A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

Gestão Estratégica 2 Hubert Drouvot,

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "Gestão Estratégica 2 Hubert Drouvot,"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão Estratégica 2 Hubert Drouvot,

2 7. Diagnóstico interno Analisar os pontos determinantes em função da fórmula estratégica: lógica estratégica que faz uma coerência nas decisões e nas ações. Pontos fortes, fracos, a melhorar.

3 Diagnóstico interno: as dimenções: - - A tecnologia - - A produção - - A comercialização - - Os recursos humanas - - A gestão financeira - - A gestão de capacitação - - O sistema de vigilância

4 As competências organizacionais Theoria evolucionista, a estrategia definida a partir de uma coleçao de competências distintivas. As competências fondamentais que permitem de maestriar os fatores chaves de sucess. Competências: capacidades a usar e desenvolver um conjunto de recursos em fonção dos objetivos. Os recursos e capacidades das firmas incluem todos aqueles relacionados aos recursos financeiros, físicos, humanos e organizacionais utilizados para desenvolver, produzir e entregar produtos e serviços para seus clientes (BARNEY, 2002)

5 A tipologia dos recursos Recursos disponíveis internas e externas para aplicar uma estratégia. Recursos necessárias para competir na ótica do cliente. Recursos únicos: os vantagens competitivos. Recursos não adaptados, não utilizados.

6 A visão baseada em recursos (VBR) A VBR emergiu como um contraponto à abordagem de Porter. São as características internas que determinam o sucesso ou o fracasso das empresas A estratégia deveria alavancar as competências centrais de uma empresa em relação ás oportunidades no ambiente externo.

7 A visão baseada em recursos (VBR) O objetivo da VBR é explicar a criação, manutenção e renovação da vantagem competitiva, em termos dos recursos internos da firma. A contribuição é uma análise das condições, a partir das quais os recursos geram retornos (recursos heterogêneos, imóveis e difíceis de serem imitados). Os fatores de vantagem competitiva: mobilidade imperfeita dos recursos (ativos específicos), experiência acumulada.

8 Os tipos de recursos As diferenças em recursos estão no coração do problema estratégico (Penrose, 1959), uma posição produto- mercado gera renda (ricardiana/schumpeteriana) Um recurso é um atributo da firma que não pode ser alterado no curto prazo, ela pode ter varias formas, desde a de fatores de produção comuns até ativos altamente diferenciados. Recursos tangíveis / intangíveis (marca, cultura, conhecimento tecnológico, as capacitações organizacionais…)

9 A tipologia dos recursos Recursos tangíveis: - - Recursos físicas (fabricas, equipamentos, imóveis, reservas de matérias primeiras…) - - Recursos financeiras (reservas financeiras, capacidade de empresto, lucratividade…) Recursos intangíveis: - - Recursos reputacionais (imagem de marca, percepção da qualidade do rede de distribuição…) - - Recursos tecnológicas (capacidade de pesquisa e de inovação) - - Recursos legais (licenças, patentes…) - - Recursos humanas (saber fazer, competências profissionais…) - - Recursos de relações ( com os grupos de interesse, instituições) - - Recursos de informação ( inteligência competitiva)

10 A tipologia dos recursos (Low e Kalafut, 2003) - - A importância dos ativos intangíveis tem crescimento em termos de valor econômico. - - E mais provável que o ativo financeiro seja dedicado a investimentos físicos do que a ativos intangíveis, cujos retornos são mais difíceis de medir (Porter (1996) Ativos de liderança (execução da estratégia, comunicação, transparência) Ativos de relações (marca, reputação, redes, alianças) Ativos internos (tecnologias e processos, capital humano e intelectual, ambiente do trabalho, inovação)

11 A tipologia dos recursos Recursos disponíveis internas e externas para aplicar uma estratégia. Recursos necessárias para competir na ótica do cliente. Recursos únicos: os vantagens competitivos. Recursos não adaptados, não utilizados.

12 Para conferir um vantagem competitivo, os recursos devem ser: Valiosos: aqueles que exploram as oportunidades ou neutralizam as ameaças. Raros: eles não estão presentes em nenhuma empresa concorrente. Imperfeitamente imitáveis. Não substituíveis: aqueles que não possuem equivalente estrattégico A sigla VRIN Fonte: Barney J., Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, vol.17, n°1, « É difícil encontrar recursos que satisfaçam os critérios do modzlo VRIN » (Carter, 2010)

13 A gestão de competências/Resource- based management theory O domínio de recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados conferem à organização certa vantagem competitiva atual e futura. A gestão estratégica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentável. A identificação da lacuna entre competências necessárias e competências internas disponíveis.

14 Recursos/competências Recursos: ativos específicos difíceis a imitar. Competências: conjunto de capacidades individuais e coletivas que permitam a realizar uma atividade e aplicar uma estratégia eficaz. Capacidades dinâmicas: capacidade de uma empresa a integrar, construir, reconfigurar as competências para enfrentar as mudanças do meio ambiente. Hamel, Prahalad

15 Recursos/competências Competência: combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes expressas pelo desempenho num contexto organizacional, que agregam valor ás pessoas e a organização. E um processo contínuo em que o indivíduo é responsável pela construção e consolidação de suas competências (auto desenvolvimento).

16 HAMEL G., PRAHALAD C.K. (1990), «The core competence of the corporation». É necessário estimular a evolução das suas áreas de interesse (IBM caminha na direção da área de serviços). Uma empresa que não consegue superar as fronteiras de suas competências corre o risco de ficar à margem dos progressos tecnológicos. É melhor definir sua área de concentração a partir das suas competências próprias do que a partir do portfólio de atividades da empresa, neste caso, a focalização e o redirecionamento não se tornam aspectos contraditórios.

17 AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS CORPORATIVAS A concentração do enfoque das empresas em produtos e unidades de negócios ignorando uma competência essencial corporativa pode trazer sérios riscos. Uma competência essencial: conjunto de habilidades e tecnologia integrados tanto ao nível pessoal quanto organizacional. 3 critérios de avaliação: 1) Se ela proporciona, de forma significativa, benefícios aos clientes 2) Se sua imitação pelos concorrentes é difícil 3) Se tem capacidade de expansão (trazer novas oportunidades de negócios)

18 AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS CORPORATIVAS AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS CORPORATIVAS O conhecimento e a informação não são só apenas o conhecimento científico, mas a notícia, a opinião tornaram-se as matérias -primas básicas. O conhecimento e a informação não são só apenas o conhecimento científico, mas a notícia, a opinião tornaram-se as matérias -primas básicas. Perda de competências essenciais pode ocorrer quando a empresa renuncia ao uso de suas competências e adota estratégias de alianças ou terceirizações. Perda de competências essenciais pode ocorrer quando a empresa renuncia ao uso de suas competências e adota estratégias de alianças ou terceirizações.

