O QUE É ESTRATÉGIA ? R ICHARD W HITTINGTON Grupo: Filipe Fernandes Lucas Marcel Lucas Roberto.

Apresentação em tema: "O QUE É ESTRATÉGIA ? R ICHARD W HITTINGTON Grupo: Filipe Fernandes Lucas Marcel Lucas Roberto."— Transcrição da apresentação:

1 O QUE É ESTRATÉGIA ? R ICHARD W HITTINGTON Grupo: Filipe Fernandes Lucas Marcel Lucas Roberto

2 E STRATÉGIAS DE CRESCIMENTO Inovação Diversificação, integração e aquisições Internacionalização

3 INOVAÇÃO: CLÁSSICOS Processo controlado deliberadamente Orientação para o mercado Utilização do Marketing Proximidade dos clientes Demanda ao invés da tecnologia Inovar é “criar” e satisfazer os clientes

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5 INOVAÇÃO Schumpeterianos Controle do mercado Lucros monopolistas: evitar a concorrência Não subordinação aos clientes Marxistas Controle da mão-de-obra Reduzir o poder dos trabalhadores sobre a produção

6 INOVAÇÃO Ceticismo sistêmico Divisão funcional x indistinção marketing e P&D Modelo Anglo-saxão x Japonês Alemão Pensamento racional x conhecimento tácito

7 INOVAÇÃO: PROCESSUALISTAS Processo em parte controlado Pode ser melhor sem o gerenciamento Atuar de acordo com as regras Difícil rompimento das trajetórias tecnológicas Competências internas “Qual é o seu negócio?”

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9 DIVERSIFICAÇÃO, INTEGRAÇÃO E AQUISIÇÕES Clássicos Decisão racional Evolucionários Organizações diversificadas são sobreviventes ao processo de seleção natural Sistêmicos Facultativa, de acordo com a facilidade de fusões e aquisições no mercado Estrutura do mercado: importância do elo na integração da cadeia

10 DIVERSIFICAÇÃO Clássicos e Evolucionistas Melhor utilização de recursos Ganhos de escopo com diversificação Integração e diversificação devem beneficiar os acionistas, mesmo que no longo prazo Redução dos custos de transação Sistêmicos Interesse gerencial Mitigação dos riscos

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12 INTERNACIONALIZAÇÃO Evolucionistas Resposta aos fracassos do mercado internacional Ganho de eficiência competitiva Clássicos Defesa e expansão do poder de mercado Teoria dos jogos Sistêmicos Diferenças fundamentais entre rivais Papel do estado

13 INTERNACIONALIZAÇÃO Investimento Estrangeiro Direto x Exportação Custos de transação Problemas do comércio no exterior Controle jurídico sobre fraudes Tarifas e atrasos alfandegários Dificuldade na comercialização da marca

14 C AP. 6 - G ERENCIANDO A ESTRATÉGIA

15 E STRATÉGIA X E STRUTURA Implementação de estratégias – organização e estratégias para mudança. Visão dos modelos de estratégia de diversificação: a estrutura seguir a estratégia ou não

16 E STRATÉGIA X E STRUTURA Por que diversificar? (Bolsa de Valores, FIAT, Coca Cola)

17 E STRATÉGIA X E STRUTURA Tipos de estruturas adotadas pelo autor: Estrutura funcional: figura do general Exemplo: Exército Estrutura Multidivisional: sub-unidades “independentes” da empresa como um todo Exemplo: Coca Cola - Sucos Del Valle, Jesus

18 M ODELO : E STRATÉGIA X E STRUTURA O problema dos 1ºs diversificadores não era a estratégia, mas sim a estrutura da organização. Os “custos de coordenação” em empresas diversificadas excediam muito os benefícios da diversificação quando em estruturas funcionais centralizadas. Competitividade = benefícios/custos

19 M ODELO : E STRATÉGIA X E STRUTURA Exemplo: Du Pont. Experimentou a diversificação. - Estrutura funcional hierárquica centralizada. - Produtos: Explosivos, tingimento, tintas - Até 1920 lucros eram apenas do negócio principal (explosivos) e grandes perdas. - Em 1921, quando a sobrevivência de toda empresa estava ameaçada, adotou a estrutura multidivisionada. “Na Du Pont, então, a estrutura seguiu a estratégia” (Chandler 1962)

20 M ODELO : E STRATÉGIA X E STRUTURA Visão Clássica e Evolucionista: Estrutura segue a estratégia! Alfred Chandler (1962) – descreve que “o pensamento domina o campo das discussões.” Porter, Chandler, Williamson

21 M ODELO : E STRATÉGIA X E STRUTURA Visão Clássica: Formulação da estratégia é interna e a estrutura segue a estratégia. “O foco da escola estratégica é na escolha estratégica e não na mudança estratégica” Pettigrew (1990). Exemplo: -Diretrizes do Canadá, -Jazidas, mina.

