disciplina: Logística curso: Engenharia de Produção

disciplina: Logística curso: Engenharia de Produção
Prof. Dr. Miguel A. Sellitto

Discussão inicial: operações logísticas integradas

Porque estudar logística
O valor envolvido é cada vez maior, principalmente após o surgimento do global sourcing e do e-commerce; É desafiadora: torna-se cada vez mais complexa, sabe-se pouco e faltam modelos de fácil manejo; É estratégica: cada vez mais a logística decide negócios; Está desequilibrada: faltam profissionais e empresas que façam a diferença; O interesse por estudos logísticos é recente no Brasil; Talvez a logística seja a melhor chance de sucesso no mercado atual brasileiro.

Definição original de logística
Logística é o ramo da arte militar que trata de transportar, abastecer, movimentar e alojar as tropas participantes de operações militares; Algumas palavras relacionadas ao uso militar: Francês: loger, alojar; Italiano: loggia, local de armazenagem; Alemão: lager, local de ressuprimento; Português: loja, alojamento.

Evoluções na definição
“O processo de planejar, implementar e controlar, de um modo eficiente, o fluxo e a armazenagem de produtos, serviços e da informação com ele relacionada, desde o ponto de origem até ao ponto de consumo, satisfazendo as necessidades dos clientes” Council of Logistics Management, 1991

Evoluções na definição
“É a parte do processo da cadeia de suprimento, que planeja, implementa e controla, de um modo eficiente e eficaz, o fluxo e a armazenagem de produtos, serviços e da informação com ele relacionada, desde o ponto de origem até ao ponto de consumo, satisfazendo as necessidades dos clientes” Council of Logistics Management, 1998

Definição atual “A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas), através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo, com agilidade.” (Christopher, 2007).

Operações logísticas Obtenção de materiais:
especificação, seleção, negociação e compra; Fluxo ao longo da cadeia de suprimentos: transporte, inspeção, armazenagem, movimentação interna, abastecimento, coleta e disposição dos rejeitos; Fluxo ao longo da cadeia de distribuição: embalagem, formação de carga, formação de rota, transporte, armazenagem intermediária, transbordo, entrega; e Fluxo de informações nos dois sentidos.

Operações logísticas e satisfação de clientes
Dos dez principais fatores de satisfação de clientes, segundo pesquisa de consultoria, seis têm a ver com funções logísticas. 1. Gerenciamento dos problemas com pedidos; 2. Informação e acompanhamento do pedido; 3. Entrega na data prometida; 4. Entrega imediata a partir de estoque; 5. Condição do produto na entrega; 6. Informação sobre características do produto; 7. Contato com o representante de vendas; 8. Atendimento integral do pedido; 9. Desempenho do produto; e 10. Atendimento de pedidos urgentes. Fonte: Price, Waterhouse & Coopers

Agregação de valor pela logística
Valor de localização: colocação de itens no ponto em que agreguem valor à operação; Valor de temporização: armazenagem de itens até o momento em que passem a agregar valor à operação; e Valor de seqüenciamento: entrega de itens na seqüência em que agregam valor à operação.

Dimensões de agregação de valor pela logística
Qualidade: Conformidade às exigências de clientes; Custo: Operações devem prover ganho de escala; Entrega: Devem ter velocidade e confiabilidade; e Flexibilidade: A cadeia deve poder variar seus atributos de entrega.

As grandes funções da logística
Planejamento: previsão da demanda de itens requeridos pela operação; Suprimento e estocagem: aquisição, recebimento, inspeção, guarda e abastecimento dos itens requeridos pela operação; e Armazenagem e distribuição: guarda e entrega de itens requeridos por clientes. Retorno após o uso: coleta e reaproveitamento de embalagens e materiais.

Subsistemas logísticos
Planejamento: Estipula uma previsão de materiais e serviços a serem requeridos pela cadeia logística; Suprimentos: Compreende o agrupamento de materiais de várias origens e a coordenação dessa atividade com a previsão da demanda de produtos ou serviços; Distribuição: É a movimentação e o transporte de produtos acabados entre a operação, armazenagem intermediária, CD´s, comércio e o consumo; e Logística reversa: ocupa-se do retorno e do reprocessamento de embalagens e resíduos resultantes do uso do produto.

Enfoques estratégicos da logística
Avanços na tecnologia: a otimização no projeto do sistema de informações permite a gestão integrada dos componentes logísticos; Mudanças econômicas: a globalização, o aumento das incertezas, os menores ciclos de vida dos produtos e as maiores exigências de serviços tornam a logística uma fonte potencial criadora de vantagem competitiva.

Vantagem competitiva através da logística
produtividade baixa alta criação de valor livre mercado liderança em custo diferenciação competitividade ganho de escala enfoque p. ex: um supermercado que compra em grande escala e faz entrega personalizada logística

O ciclo de operações logísticas
Planejamento da Produção Previsão de Vendas Fornecedor Suprimentos Operações Distribuição Comércio Consumo materiais + informação informação pagamentos

Canais de distribuição
São formados por organizações que participam do processo de entrega de produtos a clientes; Podem utilizar operadores logísticos, empresas capazes de atuar com multimodais, armazenagem, rastreamento de cargas, que podem participar no todo ou em partes do processo logístico de atendimento a clientes; Podem operar com modularização, unitização de cargas e postergação de atividades.

Operador Logístico O operador logístico é uma empresa prestadora de serviços, especializada em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento, que agrega valor aos produtos e serviços de seus clientes e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços de gestão de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Fonte: ABML – Associação Brasileira de Movimentação e Logística, 1999.

Evolução do conceito de logística integrada
Operação Aquisição Fornecedor Distribuição Cliente 1ª Fase 2ª Fase 3ª Fase

Integração logística: ampliando o escopo
fornecimento compras fabricação distri- buição consumo fluxo de materiais fluxo de informação fluxo reverso

Fluxos elementares combinados
fornecimento fabricação distribuição venda consumo Fluxo de informação Fluxo de materiais

O avanço na integração Suprimentos Logística Integrada Distribuição
Previsão de demanda Compras Processamento de pedidos Planejamento de produção Planejamento de materiais Recebimento e estocagem Movimentação de materiais Armazenagem de produtos Planejamento da distribuição Despacho de pedidos Embalagem Serviço ao cliente Visão fragmentação Integração parcial Integração total Suprimentos Distribuição física Logística Integrada

Sistema logístico integrado: a rede
fornecedor fabricação distrib. venda Consumo

Evolução da Logística após 2.000 até 1990 1970 até 1950
visão sistêmica do negócio, alianças estratégicas, canais compartilhados de distribuição, integração estratégica, operadores logísticos visão sistêmica inclui fornecedores e canais de distribuição integração flexível, sistemas de informação visão sistêmica da empresa e fornecedores integração de informações integração rígida, visão sistêmica otimização dos transportes atuação segmentada por empresas, visão funcional gestão de estoques gestão de compras movimen-tação de materiais, visão funcional SCM e efficient consumer response (ECR) gestão da cadeia de suprimentos (SCM) logística integrada integração com a distribuição adminis-tração de suprimen-tos após 2.000 até 1990 1970 até 1950

Prática em grupos Escolher um arranjo de empresas conhecido que operam em conjunto (fornecedores, fabricantes, distribuidores, varejistas etc.); Mapear as principais operações logísticas: recebimento de materiais, inspeção, armazenagem, transporte, abastecimento, processamento, distribuição, consumo; Mapear as principais informações que circulam entre os membros do arranjo; e Apresentar ao grande grupo.

Arranjos logísticos interorganizacionais

Arranjos logísticos interorganizacionais
Arranjos logísticos nascem quando várias empresas, espontaneamente ou não, cooperam em busca de objetivos, ou, ao menos, aproveitam-se individualmente, de vantagens de competição que surgem pela existência do arranjo; Cada arranjo tem uma característica específica, mas todos podem ser explicados pelo conceito de complexidade.