19 Capacidades dinâmicas: A alocação eficiente no curto prazo não é significativa no obtenção de vantagem competitiva. A alocação eficiente no curto prazo não é significativa no obtenção de vantagem competitiva. As capacidades dinâmicas permitem a se adaptar as mudanças rápidas do meio ambiente, e também de modificar as regras dele. As capacidades dinâmicas permitem a se adaptar as mudanças rápidas do meio ambiente, e também de modificar as regras dele. Três dimensões: Três dimensões: - O jeito de fazer as coisas (rotinas, métodos praticas) - As bases tecnológicas e as relações com clientes e fornecedores - A trajetória de evolução e a questão de aproveitar das oportunidades.

20 A gestão integrada dos conhecimentos (Kaplan 2001). Resources Capabilities Knowledge The Firm Performanc e Absorption boundary

21 Diagnóstico interno: as dimensões As dimensões: As dimensões: - A tecnologia - A produção - A comercialização - Os recursos humanas - A gestão financeira - A gestão de capacitação - O sistema de vigilância

22 Gestão Tecnológica Tecnologia emergente/ chave/ básica. Tecnologia usada Em ergentes Chave Básica FracaForte Posição Concorrencial

23 Estratégia Mista. P & D EngenhariaProdução Aquisição de tecnologia estrangeira Centro de pesquisa / Universidade

24 Tecnologia de produto/ de processo As variáveis determinantes em função do ciclo de vida do produto: Pioneirismo: inovação (tecnologia de produto); Pioneirismo: inovação (tecnologia de produto); Crescimento: propaganda /distribuição; Crescimento: propaganda /distribuição; Maturidade: preço (tecnologia de processo); Maturidade: preço (tecnologia de processo); Declínio: novo ciclo (tecnologia de produto). Declínio: novo ciclo (tecnologia de produto).

25 Diagnóstico: compra/ produção Relação privilegiada com fornecedores; Relação privilegiada com fornecedores; Grau de integração vertical; Grau de integração vertical; Grau de dependência; Grau de dependência; Nível de qualificação; Nível de qualificação; Produtividade. Produtividade.

26 Diagnóstico Comercial Abrangência: cobertura da área atuação. Marketing – MIX; Marketing – MIX; Imagem / notoriedade; Imagem / notoriedade; Implantação geográfica. Implantação geográfica.

27 Diagnóstico RH Remuneração e assistência; Remuneração e assistência; Recrutamento, formação e qualificação; Recrutamento, formação e qualificação; Representação do operários; Representação do operários; Taxa de rotação; Taxa de rotação; Absenteísmo. Absenteísmo.

28 Diagnóstico Financeiro Margem operacional /área estratégica; Margem operacional /área estratégica; Análise dos custos; Análise dos custos; As dívidas. As dívidas.

29 Gestão estratégica da capacitação Grau de preparação da organização para executar as ações estratégicas necessárias. as competências do corpo gerencial; as competências do corpo gerencial; Os sistemas de comunicação e de informação; Os sistemas de comunicação e de informação; Os métodos e processos; Os métodos e processos; As capacidades de aprender continuamente. As capacidades de aprender continuamente.

30 Sistema de Vigilância Estratégica Processo formal de observar os horizontes no tempo e no espaço, à procura de possíveis riscos ou oportunidades que possam exigir ações e respostas estratégicas. Não é uma mera extrapolação de passado e presente, o futuro é novo, diferente, mais complexo (tendência lentas ou rápidas, descontinuidades).

31 A Cadeia de Valores – Porter (1989) A empresa é dividida em atividades homogêneas com a distinção das atividades principais que são em relação diretas com os produtos fabricados: Logística interna (gestão dos insumos); Produção (equipamentos, manutenção e controle); Logística externa; Comercialização (MKT- MIX); Serviços. - - Das atividades de suporte: Infra- estrutura; Gestão de RH; Desenvolvimento tecnológico; Política de compras.

32 A Cadeia de valor (Porter) As atividades de valor são agrupadas em atividades primárias e atividades de suporte AquisiçãoDesenvolvimento de tecnologia Administração recursos humanos Infra-estrutura Logística interna OperaçõesLogística externa Marketing Vendas Serviços Atividades de suporte Atividades primárias

33 A Cadeia de valor (Porter) Atividades primárias Logística interna: recebimento, armazenagem, distribuição dos insumos para a produção Operações: transformação dos insumos no produto final, fabricação, manutenção.. Logística externa: estoque de produtos acabados, processamento de pedidos e despacho Marketing e Vendas: propaganda, promoção, força de venda, distribuição, preços Serviços: atividades associadas destinadas a melhorar o valor do produto para o comprador

34 A análise da cadeia de valor O valor agregado é a diferença entre o custo da produção e os rendimentos obtidos no mercado: por exemplo, num restaurante é a capacidade de transformar ingredientes em pratos saborosos. O modelo investiga o valor que as partes específicas de uma organização agregam aos seus produtos ou serviços: os clientes frequentam o restaurante por causa do pianista ou apesar dele? A terceirização surge a partir de uma análise da cadeia de valores, ela significa eliminar as partes do sistema que podem ser, em melhores condições ou menores preços, contratadas com outra empresa.

35 A análise da cadeia de valor Isso significa tirar proveito das enormes disparidades de custos que imperam na economia globalizada. Aplicação do foco em atividades geradores de valor, que produzam uma vantagem competitiva. Exemplo: na indústria automobilística.

36 A Cadeia de valor (Porter) Atividades de suporte Aquisição: de todos os insumos utilizados pela cadeia de valor: matérias-prima, máquinas, equipamentos de escritórios. Desenvolvimento de tecnologia: processos de produção, de transporte, sistemas de informação Administração de recursos humanos: recrutamento, treinamento, política salarial. Infra-estrutura: gerência geral, planejamento, finança e contabilidade, consultoria jurídica.

