A função produção na organização representa a reunião dos recursos destinados à produção de seus bens e serviços.

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2 A função produção na organização representa a reunião dos recursos destinados à produção de seus bens e serviços.

3 Gerentes da produção são os funcionários da organização que exercem responsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção. Administração da produção é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção.

4 Funções organizacionais:  Produção  Marketing  Compras  Contabilidade e finanças  Recursos Humanos  Desenvolvimento de produto/serviço  Engenharia/suporte

5 Atividades funcionais típicas IgrejaCadeia de fast foodUniversidadeFabricante de móveis MarketingConvocação de fiéis. Propaganda em TV. Preparação de materiais promocionais. Desenvolvimento de folhetos explicativos. Propaganda em revistas. Determinação de política de preço. Contabilidade e finanças Contabilização de contribuições. Administração de Recursos. Pagto. de fornecedores. Recebimento de vendas. Pagto. de professores e funcionários. Monitoramento dos gastos. Pagto. de funcionários, fornecedores etc Preparação de orçamentos. Desenvolvimento de produto/serviço Busca do significado da existência. Desenvolvimento de lanches. Design do restaurante. Desenvolvimentos de cursos. Programas de pesquisa. Design de novos móveis. Coordenação com cores da moda. Produção Celebração de casamentos. Cerimônias fúnebres. Missas. Preparação dos lanches. Atendimento de consumidores. Limpeza. Manutenção equipamentos. Transmissão de conhecimento. Condução de pesquisas. Administração de cursos. Fabricação de componentes. Montagem de móveis. Recursos Humanos Treinamento dos padres, pastores etc. Treinamento de funcionários. Treinamento dos funcionários. Avaliação de desempenho. Recrutamento de funcionários. Treinamento de funcionários. Compras Compra de material de consumo Compras de alimentos, embalagens, pratos etc. Compra de equipamentos. Compra de material de consumo. Compra de matérias primas, madeira etc Engenharia/ suporte técnico Manutenção de prédios, templos etc. Desenvolvimento ou compra de equipamentos, fornos etc. Manutenção de equipamentos e instalações. Desenvolvimento ou compra de máquinas para trabalho em madeira. Manutenção de máquinas Atividades e funções de algumas organizações

6  Processo de transformação: o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo.

7 Recursos transformados INPUT - materiais, materiais, - Informações, Informações, - consumidores consumidores INPUT - Instalações - Pessoal Recursos de transformação INPUT PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO OUTPUT Ambiente BENS E SERVIÇOS

8 Predominantemente processadores de Materiais Predominantemente processadores de Informações Predominantemente processadores de Consumidores Todas as operações de manufatura. Empresas de mineração e extração. Operações de varejo Armazéns. Serviços postais. Linha de embarque de containers. Empresas de transporte rodoviário. Contadores. Banco. Empresa de pesquisa de marketing. Analistas financeiros. Serviço de notícias. Unidade de pesquisa em universidade. Empresa de telecomunicações. Cabeleireiro Hotéis Hospital Transporte de massa rápido Teatro Parque temático Dentista.

9 Empresa de navegação Fábrica de papelEstação de rádio Tipos de instalações Novos equipamentos de navegação a bordo. Docas. Equipamentos de movimentação de materiais. Prédios no cais. Sistemas de reservas computadorizados. Armazéns. Tanques para preparação da massa. Máquinas de fabricar papel. Bobinadeiras. Máquinas de corte. Máquinas de embalagem. Caldeiras para geração de vapor. Armazéns. Equipamento de radiodifusão. Estúdios e equipamentos de estúdio. Transmissores. Veículos externos de radiodifusores. Tipos de Funcionários Marinheiros. Engenheiros. Pessoal de cozinha. Assistentes de navegação a bordo. Pessoal de limpeza. Pessoal de manutenção. Operadores. Químicos e engenheiros. Locutores e técnicos. input