22 M ODELO : E STRATÉGIA X E STRUTURA Visão Evolucionista: Formulação da estratégia é externa (conforme a economia) e ao estrutura segue a estratégia. Vantagem evolucionária da empresa multidivisional – Capacidade de adquirir e absorver concorrentes menos adaptados – estrutura perfeita para estratégias de conglomerados. Oliver Williamson (1988) – a forma mutidivisional é a maneira mais eficiente de lidar com a complexidade da diversificação. Redução do “grau de complexidade” e recursos para gerenciamento

23 M ODELO : E STRATÉGIA X E STRUTURA Visão Processual: A relação entre estratégia e estrutura não é tão simples e, de qualquer forma, mudar qualquer coisa nunca vai ser tão fácil. Atingir a mudança estratégica requer um processo paciente de treinamento, negociação e manobra. Conclusão dos autores processualistas Mintzberg e Waters (1985) “Se não está quebrado, não conserte.”

24 M ODELO : E STRATÉGIA X E STRUTURA Visão Sistêmica: Eficiência varia amplamente de acordo com o contexto social. O conselho sistêmico é ser sensível ao contexto, pois é perigoso impor estruturas multidivisionais clássicas a empresas diversificadas.

25 M ODELO : E STRATÉGIA X E STRUTURA Conclusões Considerações: Na análise estatística de Donaldson (1987) – empresas diversificadas com estruturas multidivisionais e empresas não diversificadas com estruturas funcionais tiveram desempenho melhor, em termos de margem de lucro e retorno sobre o crescimento nos investimentos, do que empresas que não tinham feito essas mudanças estruturais. Ao menos nos EUA, compensa adequar a estrutura à estratégia. (Clássicos e Evolucionistas)

26 C AP. 7 - E LA É IMPORTANTE ?

27 IMPLICAÇÕES DA ESTRATÉGIA Estratégia Gerencial: Quais recomendações são mais plausíveis para a estratégia gerencial? Política de Governo: Quais, dentre as abordagens, fornece o modelo mais efetivo para a política econômica nacional?

28 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS Qual é o ponto de partida? Mapeamento do mercado e análise profunda acerca da empresa.

29 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS Defina em qual das quatro abordagens a sua empresa se encaixa.

30 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS Abordagem Clássica - contexto: Sistemas de informação consolidados? Capacidade de análise e controle organizacional? Ambientes estáveis e previsíveis?

31 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS Abordagem Clássica - ações: Defina uma visão de longo prazo; Defina estratégias com base em modelos, fórmulas e indicadores; Substitua negócios em declínios por inovações dirigidas pelo mercado; Diversifique seu portfólio de operações; Garanta que a estrutura siga a estratégia.

32 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS Abordagem Evolucionista - contexto: Ambiente altamente competitivo e imprevisível? Dificuldades em coletar informações?

33 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS Abordagem Evolucionista - ações: Não trabalhe com estratégias grandiosas e planejamento de longo prazo; Concentre-se na eficiência operacional; Defina estratégias de diversificação e internacionalização pelo critério dos custos de transação; Terceirize o que for mais barato; Esclareça a todos que ninguém é indispensável. Mantenha seus custos baixos e suas opções abertas

34 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS Abordagem Processualista - contexto: Organizações e mercados imperfeitos?

35 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS Abordagem Processualista - ações: Foco na integridade organizacional; A vantagem sustentável está nas habilidades que uma organização incorpora; Defina políticas econômicas conservadoras; Os mercados são tolerantes; Entendimento através da experiência; Implementação da estratégia através da aprendizagem e incrementalismo; Mudanças devem ser negociadas e não impostas.

36 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS Abordagem Sistêmica - contexto: Organizações e mercados imperfeitos? Quais são as políticas econômicas do governo? Quais são os impactos culturais e sociológicos nas organizações?

37 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS Abordagem sistêmica - ações: Pode-se recorrer a subsídios e programas governamentais; Estratégias de diversificação e internacionalização exploram novos parâmetros – poder, segurança e prestígio; Garante o progresso através de planejamento e utilização de técnicas de manipulação de informações mais sofisticadas que os clássicos; Deve-se entender o contexto e jogar segundo as regras locais.

38 R ESUMINDO, QUAL ABORDAGEM ESCOLHER ? Clássica: Grandes investimentos de capital; Monopólios. Evolucionista: Novas indústrias e mercados; Pequenas empresas.

39 R ESUMINDO, QUAL ABORDAGEM ESCOLHER ? Processualista: Burocracias Protegidas; Setor público; Empresas baseadas em conhecimentos. Sistêmica: Multinacionais.

40 C ONTEXTOS DIFERENTES PARA A ESTRATÉGIA

41 IMPLICAÇÕES NA POLÍTICA DE GOVERNO Perspectiva Clássica: O Desempenho econômico nacionais é a competitividade agregada de todas as empresas individuais que compõe a economia. Melhoria do desempenho econômico através da capacitação dos gerentes: Foco na educação do gerenciamento (MBAs)

42 IMPLICAÇÕES NA POLÍTICA DE GOVERNO Perspectiva Processualista: Desempenho econômico nacional através da criação de clusters – ex: Vale do Silício. Compartilhamento de condições favoráveis ao desenvolvimento do cluster. O papel do governo é apoiar, mas não intervir nos processos existentes;

43 IMPLICAÇÕES NA POLÍTICA DE GOVERNO Perspectiva Evolucionista: Desenvolvimento através do empreendedorismo; Mercado elimina os incompetentes; Transferência de capital para mercados com maiores retornos;

44 IMPLICAÇÕES NA POLÍTICA DE GOVERNO Perspectiva Sistêmica: Reduzir o poder de estados corruptos e de famílias dominantes; Incrementar a educação gerencial; Mudança econômica implica em mudança política.