37 Referências:. AAKER D. (1984), « How to select a business strategy », Californian management review, vol.26, n°1, p BARNEY J.(2002), Gaining and sustaining competitive advantage, Prentice Hall, New Jersey. BRITO L. A. L., VASCONCELOS F. C. « Vantagem competitivo: o construto e a métrica », RAE, Fundação Getúlio Vargas, vol.44, n.2, p.51-63, CARTER C., CLEGG S., KORNBERGER M., (2010) Um livro bom, pequeno e acessivel sobre estratégia, Bookman, São Paulo. COSTA, Eliezer Arantes, (2004) Gestão Estratégica. : Saraiva, São Paulo. CYERT R.M and MARCH J.C. (1963) A behavioral theory of the firm, Englewood Cliffs, Prentice Hall. HAMEL G., PRAHALAD C.K. (1995) Competindo pelo futuro, Campus. Rio de Janeiro. HAMEL G., PRAHALAD C.K. (1990), «The core competence of the corporation», Harvard Business Review, vol.90, n°3, p.79-91, mai juin JOHNSON G.,SCHOLES K.,FRERY F. (2002), Stratégique, Pearson. KAPLAN S. e ali « Knowledge based theories of the firm in strategic management: a review and extension », MIT Sloan Working Paper, n°

38 Referências: LOW, J., KALAFUT P. (2003), Vantagem invisivel: como os intangiveis conduzem o desempenho da empresa, Bookman, Porto Alegre. PETERAF, M. A., (1993) The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view, Strategic Management Journal, vol.14, n°3, p , março PORTER, Michael E. (1989),Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Trad. Elizabeth Mª de Pinho Braga. RJ: Campus. PETERAF, M. A., (1993) The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view, Strategic Management Journal, vol.14, n°3, p , março PORTER, Michael E. (1989),Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Trad. Elizabeth Mª de Pinho Braga. RJ: Campus. PORTER, M. E. (2009), Competição, Elvesier, Rio de Janeiro. SCHUMPETER, J. (1984), Capitalismo, Socialismo e Democratia, Rio de janeiro, Zahar Editor. TEECE D.J (2007), « Explicating dynamic capabilities: the nature and microfundations of enterprise performance », Strategic Management Journal, vol. 28, p SCHUMPETER, J. (1984), Capitalismo, Socialismo e Democratia, Rio de janeiro, Zahar Editor. TEECE D.J (2007), « Explicating dynamic capabilities: the nature and microfundations of enterprise performance », Strategic Management Journal, vol. 28, p

39 2. Planejamento estratégico E a seleção de caminhos a ser trilhados a partir da identificação dos pontos fortes e fracos da organização e das ameaças e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuação. E a seleção de caminhos a ser trilhados a partir da identificação dos pontos fortes e fracos da organização e das ameaças e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuação. E a comunicação de uma visão estratégica global da empresa para os diversos níveis funcionais com o objetivo de que as iniciativas da empresa sejam coerentes com a diretriz geral. E a comunicação de uma visão estratégica global da empresa para os diversos níveis funcionais com o objetivo de que as iniciativas da empresa sejam coerentes com a diretriz geral. O planejamento é um meio racional de prever e dominar o futuro com a vontade de incorporar incerteza. O planejamento é um meio racional de prever e dominar o futuro com a vontade de incorporar incerteza. Meirelles, Gonçalves (2001)

40 Planejamento estratégico Meirelles, Gonçalves (2001) A estratégia é formada por dois elementos básicos: A estratégia é formada por dois elementos básicos: - o conteúdo: os aspectos racionais que formulam onde se pretende chegar. - O processo que se refere à dinâmica na implementação da estratégia e está voltado para um lado não racional (comportamentos, intenções, práticas cotidianas)

41 A racionalidade limitada (Herbert Simon) Poucas decisões são adotadas sob condições de perfeita racionalidade. A maioria das decisões é adotada a critérios que têm por objetivo « satisfazer » em vez de « maximizar » a utilidade. As limitas das informações e da capacidade cognitiva. As decisões incrementais: passos pequenos para reduzir os riscos e as resistências.

42 Planejamento estratégico Estratégia corporativa: nível mais elevado da estratégia que trata de questões amplas, como que negócios atuar e como explorar as sinergias entre as unidades de negócios. Estratégia corporativa: nível mais elevado da estratégia que trata de questões amplas, como que negócios atuar e como explorar as sinergias entre as unidades de negócios. Sinergias: elemento que faz com que o tudo corporativo seja superior á soma das unidades de negócios. Sinergias: elemento que faz com que o tudo corporativo seja superior á soma das unidades de negócios. Estratégias funcionais: buscadas pela de uma unidade de negócios com função inter- relacionadas. Estratégias funcionais: buscadas pela de uma unidade de negócios com função inter- relacionadas.

43 Planejamento estratégico As áreas funcionais: finanças, produção, compras, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos humanos. As áreas funcionais: finanças, produção, compras, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos humanos. O nível operacional identificado com o cotidiano e curto prazo. O nível operacional identificado com o cotidiano e curto prazo.

44 Estatégia genérica / estratégias específicas A estratégia genérica comanda e induz as estratégias específicas. Estratégia genérica Financeiro Pesquisa Desenvolvimento Marketing Produção Recursos humanos

45 A administração estratégica E um processo de aprentizado, onde se obtém êxito com erros e acertos do plano implemento (Mintzberg, 2000). E um processo de aprentizado, onde se obtém êxito com erros e acertos do plano implemento (Mintzberg, 2000). Aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratégias. Aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratégias. A estratégia, como a organização e seu ambiente está em contínua mudança. A estratégia, como a organização e seu ambiente está em contínua mudança. A administração estratégica deve ser um processo contínuo e retroalimentável. A administração estratégica deve ser um processo contínuo e retroalimentável.

46 As questões fundamentais (Carter, 2010) 1. Para onde o planajamento leva a organização? Que tipo de resistência iremos enfrentar? Contamos com a vontade e os recursos para nos mantermos na direção pretendida? 2. Quem ganha e quem perda? Quais serão as negociações indispensáveis nesse processo? Aquilo que está planejado é realmente desejável ao conjunto mais amplos de stakeholders? (grupos de interesse)

47 3. As areas de negócios (business units) JOHNSON G., SCHOLES K., FRERY F. (1999), Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall. JOHNSON G., SCHOLES K., FRERY F. (1999), Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall. ABELL D.F., (1980) Defining the business: the starting point of strategic planning, Prentice Hall. ABELL D.F., (1980) Defining the business: the starting point of strategic planning, Prentice Hall.

