “O conceito de estratégia, em grego strateegia, em latim strategi, em francês stratégie...”

98 Sprint Planning 1 : Product Backlog Capacidade da equipe Condições do Negócio Revisa Considera Organiza Objetivos da Sprint Itens selecionados do backlog Aceite do time

99 Sprint PLANNING 2

100 PO não precisa participar

101 design de software feito para as estórias

102 Sprint Backlog

103 É um planejamento tático da equipe

104 Em Scrum, as táticas são voláteis e de responsabilidade do time

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106 Daily Scrum

107 Deve responder a três perguntas : O que fiz desde a ultima Daily Scrum? O que espero fazer até a próxima Daily Scrum? O que está impedindo o progresso? Impedimentos reportados aqui

108 Review

109 Sprint Review : O que significa “ pronto ”? Time deve ter um critério técnico para indicar o que significa pronto! Incrementos funcionais são apresentados ao Product Owner e interessados

110 Consequências do Review : Estórias não concluídas voltam para o product backlog Atualizar Product Backlog para remover itens que a equipe implementou inadvertidamente Scrum Master trabalha para reformular a equipe

111 Consequências do Review : Product Backlog é repriorizado para tomar vantagem dos incrementos apresentados Decidir se haverá ou não outra Sprint

112 Retrospectiva

113 O que aprendizado é

114 O que aprendizado não é

115 Cometer os mesmos erros e esperar resultados diferentes

116 Aprender é desapontar expectativas, mas não procure culpados

117 Diretiva Primária

118 “Não importa o que descobrimos, nós entendemos e realmente acreditamos que cada um fez o melhor trabalho que pode considerando: O que era conhecido, suas habilidades, os recursos disponíveis e a situação no momento.” (Kerth, Project Retrospectives, 2001)

119 Passos para a Retrospectiva

120 Saídas : Backlog de melhorias do time Backlog de melhorias para a empresa Os backlogs devem ser priorizados por importância

121 Onde, Quando, Quem?

122 Quando as retrospectivas não funcionam

123 O facilitador controla demais a reunião

124 Little less conversation, more action, please

125 Conflito de interesses

126 O formato é muito repetitivo

127 O facilitador não se prepara

128 Itens de ação mal formulados

129 Monitorando a Sprint

130 Sprint Burndown

131 Sprint Burn Up

132 Capacidade

133 Problemas comuns na adoção de Scrum

134 Product Owner pouco presente Sem Visão Sem release plan Sem product backlog

135 Product Backlog não é mantido Falta estimativa Falta priorização Falta acompanhamento

136 Se as cerimônias não acontecem Falta planejamento Falta comprometimento para entregas PO pode aceitar itens que não estão prontos

137 Sem retrospectivas Falta de uma maneira de melhorar o trabalho do time Mesmos erros acontecem sempre Impedimentos não são removidos

138 O que é difícil em Scrum? Detalhes podem escapar se não for gerenciado corretamente Criar e manter um Product Backlog requer trabalho

139 Resumo da ópera

140 É um processo ágil para gerenciar e controlar trabalho É um embrulho para as práticas existentes de engenharia É uma aproximação coletiva, iterativa e incremental, onde requisitos mudam rapidamente

141 Controla o caos de interesses e necessidades conflitantes

142 É uma forma de detectar e remover obstáculos que entrem no desenvolvimento e entregas

143 É melhorar a comunicação e maximizar cooperação

144 Não é uma metodologia completa e com o carimbo de um fornecedor

145 ?

146 Scrum Gestão ágil de projetos

147 marcos@swquality.com.br

148 http://delicious.com/macaubas http://delicious.com/marcospereira http://scrumalliance.org http://br.groups.yahoo.com/group/scrum-brasil/ http://macaubas.com http://marcospereira.wordpress.com/

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