Arranjos logísticos: complexidade
Complexidade não é o oposto de simplicidade, é o oposto de linearidade; Por exemplo, em um arranjo logístico, a empresa A se relaciona com a empresa B; Se a empresa C entrar ou sair do arranjo e a relação entre A e B não for afetada, o sistema logístico é linear; Se a entrada ou saída de C afetar a relação entre A e B, então o sistema logístico é não-linear e, portanto, complexo.

AA XX BB CC B C

AAC XX BBC B C

AA XX BB CC B C

XX B C ABC B D C

Não é possível explicar um arranjo complexo explicando apenas as relações entre as partes, duas a duas; é necessário explicar as relações entre todas as partes; Toda parte afeta e é afetada por todas as demais partes e, à medida que o arranjo cresce, o número de relações cresce mais do que linearmente; Muitos arranjos logísticos não são lineares, pois uma empresa pertencente ao arranjo afeta e é afetada por todas as demais.

Arranjos logísticos: tipologia
Uma tipologia completa de arranjos logísticos excede ao presente objetivo. Por ora, citam-se: Cadeia de suprimentos (supply-chain); Rede de cooperação (networks); Cadeia produtiva (filière); Aglomerações (clusters); APL (arranjos produtivos locais); e Distritos industriais. Cada um destes arranjos tem características específicas.

Cadeia de suprimentos: há uma empresa focal que concentra a governança da cadeia, impõe restrições, tem primazia estratégica e cujos objetivos variam pouco (cadeias automotivas); Rede de cooperação: operam com objetivos específicos similares, mas a governança é difusa e varia conforme variam os objetivos temporários (malharias da serra gaúcha);

Cadeia produtiva: operam com o mesmo objetivo global, mas cada empresa tem seu objetivo específico, que contribui de modo diferente para o objetivo global (cadeias agro-alimentares); Aglomerações: as empresas têm objetivos globais e específicos diferentes, são concorrentes, mas aproveitam-se de vantagens que a aglomeração geográfica oferece (vale do silício, clusters calçadistas).

APL (arranjos produtivos locais): diferem dos clusters por associarem proximidade geográfica e especialidade, explorando especificidades estratégicas e beneficiando-se da proximidade entre agentes e recursos de produção (móveis de Gramado); Distritos industriais: a competitividade nasce da exploração compartilhada de recursos dependentes de iniciativas institucionais, públicas ou privadas (distritos industriais em municípios, pólos industriais).

Arranjos logísticos: informação
Uma maneira de avaliar a complexidade de um arranjo é calcular a quantidade de informação necessária para descrever as relações ativas; O entendimento da complexidade presente no arranjo logístico ajuda a especificar as necessidades de informação; Modelos que simplificam a complexidade logística ajudam a explicar o arranjo e especificar as informações requeridas para a gestão.

Gestão da cadeia de suprimentos (SCM)

A cadeia de suprimentos (SC)
F C empresa focal atacado varejo consumo . logística de aquisição logística de fabricação distribuição GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCM) fluxo de materiais fluxo de informações fornecimento compras vendas Fonte: adaptado de SLACK, N . et al. Administração da Produção. S. Paulo: Atlas, 2001

Gestão da cadeia de suprimento
“É a integração dos processos-chave de negócio, entre o cliente final e os fornecedores de produtos, serviços e informação, que acrescentam valor, quer para os clientes quer para as outras entidades investidoras” The Global Supply Chain Forum, 1998 Supply Chain Management (SCM) é a integração dos processos industriais e comerciais, que pode partir do consumidor final ou do fornecedor inicial, gerando produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente e para os membros da cadeia.

O conceito de SC Uma Cadeia de Suprimentos (SC) pode ser definida como: os processos que envolvem fornecedores e clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado; as funções dentro e fora de uma empresa focal, que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes; todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o primeiro fornecedor de fornecedor até o último cliente de cliente, em quatro processos básicos: planejamento; abastecimento; fabricação e entrega.

O conceito de SC Razões para a formação de cadeias de suprimento:
Reduzir investimentos em estoques na cadeia; e Melhorar os serviços ao consumidor; Muitas funções e empresas participam do esforço de reduzir estoques e melhorar serviço; Inserir na cadeia quem tem vantagens particulares de custo e de serviço pode resultar em competitiva para a cadeia; Um melhor sistema de informação pode reduzir a necessidade de estoque de segurança de insumos e produtos acabados.

Vantagens observadas em SC
Vantagens particulares de empresas podem resultar em vantagem para a cadeia como um todo; Pode ajudar a criar uma vantagem competitiva: Gerenciar a cadeia de suprimentos como uma entidade unificada, se a cadeia focar em: (i) redução de custos operacionais, (ii) melhorar o serviço ao consumidor; e (iii) reduzir estoques; Gerenciar a informação como um todo, por um planejamento conjunto, compatibilidade das missões e filosofias corporativas; liderança definida na cadeia; política de divisão de riscos e prêmios; Gerenciar a velocidade dos fluxos físicos, financeiros e de informação dentro e entre entidades.

O conceito de SCM O desenvolvimento do gerenciamento da cadeia de suprimentos é recente na história da gestão: O termo apareceu, inicialmente, na literatura sobre logística, como uma abordagem para o gerenciamento de inventários em cadeias produtivas; O gerenciamento da cadeia de suprimentos olha através do canal inteiro, e isto é mais do que olhar somente para a próxima entidade ou nível; Tanto a estratégia como o controle devem considerar a cadeia como um todo, não apenas as empresas individualmente.

O conceito de SCM SCM é uma estratégia de governança intermediária entre integração vertical completa e sistemas em que cada membro opera independente dos demais; SCM opera em sistemas totalmente integrados: As funções são executadas dentro da empresa, mas as relações estruturais entre funções, tais como marketing e logística, são definidas pela alta administração da SC; As interações são mais previsíveis, porque o sistema opera na direção da redução de variabilidades; SCM é como o treinador de uma equipe de revezamento, que administra relacionamentos entre aqueles que passam o bastão, coordenando todo o time para vencer a corrida.

O conceito de SCM O SCM faz o canal logístico operar como uma equipe de revezamento bem preparada: O SCM olha através do canal inteiro, o que é mais do que olhar somente para a próxima entidade ou nível; Os relacionamentos são mais fortalecidos entre aqueles que passam o bastão entre si; mas Todo o time deve estar coordenado para vencer a corrida.

O conceito de SCM O objetivo de redução de estoques na SC pode ser obtido por ações estratégicas globais, conduzidas localmente nas empresas que participam da cadeia; Tempos de set-up mais curtos e corridas de produção mais curtas mantém os estoques baixos, mas aumentam os custos de produção; Redução de variabilidades em processos também reduzem a necessidade de estoques de segurança; O balanço de custos na SC pode ou não ser positivo.

Relações com os fornecedores em SC
A natureza das relações com os fornecedores pode afetar a qualidade, pontualidade e o preço; orientação competitiva: a cada negociação são buscadas vantagens. A negociação é um jogo de soma zero: se um lado perde, o outro ganha; orientação cooperativa: comprador e fornecedor cooperam e compartilham informações; coopetition: competidores cooperam até o ponto de venda e competem pela preferência do comprador.

Estrutura de uma SC Três dimensões estruturais na SC:
estrutura horizontal: é o número de camadas da SC; estrutura vertical: é o número de empresas em cada camada da SC; foco: é a posição da empresa focal na estrutura da SC; Classes de membros da SC: primários: empresas que executam atividades de agregação direta de valor; e apoio: prestam serviços de apoio às atividades primárias.

Estrutura de uma SC A SC pode ser dividida em três aninhamentos:
cadeia interna: é composta pelos fluxos de informações e de materiais que ocorre dentro do âmbito da empresa focal; cadeia imediata: é formada pelos fornecedores e clientes de conexão imediata com a empresa focal, e que são mais suscetíveis a negociações e estratégias compartilhadas; cadeia total: é formada por todas as cadeias imediatas de um setor.