48 As unidades de negócios (UN) São subsistemas organizacionais com mercado, conjunto de concorrentes e missão diferente de outros subsistemas organizacionais da empresa. São subsistemas organizacionais com mercado, conjunto de concorrentes e missão diferente de outros subsistemas organizacionais da empresa. Os elementos: Os elementos: - Definição do escopo da UN - Estabelecimento das metas - Definição das bases para a vantagem competitiva - Gestão da cadeia de valores interna e com os parceiros.

49 Áreas estratégicas Conjunto de produtos e serviços homogêneos. Os níveis dos critérios: Da tecnologia utilizada; Da tecnologia utilizada; Das funções oferecidas; Das funções oferecidas; Dos compradores; Dos compradores; Das redes de distribuição. Das redes de distribuição. A estratégia deve ser definida por cada uma das áreas. Áreas estratégicas: Fazer o agrupamento homogêneo de produtos. Segmentação do marketing: Fazer o agrupamento homogêneo dos consumidores.

50 A gestão estratégica do porto fólio Avaliação do porto fólio: Perspectiva de crescimento de volume; Perspectiva de crescimento de volume; Obtenção de resultados de longo prazo; Obtenção de resultados de longo prazo; Importância dos investimentos necessários. Importância dos investimentos necessários. As áreas estratégicas são dinâmicas, evolução em quatro grandes fases: Ciclo de vida (pioneirismo, crescimento, maturidade e declínio). Exemplo: A Bunge: - Bunge Alimentos, produtos voltados ao consumidor final (margarinas, farinhas); - Bunge Fertilizantes; - Bunge Agronegócios: nutrição animal; - Bunge Açucar e Bioenergia.

51 Sinergia no porto fólio Positiva: na distribuição, nos fatores de produção, nos fatores tecnológicos, com os fornecedores, nas competências básicas. Economia de escopo. Positiva: na distribuição, nos fatores de produção, nos fatores tecnológicos, com os fornecedores, nas competências básicas. Economia de escopo. Alta sinergia pode apresentar concentração de riscos (máxima rentabilidade /máxima segurança).

52 Atratividades das Áreas Estratégicas Análise da atratividade: Crescimento /ciclo de vida; Crescimento /ciclo de vida; Ambientes competitivos; Ambientes competitivos; Lucratividade; Lucratividade; Barreiras de entrada; Barreiras de entrada; Retorno dos investimentos; Retorno dos investimentos; Turbulência; Turbulência; Mudanças tecnológicas. Mudanças tecnológicas.

53 Mapeamento dos segmentos estratégicos Análise da competitividade em área estratégica: Marketing; Marketing; Finanças; Finanças; Tecnologia; Tecnologia; Recursos Humanos. Recursos Humanos. Competitividade Alta Baixa Alta Atratividade

54 Matriz BCG Forma pela qual é atribuído um papel a cada negócio, produto ou serviço, sendo esses papeis integrados a uma estratégia de porto fólio. Forma pela qual é atribuído um papel a cada negócio, produto ou serviço, sendo esses papeis integrados a uma estratégia de porto fólio. A matriz BCG está baseada em duas variáveis: fatia relativa de mercado e crescimento do setor de atuação. A matriz BCG está baseada em duas variáveis: fatia relativa de mercado e crescimento do setor de atuação.

55 Matriz BCG (Djalma de Pinho Rebouças) Estrelas Dinheiro gerado:++ Dinheiro utilizado: --- Dinheiro liquído: - Criança –problema Dinheiro gerado:+ Dinheiro utilizado: --- Dinheiro liquído: -- Vaca de dinheiro Dinheiro gerado:+++ Dinheiro utilizado: - Dinheiro liquído:++ Cão Dinheiro gerado:++ Dinheiro utilizado: - Dinheiro liquído: - Taxa de crescimento do mercado Alta Baixa Participação relativa de mercado ForteBaixa

56 Matriz BCG As diferenças no crescimento e potencial de fluxo de caixa e na posição competitiva determinam quais são os produtos e serviços que representam oportunidades de investimentos e quais devem ser usados para fornecer fundo para investimento. As diferenças no crescimento e potencial de fluxo de caixa e na posição competitiva determinam quais são os produtos e serviços que representam oportunidades de investimentos e quais devem ser usados para fornecer fundo para investimento.

57 Matriz BCG Vaca Leiteira Nascedouro Competitividade Atratividade NascedouroCães de Estimação EstrelaVaca Leiteira Forte Baixa Forte

58 Matriz BCG: as características. Nascedouros: Esperança para o futuro; Nascedouros: Esperança para o futuro; - Investimentos pesados, riscos altos; - Falta de disponibilidade de caixa. Estrelas: Grandes crescimentos e riscos menores; Estrelas: Grandes crescimentos e riscos menores; - Alta participação no mercado; - Geração de lucros significativos Vacas leiteiras: Maturidade lucrativa; Vacas leiteiras: Maturidade lucrativa; - Alta participação de mercado - Poucos investimentos; Produtos geradores de caixa Cães de estimação: Fase terminal, Cães de estimação: Fase terminal, - Resultados negativos; - Grande numero de concorrente.

59 Matriz BCG: as estratégias. Nascedouros: interrogações ou dilemas; Nascedouros: interrogações ou dilemas; - Investir pesadamente ou sair do negócio. - Buscar um nicho defensável. Estrelas: Grandes crescimentos e riscos menores; Estrelas: Grandes crescimentos e riscos menores; - Proteger o nível existente, redução de preço ou inovação ( visão longo prazo) ; - Maximizar os lucros (visão curto prazo) Vacas leiteiras: Maturidade lucrativa; Vacas leiteiras: Maturidade lucrativa; - Resistir às pressões para investir demais; - Sustentar as atividades de P e D em outras aeras. Cães de estimação: Fase terminal, Cães de estimação: Fase terminal, - Abandonar o produto; - Gerar a saida.(HP/Samina)

60 Estratégias de balanceamento de porto fólio Selecionar as áreas que estão no nascedouro; Selecionar as áreas que estão no nascedouro; Continuar reinvestindo na situação de estrela; Continuar reinvestindo na situação de estrela; Cuidar das áreas em situação da vaca leiteira; Cuidar das áreas em situação da vaca leiteira; Parar de investir nas áreas que estão se tornando cães de estimação. Parar de investir nas áreas que estão se tornando cães de estimação. Constituir um porto fólio saudável, condições de resistir as ações do tempo e de garantir a perenidade da organização.