10 OperaçãoRecursos de InputProcesso de transformaçãoOutputs Linha aérea Aeronave, pilotos e equipe de bordo. Passageiros e cargas. Movimentação de passageiros e cargas ao redor do mundo. Passageiros e cargas transportados. Loja de departamentos Bens à venda, vendedores, caixas registradoras, consumidores. Exibição de bens, orientação de vendedores, venda de bens. Bens ajustados às necessidades dos consumidores. Dentista Cirurgiões dentistas, equipamento dentário, enfermeiras e pacientes. Exame e tratamento dentário, orientação preventiva. Pacientes com dentes e gengivas saudáveis. Zoológico Funcionários, animais, ambientes simulados, visitantes. Exibição de animais, educação de visitantes, procriação de animais. Visitantes entretidos, visitantes informados, espécies não extintas. Gráfica Gráficos e designers, impressoras, papel, tinta etc. Design, impressão, encadernação. Materiais impressos. Porto de containers Navios e cargas, funcionários, equipamentos de movimentação de containers Movimentação de cargas do navio para o cais e vice-versa. Navios carregados e descarregados. Polícia Policiais, sistema de computador, informações, público (cidadãos e criminosos) Prevenção de crimes, solução de crimes, prisão de criminosos. Sociedade protegida. Público com sentimento de segurança. Contabilidade Funcionários, informações, sistema de computador. Escrituração de contas, orientação contábil. Contas e demonstrativos publicados e certificados.

11 Bens purosServiços puros Tangível Pode ser estocado A produção precede o consumo Baixo nível de contato com o consumidor Pode ser transportado A qualidade é evidente Intangível Não pode ser estocado A produção e o consumo são simultâneos Alto nível de contato com o consumidor Não pode ser transportado É difícil julgar a qualidade

12  Medidas utilizadas para distinguir diferentes operações:  Volume de output  Variedade de output  Variação de demanda do output  Grau de contato com o consumidor envolvido na produção do output

13 Implicações Alta repetibilidade Especialização Sistematização Capital intensivo Custo unitário baixo Volume Baixa repetição Os funcionários participam mais do trabalho Menor sistematização Custo unitário alto Flexível Complexo Atende às necessidades dos consumidores Custo unitário alto Variedade Bem definida Rotinizada Padronizada Regular Baixo custo unitário Capacidade mutante Antecipação Flexibilidade Ajustado com a demanda Custo unitário alto Variação da demanda Estável Rotineira Previsível Alta utilização Custo unitário baixo Tolerância de espera limitada Satisfação definida pela percepção do consumidor Necessidade de habilidade de contato com o consumidor A variedade recebida é alta Custo unitário alto Contato com o consumidor Tempo entre a produção e o consumo padronizado Pouca habilidade de contato Alta utilização de funcionários Centralização Custo unitário baixo Baixo Alto Baixo

14 PROJETO EM GESTÃO DA PRODUÇÃO

15 “Projeto é o processo conceitual através do qual algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são satisfeitas através do uso de um produto ou de um sistema que deriva da tradução física do conceito...

16 ...Produtos individuais: automóvel, televisão, rádio, geladeira, lavadora, sapatos, pintura, escultura...... Sistemas: telefonia, ferrovia, rodovia, supermercado, orquestra, fornecimento de utilidades (gás, água e eletricidade)...

17 O objetivo da atividade de projeto é satisfazer as necessidades dos consumidores. A atividade de projeto aplica-se tanto a produtos (ou serviços) como a sistemas (que chamamos processos ). A atividade de projeto é em si mesma um processo de transformação. O projeto começa com um conceito e termina na tradução desse conceito em uma especificação de algo que pode ser produzido.

18 A sobreposição é maior em operações que produzem serviços. Muitos serviços envolvem o cliente fazendo parte do processo de transformação. Serviços médicos Beleza Exercícios físicos

19  O projeto envolve a redução progressiva do número de alternativas até que o projeto final seja obtido.  A incerteza em torno do projeto se reduz à medida que diminui o número de projetos alternativos considerados pelos projetistas.