Estrutura de uma SC Estrutura vertical Estrutura horizontal fornecedor
fabricação distrib. venda Consumo Estrutura horizontal Estrutura vertical

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Estrutura de uma SC F C Empresa focal: cadeia interna atacado varejo consumo . Logística de aquisição Logística interna distribuição GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS fluxo de materiais fluxo de informações fornecimento Compras Fabricação Vendas Cadeia imediata Cadeia total

O modelo SCOR para SCM O modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference) é um conjunto padronizado de boas práticas logísticas, proposto por praticantes e acadêmicos do SCC (Supply-Chain Council), que cria e usa uma linguagem comum de análise, para melhorias e benchmark; Para análise e decisão, o modelo divide a SC em: Planejamento da cadeia; Fornecimento de materiais e serviços; Produção de bens; Entrega de bens; e Retorno (de entrega e de fornecimento).

O modelo SCOR para SCM Planejamento Clientes Fornecedores Fornecimento
: Fornecimento de ordens para estoques; S2 produção contra pedidos ; S3 de engenharia; Produção M1 M2 M3 Entrega D1 Entrega de D2 D3 D 4: Entregas de atacado Clientes Fornecedores Retorno de fornecimento entrega

Estudos de caso: em grupos
Escolha uma empresa focal, descreva a cadeia logística na qual se encontra e analise as funções logísticas, descrevendo-as, identificando problemas e propondo alternativas; Use o modelo SCOR para orientar a discussão: Planejamento logístico; Abastecimento; Armazenagem; Distribuição; e Logística reversa. Apresentar ao grande grupo.

O SCM e o ciclo de vida do produto
tempo resultado do produto introdução crescimento maturidade de consumo maturidade de reposição declínio SCM eficiente SCM ágil

Níveis de relacionamento em SC
Comercial: relações de compra e venda entre empresas independentes e sem objetivos mútuos; Acordo não-contratual: objetivos mútuos; Acordo formal: contratos de gestão ou franquias; Aliança: empresas independentes com participações complementares em mercados; Integração: empresas independentes que operam como se fossem uma única unidade de negócios; Joint-ventures: participação mútua no negócio; e Verticalidade: uma empresa assume o processo da outra.

Práticas colaborativas em SC
Algumas práticas foram observadas em cadeias de suprimentos, a seguir apontadas em ordem de complexidade crescente: EDI: intercâmbio eletrônico de dados; VMI: estoque gerenciado pelo fornecedor; CR: reposição contínua; ECR: resposta eficiente ao consumidor; e CPFR: Planejamento, previsão e abastecimento colaborativo.

Tema para discussão Discuta a respeito das práticas colaborativas que a TI permite e estimula em um arranjo logístico. Descreva as cinco práticas citadas e proponha sua aplicação a casos reais de fornecimentos em sua empresa. Inclua na discussão elementos de comércio eletrônico; Apresentar ao grande grupo.

Tipologia de decisões em SCM
(i) que itens devem ser contratados com fornecedores e que itens devem ser fabricados? (ii) qual a importância relativa dos fornecimentos? (iii) que empresas devem participar da rede ou cadeia de fornecimentos? (iv) que estratégia adotar para a rede ou cadeia; e (v) dado que a rede ou cadeia está formada e a estratégia existe, como avaliar o desempenho de seus participantes e eventualmente corrigi-lo?

Decisão 1: comprar ou fabricar?
Abordagens de suporte à decisão [comprar x fabricar]; abordagens quantitativas, baseadas em variáveis medidas ou calculadas, tais como o custo de fabricação; abordagens qualitativas, baseadas em avaliações; Abordagens quantitativas têm objetividade, permitem calcular o aumento na margem de lucro da operação, mas exigem acurácia no sistema de informações e são menos sensíveis a situações complexas; Abordagens qualitativas apreendem melhor a complexidade de situações, pois se baseiam em julgamentos de especialistas.

Uma técnica qualitativa: a matriz importância X criticidade
Cada item é julgado por especialistas segundo a sua importância e a criticidade para o produto; Itens podem ser: inovações: necessitam tecnologia, mas não são essenciais para o produto final (alta importância, baixa criticidade); propriedades: são os produtos básicos (core product) da empresa (alta importância, alta criticidade); commodities: baixa tecnologia, baixa diferenciação e pouca participação no produto final (baixa importância, baixa criticidade); utilidades: itens críticos para o produto final, mas de tecnologia baixa ou acessível (baixa importância, alta criticidade).

Exemplos: indústria de transformadores inovações: controladores eletrônicos; propriedades: comutadores sob carga; commodities: parafusos e tintas; ou utilidades: vernizes e bobinas de cobre. Exemplos: indústria de micro computadores inovações: webcams e microfones; propriedades: placa de CPU e memórias; commodities: ventilador; ou utilidades: monitores e impressoras.

Sugestões de decisão: inovações: parcerias com investimento tecnológico (acreditar e investir no fornecedor); propriedades: fabricar em casa; commodities: livre-mercado e competição; ou utilidades: parcerias de longo prazo. É um erro tratar todos os fornecedores segundo a mesma estratégia: por exemplo, livre-mercado e concorrência em utilidades.

Análise gráfica Propriedade: fabricar em casa Commoditties:
criticidade importância Propriedade: fabricar em casa Commoditties: comprar em livre- mercado Utilidade: comprar em parceria de longo prazo Inovação: investir em fornecedores

Decisão 2: avaliação da importância do item no resultado do produto
A avaliação deve considerar construtos, que serão determinados pelos avaliadores: exemplos de construtos já propostos na literatura: influência no custo; influência na qualidade; influência no prazo de entrega; influência na flexibilidade; e influência no nível de serviço do produto; caso não se deseje usar construtos padronizados, é interessante que os estrategistas, em sessão de grupo focado, definam construtos específicos; e às vezes é útil dar pesos aos construtos.

Avaliação dos construtos da importância
Usa-se uma escala qualitativa para julgar os construtos; Por exemplo, seja o item mouse, em um micromputador, a ser julgado segundo o construto custo; a importância do mouse no custo de um microcomputador é: [nula = 1; baixa = 2; média = 3; alta = 4; plena = 5]. 1 2 3 4 5 nula plena

Repetir o julgamento para os demais construtos: qualidade; entrega; flexibilidade e serviço, e somar os resultados; Se todos os construtos tiverem influência nula no produto, a soma será 5; Se todos os construtos tiverem influência máxima no produto, a soma será 25; Se a soma for menor do que 16, a importância é baixa, do contrário é alta.

Do mesmo modo, usa-se uma escala qualitativa para julgar os construtos que determinam a criticidade do item; exemplos de construtos já propostos na literatura: influência no desempenho do produto; influência na reposição; influência na produtividade de fabricação; influência na tecnologia possuída pela empresa; e influência na imagem do produto ou da empresa; Se a soma for menor do que 16, a criticidade é baixa, do contrário, a criticidade é alta.

Em grupos: Para um produto de sua empresa:
Defina cinco itens críticos de fornecedores; Defina construtos de importância e criticidade; Julgue os itens segundo os construtos, calcule os escores e classifique os fornecedores; Estabeleça estratégias para os quadrantes; e Formule um sistema de avaliação de fornecedores.

Em grupos: Para o exercício anterior:
Use o método AHP (planilha em aula) para definir ponderações para os construtos; Recalcule os escores e reclassifique os fornecedores; Algum fornecedor mudou de quadrante? Se positivo, examine que construto ou fator de decisão causou a mudança.

Decisão 3: que empresas devem participar?
A decisão afeta a estrutura da rede ou cadeia; quadrante 1, livre-mercado: quanto mais empresas, melhor. A permanência da empresa depende dos resultados de curto prazo; quadrante 2, utilidades: algumas empresas devem ser convidadas e monitoradas. A permanência da empresa depende de resultados de longo prazo; quadrante 4, inovações: poucas empresas devem ser apoiadas. A permanência da empresa não depende de resultados, mas de potencial.

Considerações sobre compras
Alguns condicionantes ambientais influenciam a função; a função deixou de ser ligada apenas à capacidade de negociação, passando a ser ligada também à capacidade tecnológica; com a globalização, não é mais necessário delimitar as compras aos fornecedores da região; considerações sócio-ambientais são tão importantes quanto as tecnológicas ou econômicas; informação passou a ter mais importância na função; aquisição virtual é uma alternativa viável.

