Organizações Descentralizadas Prof. Cláudio Wanderley, PhD

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1 Organizações Descentralizadas Prof. Cláudio Wanderley, PhD
Capítulo 10 Controle Gerencial em Organizações Descentralizadas Prof. Cláudio Wanderley, PhD

2 Objetivo 1 Definir descentralização e identificar seus benefícios e custos esperados.

3 Descentralização A delegação de liberdade (autonomia) para
tomar decisões é chamada de descentralização. Quanto menos essa liberdade existir nos níveis hierárquicos da organização, maior a descentralização.

4 Centralização versus descentralização
Restrições máximas Liberdade mínima Restrições mínimas Liberdade máxima

5 Custos e benefícios Benefícios da descentralização
Os gestores de nível mais baixo têm a melhor informação a respeito das condições locais. Ela promove as habilidades gerenciais, a qual, por sua vez, ajuda a assegurar a continuidade da liderança. Os gestores apreciam a condição de mais independentes e sentem-se mais motivados.

6 Custos e benefícios Custos da descentralização
Os gestores podem tomar decisões nem sempre no melhor interesse da organização. Os gestores também tendem a duplicar serviços que poderiam ser menos dispendiosos se fossem centralizados. Os custos de acumular e processar informações, freqüentemente, aumentam.

7 Custos e benefícios Os gestores de unidades descentralizadas podem
desperdiçar tempo negociando com outras unidades sobre produtos ou serviços que uma fornece para a outra.

8 Terreno intermediário
— Considerações de custo–benefício, geralmente, exigem que algumas decisões gerenciais sejam altamente descentralizadas e outras, centralizadas. — A descentralização é mais bem-sucedida quando os segmentos de uma organização são relativamente independentes uns dos outros.

9 Objetivo 2 Distinguir entre centros de resultado (lucro) e descentralização.

10 Centro de resultado e descentralização
Responsabilidade por receitas e despesas Centro de resultado Autonomia para tomar decisões Descentralização Esses são conceitos totalmente distintos, e um pode existir sem o outro.

11 Centro de resultado e descentralização
Todos os sistemas de controle são imperfeitos. Julgamentos a respeito de seus méritos devem concentrar-se em qual sistema alternativo trará mais das ações que a gestão busca.

12 Objetivo 3 Definir preços de transferência e identificar seus objetivos.

13 Preços de transferência
Preços de transferência são os montantes cobrados por um segmento da organização por produtos ou serviços que ele fornece a outro segmento da mesma organização.

14 Objetivos do preço de transferência
Por que os sistemas de preço de transferência existem? — Para comunicar dados que levarão à congruência de metas das decisões. — Para avaliar o desempenho dos segmentos e, assim, motivar os gestores em direção à congruência de decisões.

15 Objetivos do preço de transferência
Empresas multinacionais usam os preços de transferência para minimizar seus impostos, tarifas e taxas alfandegárias mundialmente.

16 Objetivo 4 Identificar as vantagens e desvantagens relativas de basear os preços de transferência em custos totais, custos variáveis e preços de mercado.

17 Transferência ao custo
Cerca de metade das maiores empresas do mundo transferem itens ao custo.

18 Transferência ao custo
Quais são alguns exemplos? Custo total mais uma margem de lucro Custos variáveis Custos-padrão Custos reais Custo total

19 Transferência baseada em preço de mercado
Se houver um mercado e concorrência para o produto ou serviço que está sendo transferido internamente, usar o preço de mercado como preço de transferência levará, geralmente, à congruência de metas e ao esforço gerencial desejados.

20 Transferência baseada em preço de mercado
O principal inconveniente dos preços baseados no mercado é que, nem sempre, os preços de mercado estão disponíveis para itens transferidos internamente.

21 Preço de transferência ao custo variável
Quando os preços de mercado não podem ser usados, versões do ‘custo mais uma margem de lucro’ são, freqüentemente, usadas como um substituto justo.

22 Preço de transferência ao custo variável
Em situações nas quais existisse capacidade ociosa, o custo variável deveria ser, geralmente, a melhor base para o preço de transferência e levar a uma decisão ótima para a empresa como um todo.

23 Preço de transferência negociado
Empresas altamente comprometidas com a autonomia dos segmentos permitem que os gestores negociem os preços de transferência.