61 Matriz BCG: ao nível do meio ambiente concorrêncial. Importância da vantagem concorrêncial. Importância da vantagem concorrêncial. FragmentadoEspecializado ImpasseVolume FracaAlta Fraca Alta Número de concorrentes

62 Analise do porto folho de atividade, a matriz McKinsey. ATRATIVOS DOS AREAS DE NEGOCIOS TRUNFOS (1) MERCADO ESTRATÉGICO MERCADO TÁTICO TRUNFOS (1): Grau de domínio da empresa dos fatores chaves de sucesso ou dos trunfos (competências, diferenciais) que ela possui em relação ao mercado almejado. ForteMédiaFraco Forte Média Fraco

63 4. Formulação das Estratégias Ansoff, H.I., (1965) Corporate strategy, Harmondsworth, Penguin,. Ansoff, H.I., (1965) Corporate strategy, Harmondsworth, Penguin,. De Camargos, M.A., Teixeira Dias, A., « Estratégia, administração estratégica e estratégia corporativa: uma síntse teórica », Caderno de Pesquisas em administração, São Paulo, Vol.10, N°1, janeiro/março De Camargos, M.A., Teixeira Dias, A., « Estratégia, administração estratégica e estratégia corporativa: uma síntse teórica », Caderno de Pesquisas em administração, São Paulo, Vol.10, N°1, janeiro/março Harrigan K.R., « Joint-ventures and competitive strategy », Strategic Management Jornal, vol.9, n°2, março-abril Harrigan K.R., « Joint-ventures and competitive strategy », Strategic Management Jornal, vol.9, n°2, março-abril Minztberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J; (2000) Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre, Ed. Bookmann. Minztberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J; (2000) Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre, Ed. Bookmann. Porter M.E., (1980) Competitive Strategy, The Free Press, New York. Porter M.E., (1980) Competitive Strategy, The Free Press, New York. Williamson O.E., (1975) Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications, The Free Press, New York. Williamson O.E., (1975) Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications, The Free Press, New York.

64 Formulação das Estratégias Estratégias Competitivas Produtos ou serviços padronizados (commodities); Produtos ou serviços padronizados (commodities); Produtos e serviços diferenciados; Produtos e serviços diferenciados; Estratégia de inovação competitiva: criar continuamente novas soluções, aplicações de produtos existentes, novos produtos, novas formas de vender e de produzir. Estratégia de inovação competitiva: criar continuamente novas soluções, aplicações de produtos existentes, novos produtos, novas formas de vender e de produzir.

65 Componentes da estratégia (ANSOFF (1977). Conjunto de produtos e mercados Vetor de crescimento de produtos e mercados Vantagem competitiva e sinergia

66 Estratégias Corporativas (Ansoff) Produtos Mercados ExistentesNovos ExistentesPenetração no Mercado (1) Desenvolvimento De produtos (2) NovosDesenvolvimento De mercado (3) Diversificação (4) (1): vender mais produtos ou serviços existentes em seus mercados atuais: buscar economia de escala. (2): novos produtos ou serviços em mercados existentes: óculos Porsche… (3):vender os mesmos produtos e serviços em mercados novos: internacionalização, ensino à distância… (4): novos produtos ou serviços em novos mercados (diversificação vertical ou conglomerada)

67 Estratégias Corporativas (Ansoff) AtuaisNovos Atuais12 Novos34 Produtos ou Serviços Clientes 1 – Expansão horizontal: expandir as vendas sem alteração no produto ou no mercado. 2 – Diversificação horizontal: promover os produtos existentes em novos mercados. 3 – Diversificação vertical: oferecer novos produtos e modificados no mesmo negócio. 4 – Diversificação diagonal: expansão geográfica, novos segmentos com novos produtos.

68 Formulação das Estratégias Porter, 1980 A busca de vantagens competitivos é função: - Da estrutura do mercado. - Do posicionamento da empresa. A expansão horizontal (na mesma atividade). Dominação pelos custos; Dominação pelos custos; Diferenciação; Diferenciação; Nicho. Nicho. Expansão nacional ou internacional. Risco: atingir uma posição dominante.

69 Formulação das Estratégias Dominação pelos custos: Nas industrias caracterizadas para uma produção de volume, buscar as economias de escalas e de experiência. Buscar uma posição de líder sobre o mercado. Nas industrias caracterizadas para uma produção de volume, buscar as economias de escalas e de experiência. Buscar uma posição de líder sobre o mercado.Diferenciação: Buscar um caractere único ao nível do produto ou do serviço Buscar um caractere único ao nível do produto ou do serviço Conseguir a oferecer uma valor superior. Os fontes de diferenciação são diversos (à partir das inovações tecnológicas, da política marketing...) Conseguir a oferecer uma valor superior. Os fontes de diferenciação são diversos (à partir das inovações tecnológicas, da política marketing...)Nicho: Focalização sobre uma atividade especifica, sobre um grupo de clientes, com dominação pelos custos e (ou) diferenciação. Focalização sobre uma atividade especifica, sobre um grupo de clientes, com dominação pelos custos e (ou) diferenciação.