Objetivos da função compras
O objetivo global da função é garantir que os materiais e serviços requeridos por uma operação sejam fornecidos nas quantidades, especificações e prazos necessários, dentro de preços aceitáveis; Para alcançar o objetivo global, é necessário atingir objetivos intermediários; especificar os requisitos de fornecimento; ter alternativas de fornecimento; escolher os fornecedores e negociar o fornecimento; acompanhar as etapas de produção e fornecimento; avaliar o fornecimento e realimentar o fornecedor.

Objetivos da função compras
Os objetivos intermediários da função podem ser atingidos por atividades em dois blocos funcionais; gestão da aquisição; e gestão do fornecimento; A gestão da aquisição trata de interpretar os requisitos de itens; selecionar fornecedores potenciais; munir-se de informações; negociar com os fornecedores e comprar; A gestão do fornecimento trata de entender o processo de produção; acompanhá-lo; autorizar pagamentos parciais, inspecionar, receber e avaliar o fornecimento.

Cadastro e avaliação de fornecedores
Os fornecedores potenciais devem ser cadastrados e as informações organizadas em banco de dados; Cada registro de fornecedor deve conter ao menos: produtos que fabrica ou revende; localização geográfica, facilidades materiais e capacidades de produção disponíveis, modo de negociar, relacionamentos com concorrentes; capacidade financeira; dados dos fornecimentos mais recentes; histórico de avaliação de fornecimentos, segundo critérios padronizados.

Cadastro e avaliação de fornecedores
Os fornecedores potenciais devem ser pré-avaliados; auditorias anteriores à negociação que habilitam ou não o fornecedor a participar de futuras negociações; auditorias periódicas, de manutenção do cadastro; Os fornecimentos devem ser pós-avaliados segundo critérios padronizados; pontualidade e integralidade (confiabilidade) na entrega; qualidade intrínseca dos bens e serviços; custo final do fornecimento; flexibilidade no atendimento de pedidos; capacidade tecnológica e de inovação.

Exercício em grupo Escolher uma empresa e uma linha de produtos;
Descrever como opera a função compras na empresa; recursos humanos, tecnológicos e de informação; compras técnicas ou comuns; compras sob demanda ou por lotes econômicos; estratégia de aquisições por cooperação ou competição; critérios de seleção de fornecedores; critérios de avaliação de fornecimento; tipo e forma de contratação, parcerias de longo prazo.

Decisão 4: qual a estratégia de SC?
Duas meta-estratégias elementares de SCM, que devem ser detalhadas em cada caso; cadeia eficiente: ambiente previsível, demanda conhecida, pouca inovação; foco em fluxos suaves e contínuos; prioridades de competição são preço baixo, entrega pontual e qualidade de conformidade; cadeia ágil: ambiente pouco previsível, demanda incerta, muita inovação; foco em fluxos rápidos e descontínuos; prioridades de competição são a capacidade de mudar o produto e inovar o mercado.

Cenários para a decisão

Características da estratégia de cadeia

Implicações da estratégia de cadeia
Erros de estratégia em cadeias: Montar uma cadeia eficiente para uma operação ágil: prazos de entrega elevados; perda de negócios por falta de flexibilidade em volume de entregas e em prazos ou por falta de inovação; Montar uma cadeia ágil para uma operação eficiente: estoques elevados; perda de negócios por alto custo; Montar uma cadeia monolítica: partes da cadeia devem sempre ser ágeis, partes devem sempre ser eficientes, outras partes devem ser ora ágeis, ora eficientes.

A estratégia e o ciclo de vida do produto
tempo resultado do produto introdução crescimento maturidade de consumo maturidade de reposição declínio SCM eficiente SCM ágil

Decisão 5: medição de desempenho em SC
A medição de desempenho em cadeias de suprimentos é um problema ainda não resolvido; Diversas abordagens já foram propostas por pesquisadores, destacando-se três linhas: integrar indicadores individuais das empresas com indicadores sistêmicos de toda a cadeia; associar indicadores aos objetivos estratégicos da SC; usar modelos padronizados de estratégia, tais como o SCOR, para escolha dos indicadores.

Em grupos: Para a operação já estudada, do ponto de vista da empresa focal: identifique os objetivos estratégicos de cadeia; atribua importâncias relativas aos objetivos; escolha indicadores que apreendam os objetivos; escolha faixas de desempenho para os indicadores; categorize o desempenho (de ótimo a péssimo); e atribua importâncias relativas aos indicadores, sistematizando a exigência de desempenho da SC.

Sistemas de Informação em Logística

Sistemas de Informação Logística
Sistemas do nível operacional TPS (Transaction Processing Systems) Sistemas gerenciais de controle MIS (Management Information Systems) Sistemas de apoio a gestão DSS (Decision-Support Systems) Sistemas do nível estratégico ESS (Executive Support Systems) Que produtos fabricar? Quais os critérios de competição? Previsão de vendas Alternativas de fornecimento Controle orçamentário Gestão por indicadores Qual o nível de estoque? E o prazo de entrega?

Sistemas de informação em logística
Os vários sistemas são especificados segundo o estágio da cadeia de suprimento em que se encontram, de fornecedores de matéria-prima até os clientes. Alguns concentram-se em um estágio, outros integram diversos estágios; Sistema de controle de estoque em um depósito ou fábrica; Sistema de previsão de demanda, controle de níveis de estoque e cronogramas de fábricas de toda a rede.

Cadeia de suprimentos Fonte: aplog Manufatura 1 Manufatura n
Fornecedor 1 Plataforma Regional Armazém Central Consolidação Distribuidor (1, 2, ...n) Centro Distribuição Manufatura 1 Manufatura n Loja 1 Loja n Fonte: aplog Fornecedor n

Importância dos SI em logística
O fluxo de informações é importante nas operações logísticas, pois pode comunicar necessidades e procedimentos, tais como: Previsão de demandas; requisitos de fabricação e de abastecimento de linhas de produção; pedidos de ressuprimento de estoque e necessidades de movimentações nos armazéns; documentação de transporte e faturas; necessidades de retorno de materiais não-consumidos, etc.

Funcionalidade informacional
Sistema Transacional Controle Gerencial Análise de Decisão Planejamento Estratégico Entrada de pedidos Alocação de estoque Separação de pedidos Expedição Formação de preço e emissão de faturas Pesquisa entre os clientes Mensuração Financeira Custo Gerenciamento de ativos Mensuração do serviço ao cliente Mensuração da produtividade Mensuração da qualidade Programação e roteamento de veículos Gerenciamento e níveis de estoque Configuração de redes/instalações Integração vertical versus terceirização Formulação de alianças estratégicas Desenvolvimento de capacitações e oportunidades Análise do serviço ao cliente Lucratividade Fonte: Bowersox, Closs e Cooper, 2006 Status do pedido Medidas de desempenho e indicadores

Sistemas transacionais: consulta ao almoxarifado; consulta à situação de pessoal; consulta ao plano de fabricação/operações; Sistemas de informações gerenciais: gestão por indicadores de desempenho; um indicador é uma fração da realidade e seu uso isolado pode produzir decisões erradas; as vezes é melhor usar indicadores compostos e até ponderados, os índices.

Sistemas de apoio à decisão: que efetivo alocar a cada operação? qual a previsão de demanda de um item para o próximo ano? que materiais e em que quantidade manter em estoque? é melhor reformar um veículo ou comprar um novo, com outra tecnologia? que estratégia usar em uma cadeia de suprimentos (eficiência ou agilidade)? uma solução adotada foi eficaz?

Decisões apoiadas pelo SAD
Tipo de decisão Armazenagem e Localização Número de armazéns e CD’s, tamanho, localização, posição dos estoques, layout, coleta (picking) de pedidos; Transportes Seleção de modais, roteirização, mix e sazonalidade, tempos de atravessamento, quantidades e periodicidades; Processamento de pedidos Regras e prioridades para pedidos Aceleração ou postergação de pedidos; Compras Políticas de compras Seleção de fornecedores Diligenciamento de pedidos.