20 Viabilidade Quão difícil é? Quais investimentos financeiros e gerenciais serão necessários? Aceitabilida de Quanto vale a pena? Vulnerabilid ade O que pode dar errado? Satisfaz os critérios de desempenho? Quais os riscos corremos se as coisas saírem erradas?

21 VolumeVariedade Ênfase de projeto Padronização do produto/ serviço Localização Fluxo Tecnologia de processo Habilidades do pessoal BaixoAlta Projeto do produto/ serviço Baixa Pode ser descen- tralizada Intermi- tente UniversalTarefa AltoBaixa Projeto de processo Alta Norma lmente central izado Contínuo Dedicado Siste ma

22 MANUFATURA: Processos de projeto: navios, construção civil, produção de filmes Processos de projeto: Processos de jobbing: técnicos especializados, mestres ferramenteiros, restauradores de móveis, alfaiates, gráficas Processos de jobbing: Processos em lote ou bateladas: manufatura de máquinas e ferramentas, produção de alguns tipos de alimentos, alguns automóveis e roupas Processos em lote ou bateladas: Processos de produção em massa: alguns automóveis, eletroeletrônicos, alimentos, bebidas. Processos de produção em massa: Processos contínuos: refinarias petroquímicas, instalações de eletricidade, siderúrgia e fábricas de papel. Processos contínuos:

23 Projeto Jobbing Lotes ou bateladas Em massa Contínuo VOLUME VARIEDADE Baixo Alto Alta Baixa

24 SERVIÇOS:  Serviços profissionais: consultores de gestão, advogados, arquitetos, cirurgiões, auditores, inspetores, segurança Serviços profissionais:  Lojas de serviços: bancos, lojas em ruas comerciais, aluguel de carros, escolas, hotéis Lojas de serviços:  Serviços de massa: transporte coletivo, aeroportos, serviços de telecomunicações, emissoras de TV, policiamento Serviços de massa:

25 Serviços profissionais Lojas de serviços Serviços de massa VOLUME VARIEDADE Baixo Alto Alta Baixa

26 Lista de tarefasDepende deDuração (min) 1. Colocar toalha na mesanenhuma0,5 2. Colocar cerâmicas, talheres e proteção13 3. Colocar alimentos frios na mesa12 4. Aquecer o pãonenhuma1 5. Colocar o pão na mesa1,40,5 6. Ferver águanenhuma4 7. Alimentar cafeteira (café e água)60,5 8. Ciclo da cafeteira73 9. Servir o café5,80,5 Início Diagrama PERT resultante 1 2 4 7 9 3 5 68 Fim

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28 Cálculo de datas mais cedo e mais tarde

29 O caminho com a maior duração e que governa o tempo de término do projeto

30 Diagrama PERT Lista de tarefas 1.Colocar toalha na mesa 2. Colocar cerâmicas, talheres e proteção 3. Colocar alimentos frios na mesa 4. Aquecer o pão 5. Colocar o pão na mesa 6. Ferver água 7. Alimentar cafeteira (café e água) 8. Ciclo da cafeteira 9. Servir o café tempo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Folga Atividade Data mais cedo início Data mais cedo término Data mais tarde término Cronograma

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32 Se o arranjo físico está errado, pode levar a padrões de fluxo excessivamente longos e confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operação, inconveniências para os clientes, tempos de processamento longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos.

33 1.1 Selecione o tipo de processo

34 Projeto Jobbing Lotes ou bateladas Em massa Contínuo VOLUME VARIEDADE Baixo Alto Alta Baixa

35 Serviços profissionais Lojas de serviços Serviços de massa VOLUM E VARIEDADE Baixo Alto Alta Baix a

36 1.2 Selecione o arranjo físico básico Tipos de processos de manufatura Processo por projeto Processo tipo jobbing Processo em lote Processo em massa Processo contínuo Tipos básicos de arranjo físico Por processo Celular Por produto Tipos de processos de serviço Serviços profissionais Loja de serviços Serviços de massa Posicional

37 Arranjo físico posicional  Quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto equipamentos, maquinário, instalações e pessoas movem-se para a cena do processamento na medida do necessário.  Exemplo: construção de uma rodovia, restaurantes de alta classe, manutenção em computadores de grande porte.