24 Comportamento disfuncional
Virtualmente, qualquer tipo de política de preço de transferência pode levar a um comportamento disfuncional — ações conflitantes com as metas da organização.

25 Objetivo 5 Explicar como a ligação das recompensas aos resultados dos centros de responsabilidade afetam os incentivos e o risco.

26 Ligação das recompensas aos resultados
Escolha dos centros de Critério motivacional responsabilidade e incentivos Congruência de metas Esforço gerencial Medidas de desempenho Recompensas Feedback Feedback

27 Ligação das recompensas aos resultados
— Pesquisas mostram que, quanto mais objetivas as medidas de desempenho, maior a probabilidade de os gestores se esforçarem em direção a elas. — Assim, as mensurações contábeis, as quais fornecem avaliações relativamente objetivas do desempenho, são muito importantes.

28 Teoria da representação (agency)
Economistas descrevem as decisões formais das medidas de desempenho e recompensas como teoria da representação (agency theory). Os contratos de emprego substituirão três fatores: 1 Custo de mensurar o desempenho 2 Incentivo 3 Risco

29 Objetivo 6 Calcular o retorno sobre o investimento
(ROI), o resultado residual e o valor econômico adicionado (EVA) e contrastá-los com os critérios para avaliar o desempenho de segmentos da organização.

30 Medidas de lucratividade
— Gestores de segmento em organizações descentralizadas são, freqüentemente, avaliados com base na lucratividade de seus segmentos. — Será a lucratividade o lucro líquido? — O lucro antes do imposto de renda? — Uma porcentagem do lucro líquido baseada na receita de vendas? — Será ela um montante absoluto? — Uma porcentagem?

31 Retorno sobre o investimento (ROI)
ROI = lucro ÷ investimento ROI lucro receita receita investimento = ×

32 Retorno sobre o investimento (ROI)
Projeto A: Lucro operacional ÷ investimento exigido $ ÷ $ = 40% Projeto B: Lucro operacional ÷ investimento exigido $ ÷ $ = 60%

33 Resultado residual (RR ou RI — residual income)
RI = Lucro operacional líquido – juros imputados Juros imputados refere-se ao custo de capital. O RI diz em quanto os lucros operacionais da empresa excedem o que se está pagando pelo capital investido.

34 Valor econômico adicionado (EVA)
EVA = Lucro – custo de capital após imposto de renda × (dívidas a longo prazo + patrimônio líquido)

35 Objetivo 8 Comparar as vantagens e desvantagens das várias bases para mensurar o capital investido utilizado pelos segmentos da organização.

36 ROI ou RI? Por que algumas empresas preferem o RI (ou o EVA) ao ROI?
Sob o ROI, a mensagem é: Siga adiante e maximize sua taxa de retorno, uma porcentagem. Sob o RI, a mensagem é: Siga adiante e maximize o resultado residual, um montante absoluto.

37 Capital investido Para aplicar tanto o ROI quanto o RI,
o lucro e o capital investido devem ser definidos e mensurados. Total de ativo Total de ativos empregado Total de ativo menos passivo circulante Patrimônio líquido

38 Objetivo 8 Entender o papel dos sistemas de controle gerencial em organizações descentralizadas.

39 Chave para os sistemas de controle gerencial bem-sucedidos
sucedidos têm diversos fatores-chave de sucesso em complemento às medidas apropriadas de lucratividade. Controlabilidade Gestão por objetivos Orçamentos feitos sob encomenda para os gestores

40 Foco na controlabilidade
— Uma distinção deve ser feita entre o desempenho do gestor da divisão e o desempenho da divisão como um centro de investimento pela empresa. — Os gestores devem ser avaliados com base em seus desempenhos controláveis.

41 Gestão por objetivos A GPO descreve a formulação conjunta de
um gestor ou seu superior sobre um conjunto de metas e planos para alcançar as metas de um período vindouro. O desempenho do gestor é, então, avaliado em relação àqueles objetivos de consenso orçados.

42 Orçamentos sob encomenda para gestores
— Muitos dos efeitos motivacionais problemáticos dos sistemas de avaliação de desempenho podem ser minimizados pelo uso astuto dos orçamentos. — A conveniência de um orçamento feito sob encomenda para um gestor em particular não deve ser superenfatizada.

43 Fim do Capítulo 10