Modelo para escolha do tamanho do lote de compra ou transferência
Custos Totais Custo de estocagem Custo Custo do pedido Tamanho do lote

Modelo para cálculo do número de armazéns
Receita Valores financeiros Custos Totais Custo de estocagem Custo de transporte Número de pontos de estocagem

Modelo para cálculo do estoque de segurança
Custos Totais Custo de manutenção de estoques Custo Custo de reposição Estoque de segurança

Lote econômico de compra ou transferência
Q = tamanho do lote; A = custo de um pedido; D = demanda anual; i = custo percentual de guarda; C = custo do item; Im = estoque médio = Q/2; e CT = custo total da estratégia do item.

Exercícios Uma oficina compra 18 rolamentos de esferas por semana. O fabricante cobra 60$/unid, o custo de buscar e receber o pedido é de $45, o custo de guarda é 25% e a oficina faz pedidos de 390 unidades. Qual o custo total da estratégia de estoque? Qual seria o custo mínimo? Uma oficina compra uma peça por $60, a demanda é 400/ano, o custo de buscar e receber o pedido é de $20 e o custo da guarda é de 24%. Calcular o lote de compra e o custo total mínimo.

Sistemas de informação e logística integrada
A logística é um recurso gerencial capaz de agregar valor por meio dos serviços: deve atender o nível de serviço ao cliente estabelecido pela estratégia de marketing, ao menor custo possível; O modelo conceitual de logística integrada é útil para entender o papel dos sistemas de informação. Produto Praça Serviço Ao Cliente Processamento de pedidos Preço Promoção Compras ou vendas Estoques Transporte Armazenagem Modelo conceitual de logística integrada Fonte: Adaptado de Lambert (2002)

Wal-Mart Um dos maiores varejistas do mundo. Controla e gerencia suas atividades com base em TI; Objetivos estratégicos de marketing: Oferecer aos clientes um enorme sortimento de produtos, com altíssimo nível de disponibilidade, e com o menor preço do mercado; Objetivos estratégicos de logística integrada para atender ao marketing Localização de instalações segundo o princípio de saturação geográfica; Sistema de distribuição próprio; Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores; e Uso intensivo de tecnologia de informação.

Processos de negócios na cadeia suportados por softwares
Suprimento Produção Demanda Projeto Planejamento Operações Projeto do produto Projeto da cadeia Materiais Distribuição Gerenc. estoques Compras Vendas

ERP (Enterprise Resource Planning - Planejamento de Recursos Empresariais)
São sistemas integrados que armazenam, processam e organizam informações de todas as áreas, operando em plataforma unificada que integra os diversos processos; Foi concebido para a manufatura, mas tem sido usado na gestão da cadeia de suprimentos, valendo do EDI (Electronic Data Interchange), a troca estruturada de dados por meio eletrônico, entre ou dentro de empresas.

Módulos em sistema ERP Suprimento Produção Demanda Projeto
Planejamento Operações MRP DRP CRP MPS Compras Vendas Estoques Recebimento Entregas Contabilidade

Outros Sistemas de Informação Logística
CRM (Customer Relationship Management - Gestão de Relação com o Cliente) integra a gestão de aspectos relacionados ao cliente segundo um modelo de gestão de negócios. Seu objetivo principal é identificar e fidelizar clientes, procurando a satisfação total, pelo entendimento de necessidades e expectativas; WMS (Warehouse Management System – Sistema de Gestão de Armazenagem): gestão do recebimento, movimentação, armazenagem, separação e carregamento de mercadorias; gestão de recursos de instalações, equipamentos, mão-de-obra e estoque. Planejamento das necessidades de distribuição.

MPS, MRP, CRP (Master Production Schedule, Manufacturing Requirement Planning, Capacity Requirement Planning): calcula as necessidade de suprimento, liberações de ordens de compra, de expedição e de recebimento de materiais; necessidades de produção, capacidade: gargalos e programação dos recursos de produção, controle de chão-de-fábrica; DRP (Distribution Requirement Planning): calcula as necessidades de distribuição; formula e testa roteiros de distribuição e planeja os recursos de transporte, transbordo e armazenagem intermediária.

SCM (Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos): gerenciamento das entregas intermediárias e transferências entre as empresas da cadeia; coordenação das atividades de compra de materiais, manufatura e movimentação de produtos; gerenciamento de recursos e estoques intermediários; TMS (Transportation Management System – Sistema de Gerenciamento de Transporte): gerenciamento das operações de distribuição e coleta de produtos; dados de desempenho; custos da frota; controle de veículos e manutenção; simulação de roteiros e fretes.

Funcionalidades requeridas pelas operações logísticas
Gerenciamento de pedidos: entrada de pedido (manual ou eletrônica); verificação de crédito; disponibilidade de estoque; descontos e promoções; cálculo do preço; decisão de aceitação do pedido; emissão do pedido e da fatura; reserva de estoque; separação de mercadorias; diligenciamento e modificações; alocação de recurso produtivo; gerenciamento de serviços associados e eventuais retornos e devoluções.

Gerenciamento de estoques: escolha entre modelos para previsão de vendas; manutenção de dados de consumo para a previsão; cálculo dos lotes de fabricação e transferência; manutenção dos parâmetros do cálculo; escolha da técnica de controle de estoque; planejamento de necessidades de estoque, em quantidade e periodicidade; definição de objetivos e medição do desempenho do nível serviço ao cliente.

Distribuição: gerenciamento das atividades do centro de distribuição (recebimento, movimentação de materiais e armazenagem); designação da instalação para coleta e separação das mercadorias (picking); medição e controle de estoque; programação de mão-de-obra e manutenção de equipamentos; localização de lotes e ressuprimento automático de pedidos; avaliação de desempenho em nível de serviço ao cliente.

Transporte e expedição: movimentação de materiais; programação, consolidação e notificação de cargas; emissão de documentos; gerenciamento de transportadoras (seleção de modal e veículos, programação de rotas e roteirização milk-run), cálculo do frete; otimização do carregamento; e troca de informações entre embarcador, transportador e destinatário.

Suprimento: cálculo das necessidades de materiais; gerenciamento da cadeia de suprimentos; programação de instalações e pessoal; gestão dos abastecimentos permanentes e pedidos de compra negociados caso a caso; inspeção de recebimento e medição do desempenho dos fornecedores; manutenção do histórico de fornecedores.

Sistemas avançados (APS)
Como ERP´s foram desenvolvidos para manufatura, surgiram aplicativos específicos para a cadeia de suprimentos, os APS (Advanced Planning and Scheduling – Planejamento e Programação Avançada); APS também operam com módulos integrados; APS incluem um módulo de projeto de rede, dando menos importância às operações e mais ao projeto.

APS procuram não ser um conjunto de módulos fragmentados unidos por uma lógica comum, mas uma aplicação integrada: Aplicações de APS incluem: Previsão e gerenciamento da demanda; Gerenciamento de recursos produtivos e restrições; Gerenciamento das necessidades; Gerenciamento da estocagem e transferências entre as partes, incluindo transportes.

Uma importante necessidade de gestão na cadeia de suprimentos é atendida pelos APS: a visibilidade simultânea das diversas etapas; APS incluem facilidades que permitem monitorar estoques, atrasos em entregas e situação de qualidade por toda a cadeia; Uma tendência de mercado é a unificação de APS e ERP, possivelmente com a incorporação de um módulo de cadeia a estes.

Projeto e gestão da cadeia
Módulos em sistema APS Suprimento Produção Demanda Projeto e gestão da cadeia Projeto Plano mestre Demanda Planejamento Materiais Produção Distribuição Compras Programação Entregas Operações

Logística e comércio eletrônico
Logística de suprimento distribuição Fornecedor Fabricante Atacadista Varejista Portal de negócios Consumidor B2B B2C O meio eletrônico pode automatizar dois dos três fluxos: informações e pagamentos.