38 Arranjo físico por processo  Processos similares ou com necessidades similares são localizados juntos um do outro.  Quando produtos, informações ou clientes fluírem através da operação, percorrerão um roteiro de processo a processo, de acordo com as suas necessidades.  Hospital, supermercado. Fig. P. 165.

39 Supermercado (b) Bebidas Utensílios domésticos Papelaria Cereais Frutas Legumes Caixas X Y Arranjo físico por processo

40 Arranjo físico celular Os recursos transformados que entram na operação são pré-selecionados para movimentarem-se para uma parte específica da operação (ou célula) na qual todos os recursos transformadores necessários a atender a suas necessidades imediatas de processamento se encontram. A célula em si pode se organizar segundo um arranjo físico por processo ou por produto. Tentativa de organizar a complexidade do arranjo físico por processo. Exemplos: manufatura de computadores, área para produtos específicos em supermercados (restaurantes), maternidade em um hospital. Fig. P. 166 e P. 174.

41 Exemplo de célula em um escritório Exemplo de célula de manufatura Arranjo físico celular

42 Arranjo físico por produto  Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a seqüência de atividades requeridas coincide com a seqüência na qual os processos foram arranjados fisicamente.  Linha de montagem.  Exemplos: montagem de automóveis, vacinação em massa, restaurante self-service.  Fig. P. 167/168.

43 Arranjo físico por produto Modelo T - linha

44 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Processo em fluxo contínuo (a) Cafeteria – processando clientes em linha (d) Linha de montagem manual (c) Linha de montagem automática (b) Arranjo físico por produto

45 Arranjos físicos mistos  Combinam elementos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo físico.  Em cada departamento de uma empresa que tenha um arranjo físico por processo, pode ter dentro de cada departamento diferentes tipos de arranjo físico.  Fig. P. 169.

46 Volume-variedade e tipo de arranjo físico  Quando o volume é baixo e a variedade é alta a maior probabilidade é que se utilize o arranjo físico posicional.  Exemplo: manufatura de satélites.

47 Previsões e gestão de demanda em produção e operações

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49  Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas e, um erro subseqüente, considerar as metas como se fossem previsões.  Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutido se se "acerta" ou "erra" nas previsões, quando o mais relevante é discutir "o quanto" se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes "erros".  Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois "números": a previsão em si e uma estimativa do erro desta previsão.  Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir "acertar" as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as da concorrência.

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51 Sandu í che Previsão para o mês passado (feita h á um ano e meio) Quarteirão com queijo2500 Big Mac6000 Hamburger4500 Cheeseburger3000 Fil é de peixe 1200 MacChicken1800 Total18.000

52 Sandu í che Vendas efetivas no mês passado na loja analisada % erro da previsão Quarteirão com queijo193022,8% M é dia dos Big Mac726921,5%erros das Hamburger498010,6%previsões por Cheeseburger27309,0% Sandu í che Fil é de peixe 142919,0%20,8% MacChicken105041,6% Total18.4432,4% Efeito da agregação dos dados

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54 Dados históricos de vendas Informações que expliquem comportamento atípico Dados de variáveis que expliquem as vendas Tratamento estatístico dos dados de vendas e outras variáveis Tratamento quantitativo dos dados de vendas e outras variáveis Informações de clientes Informações da conjuntura econômica Informações de concorrentes Decisões da área comercial Outras informações do mercado Tratamento das informações disponíveis Previsão de vendas Reunião de Previsão Comprometimento das áreas envolvidas Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerar previsões Avaliação crítica do processo de gerar previsões Processo Tratamento estatístico dos dados de vendas e outras variáveis Tratamento qualitativo das informações

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56 Técnicas de previsão Quantitativas Qualitativas Intrínsecas Extrínsecas Método Delphi Força de vendas Pesquisa de mercado Médias móveis Suavizamento exponencial Projeção de tendências Decomposição Regressão simples Regressão múltipla Analogia histórica correlação entre as vendas passadas e o tempo: para previsões de curto (3 meses) e médio prazo (12 meses) Júri de executivos