70 Integração Vertical: O montante (backward); O montante (backward); A jusante (forward integration) e A jusante (forward integration) e Diversificação de produtos. Diversificação de produtos. Risco: entrar dentro de grupos estratégicos diferentes. Possibilidades de crescimento externo, mesmo com a globalização diferentes tipos de estratégias são possíveis (made in Mundo – Suzanne Berger, 2005). Formulação das Estratégias

71 Diversificação (Conglomerados dos anos 60): Com lógica industrial; Com lógica industrial; Com lógica comercial (declínio das atividades); Com lógica comercial (declínio das atividades); Com lógica financeira. Com lógica financeira. Risco: não há possibilidade de atingir o tamanho crítico. Privilegiar o crescimento externo, o crescimento interno ampliando a oferta sobre o mercado. É mais inteligente concentrarmos esforços nas áreas onde podemos ser mais fortes (Parente, Presidente da Bunge Brasil)É mais inteligente concentrarmos esforços nas áreas onde podemos ser mais fortes (Parente, Presidente da Bunge Brasil) Formulação das Estratégias

72 Saída: Rentabilidade fraca; Rentabilidade fraca; Oportunidade de compras; Oportunidade de compras; Necessidade de especialização. Necessidade de especialização. Saída total; Saída total; Saída parcial: concentrar-se em algumas poucas competências básicas, especialização em alguns aspectos relevantes do processo. Saída parcial: concentrar-se em algumas poucas competências básicas, especialização em alguns aspectos relevantes do processo. As opções estratégicas não são incompatíveis. Formulação das Estratégias

73 5. As alianças DEFINIÇÃO: São acordos explícitos, estabelecidos de acordo com uma perspectiva de longo prazo pelos quais as empresas partilham, combinam ou mudam os meios em vias de alcançar um ou muitos objetivos. DEFINIÇÃO: São acordos explícitos, estabelecidos de acordo com uma perspectiva de longo prazo pelos quais as empresas partilham, combinam ou mudam os meios em vias de alcançar um ou muitos objetivos. TIPOLOGIA DAS ALIANÇAS: TIPOLOGIA DAS ALIANÇAS: Alianças Complementares: uma empresa comercializa um produto desenvolvido por uma empresa concorrente. Alianças Complementares: uma empresa comercializa um produto desenvolvido por uma empresa concorrente. Ex.: Indústria farmacêutica, Matra, Renault. Alianças de Integração Conjunta: empresas concorrentes fabricam em comum elementos que serão integrados em seus próprios produtos. Alianças de Integração Conjunta: empresas concorrentes fabricam em comum elementos que serão integrados em seus próprios produtos. Ex.: Motores na indústria automobilística. Alianças Aditivas: fabricação e comercialização por empresas concorrentes de um produto final comum. Alianças Aditivas: fabricação e comercialização por empresas concorrentes de um produto final comum. Ex.: Airbus/Monospace; Fiat/Peugeot/Citroën; VW/Ford.

74 Crescimento Interno / Crescimento Externo / Crescimento conjunto Critérios de escolha: Tempo necessário para dominar o mercado; Tempo necessário para dominar o mercado; Custo financeiro; Custo financeiro; Gestão consumida; Gestão consumida; Grau de controle; Grau de controle; Grau de fechamento do mercado; Grau de fechamento do mercado; Critérios jurídicos. Critérios jurídicos.

75 Crescimento Conjunto Critérios de sucesso. Vontade de colaborar; Vontade de colaborar; Existência de ativos complementares; Existência de ativos complementares; Confiança mútua; Confiança mútua; Designação do líder. Designação do líder.

76 As alianças As empresas vão se associar para: Conduzir conjuntamente uma ação a media ou longo prazo. Conduzir conjuntamente uma ação a media ou longo prazo. Com um intercambio ou a colocação em comum de recursos humanas, organizacionais, tecnológicas, financeiras, ou comerciais. Com um intercambio ou a colocação em comum de recursos humanas, organizacionais, tecnológicas, financeiras, ou comerciais. Afim de obter resultados mutuamente vantajosos. Afim de obter resultados mutuamente vantajosos. Com a preservação de uma independência jurídica fora das atividades comuns Com a preservação de uma independência jurídica fora das atividades comuns

77 AS BASES ESTRATÉGICAS DAS ALIANÇAS Economias de escala. Economias de escala. Economias de complexidade (partilhar conhecimento tácito). Economias de complexidade (partilhar conhecimento tácito). Economias de tempo (cada empresa recebe informações sobre os mercados e as tecnologias). Economias de tempo (cada empresa recebe informações sobre os mercados e as tecnologias). Economias de flexibilidade (aliança como sistema vivo e evolutivo). Economias de flexibilidade (aliança como sistema vivo e evolutivo). Economias de escassez (acesso comum a recursos limitados). Economias de escassez (acesso comum a recursos limitados).

78 GLOBALIZAÇÃO E ALIANÇAS Alianças: partilhar ativos cartéis (fixação de preço e partilha de mercado). Alianças: partilhar ativos cartéis (fixação de preço e partilha de mercado). A globalização pode impor alianças: 1) Pela necessidade de estar presente sobre os principais mercados. 1) Pela necessidade de estar presente sobre os principais mercados. 2) Pela necessidade de repartir a cadeia de valor em uma perspectiva mundial: 2) Pela necessidade de repartir a cadeia de valor em uma perspectiva mundial: Capacidade de divisão geográfica das atividades: CONFIGURAÇÃO Capacidade de divisão geográfica das atividades: CONFIGURAÇÃO Capacidade de coordenar as etapas de produção: COORDENAÇÃO Capacidade de coordenar as etapas de produção: COORDENAÇÃO Vantagens de localização: VANTAGENS COMPARATIVAS Vantagens de localização: VANTAGENS COMPARATIVAS Vantagens específicas à empresa: VANTAGENS COMPETITIVAS (Muchaeli, Kogut) Vantagens específicas à empresa: VANTAGENS COMPETITIVAS (Muchaeli, Kogut)

79 As alianças As alianças contem uma grade variedade de formas contratuais e organizacionais. As alianças contem uma grade variedade de formas contratuais e organizacionais. Com um intercambio ou a colocação em comum de recursos humanas organizacionais, tecnológicas, financeiras, ou comerciais. Com um intercambio ou a colocação em comum de recursos humanas organizacionais, tecnológicas, financeiras, ou comerciais. Pode ser a acumulação de recursos de mesma natureza (endogamia) para buscar um vantagem de tamanho e ampliar o poder de mercado ou a reunião de ativos complementareis (exogamia) com transferência de saber e de tecnologia) Pode ser a acumulação de recursos de mesma natureza (endogamia) para buscar um vantagem de tamanho e ampliar o poder de mercado ou a reunião de ativos complementareis (exogamia) com transferência de saber e de tecnologia)

80 A teoria dos custos de transação (Coase, Willianson) Com a analise dos custos de transação, os agentes buscam arranjos para alcançar maior nível de eficiência produtiva Com a analise dos custos de transação, os agentes buscam arranjos para alcançar maior nível de eficiência produtiva Essa abordagem postula que os formatos organizacionais (firma, mercado ou aliança) são resultados da busca de minimização dos custos de transação. Essa abordagem postula que os formatos organizacionais (firma, mercado ou aliança) são resultados da busca de minimização dos custos de transação. Os custos são criados por três forças: especificidade dos ativos, racionalidade limitada e oportunismo. Os custos são criados por três forças: especificidade dos ativos, racionalidade limitada e oportunismo. As firmas podem ser vistas como estruturas de governance por meio dos quais são realizadas as transações, cujos atributos requerem um sistema hierárquico de coordenação. As firmas podem ser vistas como estruturas de governance por meio dos quais são realizadas as transações, cujos atributos requerem um sistema hierárquico de coordenação.