O comércio eletrônico É a realização de transações empresariais por meio de redes de comunicação eletrônica, sem a presença física do parceiro comercial; Pode acontecer entre membros do arranjo logístico, ou entre a gestão do arranjo e fornecedores ou consumidores externos; Se incluir serviços não comerciais (p.ex., assistência técnica), pode ser chamado de e-business (e-biz).

O comércio eletrônico Mercado eletrônico: é o conjunto de parceiros que tem acesso à rede de informação e é útil em leilões; Varejo eletrônico: permite que o usuário consulte catálogos, preços e opções de variedade, antes de decidir sobre a transação; Divulgação e publicidade eletrônica: permite que a empresa mantenha sempre atualizadas as suas ofertas, informando-as aos seus cliente.

Modelos de comércio eletrônico
B2B: empresa a empresa; B2C: empresa a consumidores; C2B: consumidor a empresas; Intrabusiness: as transações internas de uma empresa passam a ser eletrônicas; G2C: o governo oferece serviços públicos para o cidadão por meios eletrônicos; m-commerce: igual ao e-commerce, porém móvel, com tecnologia sem fio.

Venda eletrônica E-commerce: inclui o consumidor final na cadeia de valor e tarefas cumpridas pelo consumidor final no comércio presencial; Mais volume de cargas fragmentadas (pequenas cargas para múltiplos destinos) e necessidade de roteirização (mudanças de roteiro dentro mesmo dia); Mais dificuldade de identificar expectativas do cliente (consumidores mais dispersos) e em CD’s para atender pequenos pedidos.

Compra eletrônica E-procurement: é o processo de compra de materiais por EDI, incluindo procura e seleção de fornecedores; Pode usar portal de compras fechado, onde fornecedores e compradores se relacionam para negócios e visitas a catálogos eletrônicos; Reduz custos de processamento de pedidos e tempo de ciclo e oferece uma comunicação assíncrona e rápida com fornecedores.

Colaboração eletrônica
E-colaboration: é o processo em que empresas, clientes, parceiros, instituições e consultores compartilham informações, trabalhando on-line; Pode ser útil em desenvolvimento de novos produtos, pois cada parte opera em sua base, porém conectada e atualizada com os avanços dos parceiros; Também pode ser útil em produção multi-estágios (pré-montagens).

A empresa focal: o foco da análise
Análise à montante Análise à jusante Lado do consumo Lado do fornecimento

A empresa focal e a TI Lado do fornecimento Lado do consumo
e- procurement e- commerce e- collaboration

Em grupos: Desenhe a cadeia logística, identifique a empresa focal e aponta as rotas de e-procurement, e-collaboration e e-commerce para os seguintes produtos (ou de um produto de sua empresa): Calçados esportivos; Microcomputadores; Embalagens de papelão; e Confecções.

Modelagem de sistemas logísticos e uso de simulação computacional

Modelos de cadeias de suprimentos
O objetivo de um modelo é tomar uma pequena parte de uma realidade complexa, simplificá-la, tornando-a manejável e extrair conclusões válidas; Um modelo busca um compromisso entre a simplicidade, necessária para a manipulação, e a capacidade de descrever e prever corretamente o fenômeno; Diversos modelos já foram propostos para a descrição de sistemas de produção: redes de Petri, teoria das filas, programação linear; Será apresentado o modelo do funil; Como todo modelo, reduz a realidade a poucas variáveis de estado, que permitem que se extraiam conclusões sobre o estado da cadeia.

Modelo do funil O modelo compara uma máquina, um grupo funcional de máquinas ou até mesmo uma fábrica inteira a um funil; ritmo de ordens de fabricação que entram = entrada do funil; inventário a espera de trabalho = conteúdo do funil; ritmo de saída de ordens = gargalo do funil; Quatro variáveis de estado são suficientes: tempo de atravessamento de ordens (TL), inventário (I), desempenho (P), autonomia (R);

Controles no modelo do funil

Modelo do funil: definições iniciais
Unidade de valor (UV): é a unidade que mensura e quantifica a produção do funil (peças, toneladas, m3, etc.); Unidade de produção (UP): é a unidade individual que agrega a produção do funil (ordem de fabricação, lote, corrida, etc.); Tempo de atravessamento (TL): é o tempo que uma unidade leva desde a chegada ao funil até dele sair processada; Inventário (I): é o total de unidades de valor que já chegaram ao funil e ainda não concluíram seu processamento; Desempenho (P): é a quantidade de unidades de valor produzidas pelo funil no intervalo de tempo considerado; Taxa de serviço (m): é o inverso do desempenho; Autonomia (R): é o tempo que um funil consegue continuar operando sem chegadas de novas tarefas.

Mais definições Elemento de resultado unidimensional: é o tempo de atravessamento individual de uma unidade de produção (ordem de fabricação ou lote); Elemento de resultado bidimensional: é o produto da unidade de valor pelo tempo de atravessamento de uma unidade de produção; Tempo de atravessamento simples médio (TLm): é a média de tempos de atravessamento individuais das unidades de produção (ordem de fabricação ou lote); Tempo de atravessamento ponderado (TLw): é o produto entre o tempo de atravessamento individual de uma unidade de produção e sua unidade de valor; e Tempo de atravessamento ponderado médio (TLwm): é a média dos TLw e representa o valor esperado do tempo que uma unidade de valor leva para atravessar o funil;

Variáveis e estados da manufatura
Variáveis de estado: Tempo de atravessamento médio TLm é o tempo médio que uma ordem de fabricação leva para ser processada; Inventário médio Im é a quantidade média de material que já entrou e ainda não saiu da manufatura em um dado intervalo de tempo; Desempenho médio Pm é a taxa média de saída de ordens de produção em um dado intervalo de tempo; e Autonomia média Rm é o tempo médio que o sistema consegue operar sem novas chegadas.

Variáveis e estados da manufatura
Segundo a situação das variáveis de estado, a manufatura pode assumir alguns estados: Cheia: TL alto, I alto, P alto, R alta (fabricação de cimento); Ociosa: TL baixo, I baixo, P baixo, R baixa (equipamentos eletrônicos); Enxuta: TL baixo, I baixo, P alto, R baixa (automóveis); Flexível: TL baixo, I baixo, P alto, R alta (fabricação robótica); Especialista: TL alto, I baixo, P baixo, R alta (fabricação de máquinas ou de transformadores). A situação das variáveis é categórica e as faixas são determinadas pelo estrategista.

Em grupos Determinar o estado da manufatura examinada anteriormente; e
Apresentar ao grande grupo e recolher comentários.

O modelo: cálculo das variáveis de estado
Delimitar o funil; Determinar a unidade de valor da produção do funil: toneladas, quantidades, horas-padrão, etc.; Medir a quantidade inicial de valor presente no funil; Separar um número suficiente (n) de ordens de fabricação, coletar a unidade de valor da ordem e os instantes de entrada e saída no funil; Calcular os TL de cada ordem: TL = [Ts - Te]; e Calcular os elementos de resultado (throughput element TLw = UV.TL) de cada ordem.

Definições auxiliares
O tempo de atravessamento médio ponderado é o valor esperado para o tempo que uma unidade de valor levará para atravessar o funil; TLwmq = 1 dia significa que uma peça leva em média um dia para atravessar a manufatura; A taxa média de serviço m é o inverso do desempenho e pode ser usada como variável de estado, se bem que não seja independente; e A autonomia pode ajudar a calcular o inventário mínimo que se deve ter na manufatura para que não falte trabalho.

Cálculo das variáveis de estado
I mín = [Dt máx. entre chegadas].Pm

tempo de atravessamento
A curva logística inventário médio tempo de atravessamento médio desempenho médio valor crítico do inventário

Exemplo

Exemplo: método gráfico
TL m I m Maior intervalo entre entradas = 18 dias; Inventário de proteção  18 dias * peças/dia  peças; Inventário atual  peças

Exercícios sobre cálculo de tempo de atravessamento e inventário em cadeias de suprimentos em planilha excel distribuída em aula

Arranjos em cadeias Diversos tipos de arranjos de funis são possíveis;
Para atender ao objetivo da disciplina é suficiente examinarem-se quatro tipos básicos de arranjos, os arranjos I, V, A e T, e um tipo derivado, o tipo X; O nome dos arranjos se devem às suas semelhanças com os formatos das respectivas letras; Outros arranjos são possíveis, como o arranjo (k out of n) e o arranjo em triângulo, mas são de escasso interesse e de difícil manipulação matemática.