57 Previsões de médio e longo prazo. A idéia é que se procure estabelecer relações entre as vendas do passado e outras variáveis que expliquem o seu comportamento. Abrangem mais do que as próprias vendas passadas. Exemplo: Demanda de defensivos agrícolas PIB agrícola PIB agrícola per capita Área plantada por cultura Resultado econômico da safra anterior

58 “parcela” quantitativa da previsão “parcela” qualitativa da previsão Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados Presença crescente da hipótese de “continuidade” dos padrões de comportamento

59 Previsões quantitativas: úteis para produtos mais maduros, que estejam há mais tempo no mercado. Mais adequados para previsões de curto prazo. Previsões qualitativas: previsões de produtos novos ou lançamentos para os quais não há históricos longos.

60 MÉTODO DELPHI: Permite que especialistas, às vezes localizados uns distantes dos outros, incorporem o consenso de suas opiniões subjetivas ao processo de previsão. Normalmente são envolvidos 6 a 12 especialistas. 1)Propõe-se ao grupo uma pergunta sobre alguma variável que se queira prever. 2)As opiniões são coletadas de forma sigilosa. 3)As opiniões são tratadas estatisticamente e retornadas aos participantes. 4)Os especialistas refazem suas estimativas. 5)As estimativas são recolhidas e tratadas até que alcancem convergência.

61 JÚRI DE EXECUTIVOS: Procura captar a opinião de pequenos grupos sobre alguma variável que pretenda prever. Mais frágil que o método Delphi, não representa consenso entre o grupo.

62 FORÇA DE VENDAS: Cada vendedor emite sua estimativa. O composto de todas as estimativas é tomado como a estimativa global.

63 PESQUISA DE MERCADO: Solicita diretamente dos possíveis consumidores sua intenção de compra futura.

64 ANALOGIA HISTÓRICA: Procura identificar produtos similares para os quais se possuem dados para, por analogia, melhor estimar, por exemplo, um produto novo. Exemplo: General Motors – previsão de consumo de peças sobressalentes para um modelo recentemente lançado utiliza dados históricos de outros modelos.

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69 Nova previsão = [(demanda real do último período) x(alfa)] + [(última previsão) x (1 – alfa)]

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72 Essa variável deve encontrar-se sempre entre os valores -4 e +4. Se o valor do TS atinge um valor menor que -4 ou maior que +4, deve- se investigar mais a questão, pois estatisticamente é grande a chance de o modelo estar gerando previsões enviesadas.

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81 O propósito do planejamento e controle é garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços como deve. Isto requer que os recursos produtivos estejam disponíveis: - Na quantidade adequada; - No momento adequado; e - No nível de qualidade adequado.

82 Todas as atividades de planejamento e controle estão de alguma forma dirigidas à conciliação das capacidades de fornecimento de uma operação com as demandas colocadas sobre ela.

83  Limitações de custos: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de custos determinados.  Limitações de capacidade: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de limites de capacidade projetados para a operação.  Limitações de tempo: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo no qual eles ainda tem valor para o consumidor.  Limitações de qualidade: os produtos e serviços devem ter conformidade aos dados limites de tolerância projetados para o produto ou serviço.

84 Um plano é uma formalização de o que se pretende que aconteça em determinado momento no futuro. O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as suposições feitas pelo plano não se confirmem.

85 PLANEJAMENTO CONTROLE Meses/anos Horizonte detempo Dias/Semanas/Meses Horas/Dias Planejamento e controle de longo prazo Usa previsões de demanda agregada Determina recurso de forma agregada Objetivos estabelecidos em grande parte em termos financeiros Planejamento e controle de médio prazo Usa previsões de demanda desagregadas parcialmente Determina recursos e contingências Objetivos estabelecidos tanto em termos financeiros como operacionais Planejamento e controle de curto prazo Usa previsões de demanda totalmente desagregada ou demanda real Faz intervenções nos recursos para corrigir desvios Considerações de objetivos operacionais ad hoc

86  Incerteza em fornecimento  Incerteza na demanda

87  DEMANDA DEPENDENTE: a demanda é relativamente previsível devido a sua dependência em alguns fatores conhecidos.  Exemplo: a demanda de pneus em uma fábrica de carros é dependente do programa de manufatura de carros.