81 TIPOLOGIA DE EVOLUÇÃO DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS 1) Casamento: criação de laços jurídicos sólidos (fusão, participação cruzada). 1) Casamento: criação de laços jurídicos sólidos (fusão, participação cruzada). 2) Divórcio: fim de objetivos comuns. 2) Divórcio: fim de objetivos comuns. 3) União livre: a cooperação é durável, mas ela pode ser revertida. 3) União livre: a cooperação é durável, mas ela pode ser revertida. 4) O declínio das matrizes: atividade comum assume uma autonomia crescente. 4) O declínio das matrizes: atividade comum assume uma autonomia crescente. 5) « Vampirização »: o reforço de um parceiro em detrimento de outro. 5) « Vampirização »: o reforço de um parceiro em detrimento de outro.

82 Os redes de cooperação Os elementos de um rede são constituídos de nós ou posições (empresas, lares, organizações...) e ligações manifestadas por interações entre as posições. A interdependência entre os elementos é necessária. E um projeto á longo prazo que envolve um grupo de atores com interesses comuns. E uma forma de criação de valor, cada organização fornece algo em troca de obter outra coisa de seu interesse.

83 6. 6. Os redes de cooperação As redes são caracterizadas por três elementos: - - Nós ou atores individuais - - As interconexões que regem os atores - - A unidade formada pela conexão estabelecida pelos mesmos. Verschoore, Balestrin, 2008

84 Tipologias em rede de cooperação Redes assimétricas: configuração de hierarquia, redes verticais (matriz – filial) Redes simétricas: dimensão de horizontalidade, formalização flexivel. Redes formais: dimensão contratual (consórcios, joint ventures). Redes informais: relações de conivência e de confiança.

85 As redes de cooperação organizacional Redes de fornecimento: relação colaborativa entre uma empresa central (líder) e suas empresas parceiras, risco de relação assimétrica. Rede de consórcios: grupo de empresas com o objetivo de assumir um empreendimento acima dos recursos de qualquer um de seus membros (consórcios de exportações). Redes associativos: as dificuldades comuns podem ser superadas graças à realizações de ações colaborativas (associação, cooperativa) Verschoore, Balestrin, 2008

86 Objetivos comuns Acessar recursos tangíveis e intangíveis. Exercer assimetria de poder. Buscar reciprocidade, cultura de cooperação. Ganhar eficiência. Alcançar estabilidade com a diminuição das incertezas de mercado (oportunismo). Atingir legitimidade. Possibilitar flexibilidade.

87 Os ganhos competitivos das organizações participantes de redes A maior escala de poder de mercado. A geração de soluções coletivas. A redução de custos e riscos: compartilhamento de custos de experiência, troca de informações. Acúmulo de capital social: laços de reciprocidade, coesão interna. Processo de criação do conhecimento e aprendizagem coletiva. Inovação colaborativa: modelo de inovação aberto.

88 7. O « business model » Rappa (2000), o « business model » : « is the method of doing business by which a company can sustain itself, that is, generate revenue. The business model spells out how a company makes money by specifying where it is positioned in the value chain » Rappa (2000), o « business model » : « is the method of doing business by which a company can sustain itself, that is, generate revenue. The business model spells out how a company makes money by specifying where it is positioned in the value chain » E a definição das fronteiras da organização: o escopo. E a definição das fronteiras da organização: o escopo. - O grau e a forma de diversificação: fusões, aquisições, cisões, desinvestimentos… - Fronteiras geográficas: regionais, nacionais, internacionais: integração horizontal. - Escopo vertical: se aproximar da produção de matérias primas ou dos consumidores finais.

89 O « business model e os grupos de interesse (Stakeholders) » Extensão de shareholders (acionistas e proprietários). Extensão de shareholders (acionistas e proprietários). Stakeholders: qualquer instituição, pessoa, grupo formal ou informal que tenha algum tipo de interesse que poderá afetar ou ser afetado pelo funcionamento da organização. Stakeholders: qualquer instituição, pessoa, grupo formal ou informal que tenha algum tipo de interesse que poderá afetar ou ser afetado pelo funcionamento da organização. Ex.: Funcionários, fornecedores, sindicatos, mídia, poderes públicos, ONG, clientes, distribuidores, parceiros). Ex.: Funcionários, fornecedores, sindicatos, mídia, poderes públicos, ONG, clientes, distribuidores, parceiros).

90 Os takeover É a aquisição hostil de uma empresa na bolsa de valores. As empresas de private equity demonstraram a capacidade de extrair valor anterioramente oculto das companhias por elas adquiridas (capitalismo perniciosa e prejudicial?) A « financialização » do capitalismo.

91 Os fundos soberanos China, Cingapur, Noruega dispõem de imensos fundos para investimentos dos governos nas empresas estrangeiras.

92 O « business model » É a analisa da estratégia à partir dos pontos seguintes: É a analisa da estratégia à partir dos pontos seguintes: - Como a cadeia de valor da empresa é configurada em relação à la cadeia da industria - Que são as vantagem competitivas da empresa (poder de mercado)? Teoria dos recursos - Como a empresa gera sua renda? Modos de criação de valor. Noção de configuração estratégica.