Arranjos em cadeias Arranjo I Arranjo V Arranjo A

Arranjos em cadeias Arranjo T Arranjo X

Modelagens em arranjos de cadeias
Pelo teorema do limite central, se n cresce, a soma de n variáveis originadas de n processos aleatórios tende a uma distribuição normal; Em um arranjo do tipo I, o tempo de atravessamento e o inventário total são variáveis aleatórias obtidas pela soma das respectivas parcelas; É possível provar que os arranjos V, A e T podem ser reduzidos a um arranjo I; Portanto, caso se estudar o arranjo I, ter-se-á uma solução para analítica que pode ser estendida para os demais arranjos.

Operações elementares
Operação série I1, T1 I2, T2  I1 + I2, T1 + T2 I1, T1 I2, T2  Operação paralela I1 + I2, máx [T1; T2]

Operações elementares
Operação divergente  I1, T1 I2, T2 I1 + I2, máx [T1; T2] convergente I1 + I2, T1 U T2

Caracterização probabilística de operações em cadeias
Entradas de tarefas seguem uma distribuição exponencial para os intervalos entre chegadas e de Poisson para as chegadas por intervalo de tempo; Desempenhos em operações seguem distribuições beta, lognormal ou normal; Tempos de atravessamento seguem distribuições: Soma de operações tende a uma normal (série); A maior de n operações tende a uma gamma (paralelo); A menor de n operações tende a uma Weibull (competição).

Modelagens para o arranjo I
O tempo de atravessamento total e o inventário total são obtidos pela soma das variáveis parciais; Para n pequeno, pode-se calcular esta soma por simulação computacional, desde que se obtenham as distribuições de probabilidade para cada uma das variáveis; O simulador determina a distribuição que mais se ajusta a um grande número de replicações (> 500) de somas das variáveis aleatórias parciais.

Modelagens para o arranjo I
Para n crescente, é possível calcular a soma das n variáveis aleatórias pelo teorema do limite central; Tem-se por este teorema que a média da soma é a soma das médias e a variância da soma é a soma das variâncias.

Exercícios sobre simulação computacional em cadeias de suprimentos em planilha excel distribuída em aula

Modelos de filas (waiting lines)
Uma fila è formada por um ou mais clientes a espera de um serviço por parte de um ou mais servidores; pessoas a espera de uma operação bancária; ordens de fabricação a espera de manufatura; caminhões a espera do carregamento; navios a espera de descarga; Os correspondentes servidores: o funcionário da caixa; as máquinas da manufatura; máquinas carregadoras; e gruas de descarga no porto;

Porque se formam as filas
Filas formam-se devido ao imperfeito balanceamento entre o ritmo de demanda de serviço e o ritmo de prestação do serviço; O desbalanceamento é tanto mais acentuado quanto mais aleatórios forem os intervalos entre entradas e os tempos de duração do serviço; chegadas a 1,5 minuto, saídas a 1,5 minuto: não há fila; chegadas segundo uma distribuição com média 1,5 minuto e saídas segundo uma distribuição com média 1,5 minuto: fila infinita; e chegadas segundo uma distribuição com média 1,5 minuto e saídas segundo uma distribuição com média 1 minuto: fila finita.

Esquema de fila Chegada de clientes Saída de clientes Clientes na fila
servidor fila sistema Chegada de clientes Clientes na fila Cliente em serviço disciplina na fila

Disciplinas de um modelo
A regra di ordenamento da fila define qual será o próximo cliente a ser servido: FIFO First In First Out (caixa de banco); LIFO Last In First Out (containers no pátio); EDD Erliest Due Date (expedição de ordens); SPT Shortest Processing Time (manufatura).

Chegadas de clientes Se os clientes chegam de modo aleatório e independente uns dos outros: o número de clientes por unidade de tempo segue a distribuição de Poisson; e O intervalo entre duas chegadas segue a distribuição exponencial. n = 1, 2, 3, .... P(n) probabilidade de n chegadas no período T  numero medio de chegadas na unidade de tempo (intensidade do processo).

Intervalos entre chegadas e tempos de serviço
A probabilidade que um cliente chegue dentro de um tempo t segue uma distribuição exponencial negativa: O fator  è a intensidade de chegadas P(tT) = 1 - e - T As mesmas considerações valem para o tempo de serviço: O fator  é a intensidade do serviço P(tT) = 1 - e - T

Exemplo de aplicação da distribução de Poisson
Em um porto chegam em média 1.43 caminhões por hora (l = intensidade do processo). Quais as probabilidades de chegadas de n caminhões nas próximas quatro horas?

Exercício Calcule a capacidade de uma fábrica, em ordens por dia, para que, com certeza de 90% e de 95%, não se formem filas em frente ao setor de produção. A chegada de ordens é aleatória e a média de chegada é de 2 ordens por dia.

Parâmetros funcionais de um modelo
Lq = Tamanho médio da fila; Wq = Tempo medio de espera na fila; L = Média de clientes no sistema (fila + serviço); W = Tempo medio de espera no sistema (fila + serviço);  = l/(mS) = taxa de utilização de sistema (S = nº de servidores).

Um modelo: chegadas FIFO, um servidor
Número médio de clientes no sistema = L; Tempo médio de espera na fila = Wq; l = número médio de chegadas por unidade de tempo; e m = número médio de clientes que o serviço atende por unidade de tempo.

Exemplo Um porto recebe em média 4 caminhões por hora e descarrega em média 5 caminhões por hora; Calcular o número médio de caminhões na fila (inventário) e o tempo médio de espera na fila e no sistema (tempo de atravessamento).

Planejamento de operações logísticas: a previsão de demandas

Técnicas de previsão de demandas: definição
Previsão de demanda: é um processo racional de busca e análise de informações acerca da quantidade que será consumida ou requisitada por um item em um espaço de tempo futuro; O processo de previsão de demanda informa o tipo e o ponto de consumo de itens em um espaço de tempo futuro.

Necessidade de previsão de demandas:
Planejar a produção de itens; Planejar os investimentos em máquinas e em armazenagens; Conhecer a estrutura de consumo de itens; Transformar e recuperar os itens que tenham apresentado baixa previsão; e Explorar estrategicamente os itens de alta previsão.

Decisões operacionais baseadas na previsão de demanda
Produção: plano mestre de produção; Operações empurradas: planejar o nível da produção; Operações puxadas: planejar o nível de capacidade; Marketing: recrutamento e alocação de força de vendas; Finanças: financiamentos e fluxos de caixa; Pessoal: recrutamento e treinamento dos recursos humanos.

Fatores que afetam a previsão de demanda
Operações passadas; Será o futuro igual ao passado? Operações de marketing e publicidade; Como o consumidor irá se comportar? Operações puntuais: promoções, descontos, conjuntura econômica; Como o consumidor está se comportando? e Operações da concorrência; O que o concorrente está fazendo?

Previsão de demanda e ciclo de vida do produto
tempo resultado de vendas do produto introdução crescimento maturidade de consumo maturidade de reposição declínio

Características das previsões de demanda
Devem incluir um valor esperado para a grandeza e uma medida de incerteza (IC ou desvio-padrão); Previsões de mais longo prazo são mais incertas; Previsão para o próximo mês: [900; 1.100]; Previsão para um mês do próximo ano: [500; 1.500]; Previsões agregadas são mais precisas; Produto A no local X = [m = 1.000; s = 200]; Produto A no local Y = [m = 1.000; s = 200]; Produto A nos locais X + Y = [m = 2.000; s = 280].