88  DEMANDA INDEPENDENTE: algumas operações não têm outra escolha além de tomar decisões sobre como suprirão a demanda sem ter qualquer previsão exata dos pedidos dos consumidores.  Exemplo: Venda e troca de pneus de reposição.

89 Obter recursos contra pedido Fazer contra pedido Fazer para estoque Demanda dependente Demanda Independente Cada produto ou serviço é grande comparado com a capacidade total da operação Cada produto ou serviço é pequeno comparado com a capacidade total da operação

90 ComprarFazerEntregar D P a) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-para- estoque PEDID O ComprarFazerEntregar D P b) P e D no planejamento e controle do tipo fazer-contra- pedido PEDID O ComprarFazerEntregar D P c) P e D no planejamento e controle do tipo obter recursos- contra-pedido PEDID O

91 Para conciliar o volume e o tempo, são desempenhadas três atividades distintas, embora integradas:  Carregamento: determinação do volume com o qual uma operação produtiva pode lidar; Carregamento:  Seqüência: determinação da prioridade das tarefas a serem executadas; Seqüência:  Programação: decisão do tempo (momento) de início e fim para cada tarefa. Programação:

92 MÁXIMO TEMPO DISPONÍVEL TEMPO NORMAL DISPONÍVEL TEMPO PLANEJADO DISPONÍVEL TEMPO PLANEJADO DE OPERAÇÃO TEMPO DISPONÍVEL TEMPO REAL DE OPERAÇÃO Não trabalhado Trocas Quebras

93 Capacidade Cargas em horas- padrão Centros de trabalho

94 Capacidade Cargas em horas- padrão Centros de trabalho

95 SEQÜENCIAMENTO  Prioridade ao consumidor  Data prometida  LIFO ( Last In First Out )- Último a entrar, Primeiro a sair. Ex: elevador  FIFO (First In First Out) – Primeiro a entrar, Primeiro a sair

96  Gráfico de Gantt

97  Uma máquina com cinco trabalhos diferentes a processar. Qualquer dos cinco trabalhos pode ser processado em primeiro lugar:  5 x 4 x 3 x 2 = 120 programações diferentes possíveis.  Para n trabalhos há n! maneiras diferentes de programação.  2 máquinas 120 x 120 = 14.400  Número de programações possíveis= (n!) m  n é o número de trabalhos  m é o número de máquinas

98  Programação para frente: Iniciar o trabalho logo que ele chega.  Programação para trás: realizar o trabalho no último momento possível sem que ele tenha atraso.

99 TarefaDuração Momento de início (para trás) Momento de início (para frente) Passar Secar Lavar 1 hora 2 horas 3 horas 15:00 13:00 10:00 13:00 11:00 8:00  Exemplo:  Lavanderia  Lavar, passar e secar um lote de macacões  Trabalho coletado as 8:00 – será retirado às 16:00

100  Sistema empurrado: Cada centro de trabalho empurra o trabalho, sem levar em consideração se o centro de trabalho seguinte pode utilizá-lo.  Conseqüências: tempo ocioso, estoque, filas.  Sistema puxado: O passo e as especificações de o que é feito são estabelecidos pela estação de trabalho do “consumidor”que “puxa” o trabalho da estação de trabalho antecedente (fornecedor)

101 VOLUMEVARIEDADE RESPOSTA AO CONSUMIDOR HORIZONTE DE PLANEJAMENTO GRANDE DECISÕES DE PLANEJAMENTO DECISÕES DE CONTROLE ROBUSTEZ BAIXO ALTO ALTA BAIXA LENTA RÁPIDA CURTO LONGO TEMPO VOLUME DETALHADAS AGREGADAS ALTA BAIXA