93 A configuração estratégica Para ocupar uma zona de lucro, cada empresa escolha uma configuração estratégica centrada sobre o cliente e sobre as recursos e competencias que ela tem. Para ocupar uma zona de lucro, cada empresa escolha uma configuração estratégica centrada sobre o cliente e sobre as recursos e competencias que ela tem. E uma combinação entre um conjunto de elementos apropriaveis (patente, saber fazer) e de ativos complementarios (Teece, 1998) E uma combinação entre um conjunto de elementos apropriaveis (patente, saber fazer) e de ativos complementarios (Teece, 1998)

94 Evolução do pensamento estratégico Na sua pesquisa sobre a evolução estratégica, Saïs faz a distinção entre duas periodas: Na sua pesquisa sobre a evolução estratégica, Saïs faz a distinção entre duas periodas: - Uma primeira onde a estratégia buscava a adéquação com o meio ambiente (approche SWOT, matriz de portofolho de actividades, analyse estructural de Porter) - Uma seconda onde as estratégias são mais dinâmicas, baseadas sobre a intenção e que visem à modificar as condições do meio ambiente recolocando em questão as regras do jogo concorrencial pela aplicação de novos « business models ». Por ele : « Estes estratégias de movimento» vem do fato que o meio ambiente é sempre mais hypercompétivo, que as avantagem concorrencias são mais rapidamente contestados e que a unica posição viavel é o movimento ». Por ele : « Estes estratégias de movimento» vem do fato que o meio ambiente é sempre mais hypercompétivo, que as avantagem concorrencias são mais rapidamente contestados e que a unica posição viavel é o movimento ».

95 8. Competitividade Competitividade como a capacidade da empresa formular e desenvolver estratégias concorrenciais, que permitam expandir ou manter uma posição sustentável no mercado, de forma duradoura (Ferraz, Kupfer, Haguenauer, 1996). Competitividade como a capacidade da empresa formular e desenvolver estratégias concorrenciais, que permitam expandir ou manter uma posição sustentável no mercado, de forma duradoura (Ferraz, Kupfer, Haguenauer, 1996). A perspectiva da competitividade é condicionada por fatores internos e externos à empresa. A perspectiva da competitividade é condicionada por fatores internos e externos à empresa. O desempenho na competição seria uma conseqüência do esforço anterior da organização, para o acúmulo de capacitação e o resultado das estratégias competitivas adotadas, em função da percepção do cenário concorrencial e do meio ambiente. O desempenho na competição seria uma conseqüência do esforço anterior da organização, para o acúmulo de capacitação e o resultado das estratégias competitivas adotadas, em função da percepção do cenário concorrencial e do meio ambiente.

96 Competitividade Ausência de consenso sobre métodos e critérios para avaliação do termo. Dificuldades desta abordagem, dada a complexidade das relações (variáveis de desmpenho / variáveis correlacionadas) Ausência de consenso sobre métodos e critérios para avaliação do termo. Dificuldades desta abordagem, dada a complexidade das relações (variáveis de desmpenho / variáveis correlacionadas) 1. Competitividade como desempenho, onde a competitividade é traduzida pela participação no mercado, em um dado mercado em um determinado momento. Fenômeno ex post resultado de um vasto conjunto de fatores.

97 Competitividade 2. Competitividade como eficiência: focando o aspecto produtivo e sendo expressa pela capacidade da empresa de converter insumos em produtos com máximo de rendimento. Análiza interna da organização. - Trata-se de um fenômeno ex-ante, a competitividade é entendida como um grau de capacitação detido pelas firmas.

98 Referências: ANSOFF, H.I., Estratégia empresarial, Mc Graw Hill, São Paulo, ANSOFF, H.I., Estratégia empresarial, Mc Graw Hill, São Paulo, CHANDLER, A.; Strategy ans Structure, Cambridge, MIT Press, CHANDLER, A.; Strategy ans Structure, Cambridge, MIT Press, CARTER C., CLEGG S., KORNBERGER M., (2010) Um livro bom, pequeno e acessível sobre estratégia, Bookman. CARTER C., CLEGG S., KORNBERGER M., (2010) Um livro bom, pequeno e acessível sobre estratégia, Bookman. COSTA, Eliezer Arantes.Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, COSTA, Eliezer Arantes.Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, FERRAZ, J., KUPFER, D., HAGUEHAUER, L., Made in Brazil: desafios competitivos para a indústria. Campus, Rio de janeiro, FERRAZ, J., KUPFER, D., HAGUEHAUER, L., Made in Brazil: desafios competitivos para a indústria. Campus, Rio de janeiro, JOHNSON G.,SCHOLES K.,FRERY F., Stratégique,Pearson, 2002 GHOSHAL,S., BARTLETT,C.A., The Individual Corporation, New York, Harper Business,1997. JOHNSON G.,SCHOLES K.,FRERY F., Stratégique,Pearson, 2002 GHOSHAL,S., BARTLETT,C.A., The Individual Corporation, New York, Harper Business,1997. MEIRELLES A. M., GONÇALVES C. A,, Administração estratégica: múltiplos enfoques para o sucesso empresarial, Belo Horizonte, UFMG-CEPEAD, 2001 MEIRELLES A. M., GONÇALVES C. A,, Administração estratégica: múltiplos enfoques para o sucesso empresarial, Belo Horizonte, UFMG-CEPEAD, 2001 MINTZBERG, H., QUINN,J.B., The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, prentice Hall International, London, MINTZBERG, H., QUINN,J.B., The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, prentice Hall International, London, PENROSE, E.; The theory of the Growth of the Firms, New York, Oxford University Press, 1995 PENROSE, E.; The theory of the Growth of the Firms, New York, Oxford University Press, 1995 PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Trad. Elizabeth Mª de Pinho Braga. RJ: Campus, SCHUMPETER, J.; Capitalismo, Socialismo e Democracia, Rio de janeiro, Zahar Editor, VERSCHOORE J.R.S., BALESTRIN A., Redes de cooperação empresarial: estratégias de gestão na nova economia, Porto Alegre, Artmed Editora, 2008 PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Trad. Elizabeth Mª de Pinho Braga. RJ: Campus, SCHUMPETER, J.; Capitalismo, Socialismo e Democracia, Rio de janeiro, Zahar Editor, VERSCHOORE J.R.S., BALESTRIN A., Redes de cooperação empresarial: estratégias de gestão na nova economia, Porto Alegre, Artmed Editora, 2008

99


Carregar ppt "Gestão Estratégica 2 Hubert Drouvot,"

Apresentações semelhantes


Anúncios Google