Agregação de demanda Entrega à distância Pronta entrega Fábrica =
X = 1.000 ± 200 Fábrica = 2.000 ± 400 Y = 1.000 ± 200 Entrega à distância Pronta entrega X = 1.000 ± 200 Fábrica = 2.000 ± 280 CD = 2.000 ± 280 Y = 1.000 ± 200

Requisitos para a previsão de demandas
Disponibilidade de dados passados confiáveis; Horizonte de tempo futuro definido e capacidade de manejo de incertezas; Quanto maior o horizonte de planejamento objetivado, maior a incerteza; Conhecimento de relações causa-efeito no consumo de itens de interesse.

Classes de modelos de previsão
Métodos qualitativos: subjetivos, baseados em opiniões de especialistas e sentimentos e impressões de pessoas envolvidas com o tema; Métodos quantitativos causais: a demanda é correlacionada com fatores conjunturais conhecidos; Métodos quantitativos por séries temporais: obtém-se uma seqüência de valores sem que se tenha conhecimento dos fatores que geraram estes dados e projeta-se o futuro. Pressuposto: o que ocorreu no passado ocorrerá no futuro.

Métodos quantitativos: método causal
Análise de regressão: processa as informações contidas em um conjunto de dados e gera um modelo que representa o relacionamento existente entre as variáveis de interesse. Regressão linear: y = a + bx; Regressão exponencial: y = abx; Regressão polinomial: y = a + bx + cx zxn; Acha-se S = [a, b, c, ... , z] tal que:

Métodos quantitativos: regressões
O critério de cálculo para achar S = [a, b, ..., z] é derivar o somatório em relação aos termos calculados e igualar a zero; Resulta um sistema de n equações e n incógnitas, que, se resolvidas, fornecerão as constantes requeridas pelas regressões.

Métodos quantitativos: regressões

Caso: vendas de embalagens de papelão
yi = toneladas por mês: 86, 118, 49, 193, 164, 232, 73, 109; xi = vendas de PU no mês anterior: 3, 5, 2, 8; 6, 9, 3, 4; Pelo software Excel: (gráfico dispersão, botão direito do mouse, adicionar curva de tendência): Linear: y = x , R2 = 0,9828; Polinomial: y = x x , R2 = 0,983; Exponencial: y = e0.2004x, R2 = 0,926.

Por parcimônia, escolhe-se a regressão linear.

Caso: vendas de fretes de calçados
yi = toneladas por mês: 57; 64; 80; 46; 62; 72; 52; 77; 57; 68; xi = vendas de embalagens: 27; 45; 41; 19; 35; 39; 19; 49; 15; 31; Pelo software Excel: (gráfico dispersão, botão direito do mouse, adicionar curva de tendência): Linear: y = 0,764x + 39,052, R2 = 0,680; Polinomial: y = 0,0026x2 + 0,9303x + 36,76; R2 = 0,681; Exponencial: y = 42,273e0,0123x; R2 = 0,682.

Por parcimônia, escolhe-se a regressão linear.
y = 0,764x + 39,052 R2 = 0,6803

Métodos para julgar o resultado de uma regressão
MAD = desvio absoluto médio; MSE = desvio quadrático médio; Coeficiente de correlação (r) e de determinação (R2); Erro padrão (SE) e intervalo de confiança (IC).

Métodos para julgar o resultado de uma regressão

Exemplo: regressões lineares e polinomiais de 2º grau para os mesmos dados
Ajustar regressões para os seguintes dados: yi: 10; 15; 15; 18; 20; xi: 0; 1; 2; 3; 4; Resolvendo os sistemas de equações resultantes: Linear: y = ,3x; Polinomial: y = 15, ,283x + 0,154x2;

Exemplo: avaliação da duas regressões (linear é melhor)
y ^y linear ^y polinomial 10 11 15,96 1 15 13,3 16,39 2 15,6 17,13 3 18 17,9 18,18 4 20 20,2 19,54 MAD 0,72 2,03 MSE 1,07 10,56 R2 0,92 0,44 ES (95%) 1,19 3,75

Múltiplos fatores: análise de marketing
630 202 600 179 400 156 280 133 220 110 90.000 Horas de visitas de representantes = x2 Horas de propaganda = x1 Vendas de calçados = y

1ª análise: y = a + b.[propaganda]

2ª análise: y = a + b.[visitas]

Regressão múltipla Ao menos duas variáveis explicativas são linearmente relacionadas com a demanda (R2 próximo a 1); sempre que a propaganda subiu, as vendas subiram (R2 = 0,93); sempre que as visitas subiram, as vendas subiram (R2 = 0,80); Porém a estimativa é inconsistente: y = [propaganda] – 267[visitas]; O sinal negativo nas visitas e na interseção é incoerente; Alguns clientes receberam propagandas e visitas, mas compraram apenas uma vez.

Análise y = a + bx1 + cx2 Se F sig < F, a regressão existe
Se valor-P > 0,05, há multicolinearidade

Representação gráfica da multicolinearidade
Baixa multicolinearidade: Até 5% das variações no efeito são explicadas por mais de uma causa Alta multicolinearidade: Mais de 5% das variações no

Resumo R2  0 R2  1 Valor-P > 0,05 Valor-P < 0,05
Não explica nem descreve o fenômeno R2  0 Apenas descreve o fenômeno Explica e descreve o fenômeno R2  1 Valor-P > 0,05 Valor-P < 0,05

Séries temporais As séries temporais cobrem períodos longos, que podem ter quatro tipos de comportamento: Tendencial (negativo ou positivo); Sazonal (períodos determinados pelo mês no ano, dia na semana, hora no dia, etc...); Ciclos de negócios (oscilações de longo período, devido a fatores circunstanciais e geralmente mal conhecidos ); Aleatório (oscila ao redor de uma média); Ao analisar uma série temporal deve-se classificar seu comportamento; Conhecido o comportamento, escolhe-se o modelo.

Tendencial negativo: o caso das tintas

Tendencial positivo: o caso das tintas

Sazonalidade: o caso das graxas

Comportamento aleatório: médias móveis
A previsão do próximo período é: Média móvel simples: a média dos n últimos valores; Média móvel ponderada: os n últimos valores ponderados por uma regra; Ponderação conservadora: os meses mais antigos valem mais, a previsão demora mais para reconhecer mudanças; Ponderação arrojada: os meses mais recentes valem mais, a previsão reconhece mudanças mais rapidamente.

Exemplo Ponderação conservadora: os meses mais antigos valem mais, a previsão demora mais para reconhecer mudanças; Ponderação arrojada: os meses mais recentes valem mais, a previsão reconhece mudanças mais rapidamente.

Embalagens de papelão: média móvel, n = 3
1 = 0,33 0,40 0,25 2 = 0,35 3 = real simples conservadora ousada jan 4.900 - fev 4.850 mar 4.800 abr 4.750 4.858 4.843 mai 4.808 4.793 jun 5.100 4.783 jul 5.150 4.883 4.855 4.908 ago 5.200 5.017 4.993 5.045 set 5.143 5.158 out 4.700 5.083 5.105 5.068 nov 4.933 4.970 4.895 dez 5.000 4.805 4.790 4.833 4.810 Três previsões Neutra: 4.833; Conservadora: 4.810; Ousada: Intervalo de previsão [4.810; 4.855] unid.

Análise gráfica: embalagens de papelão

Comportamento aleatório: MMEP 1ª ordem
A previsão do próximo período é: MMEP1 - Média móvel exponencialmente ponderada de 1ª ordem: a previsão anterior mais uma fração do erro cometido na previsão anterior (a = constante de suavização = fração do erro).

Média móvel exponencialmente ponderada de 1ª ordem – MMEP1

MMEP1: Exercício Para o conjunto de dados a seguir, calcular a previsão para o mês de setembro para a = 0,1; 0,3 e 0,5. Março: 5.200; Abril: 5.500; Maio: 5.300; Junho: 4.800; Julho: 4.200; Agosto: Qual a melhor constante de suavização? Decidr pelo cálculo do MSE.

Referências bibliográficas
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disciplina: Logística curso: Engenharia de Produção

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