O. S. M. ORGANIZACAO SISTEMA E METODOS

CONCEITOS Organização Sistema Atividade Processo “Associação ou instituição com objetivos definidos.” Sistema “Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada.” Atividade “Qualquer ação ou trabalho específico.” Processo “Maneira pela qual se realiza uma operação segundo determinadas normas.” (Fonte: Aurélio Buarque de Holanda)

DEFINIÇÃO “Função mista de Organização e Planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição, assim como na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedimentos, rotinas e dos métodos.” (ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 1998)

DEFINIÇÃO “Estudo das organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica.” (CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)

Antiga Organização & Métodos Antigo setor de O&M: Apenas aconselhamento, muito isolado Pouca preocupação com o “o que”, mais com o “como” Pouco ligado ao objetivo da empresa “Organizava, por organizar” “Excesso de formulários” “Mero desenho de fluxogramas”

Organização Sistemas e Métodos Atualmente mais focada em processos: Mais estratégica Não planeja pela organização Métodos para alcançar os objetivos da organização Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos procedimentos Consultoria: melhorar os processos da empresa Formulários, organogramas e fluxogramas são ferramentas Objetivos básicos: Eliminar o inútil ou supérfluo Maximizar os resultados Otimizar recursos e minimizar custos

Funções de OSM Introduzir métodos de trabalho mais eficazes: Bom nível de produtividade Minimização de ociosidade Ao menor custo possível Eficiência versus Eficácia Proporcionar melhores resultados com: Pessoal Material Espaço físico Tempo

Funções de OSM Pessoal: Racionalização na distribuição de tarefas Ferramentas mais adequadas Eliminação de atividades desnecessárias Material: Padronização de documentos Evitar desperdício (formulário e cópias) Espaço: Melhor distribuição do espaço Tempo: Evitar desperdício de tempo e re-trabalho

Estrutura organizacional: Aplicações de OSM Estrutura organizacional: Descrever o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, e acompanhar a execução Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários

Aplicações de OSM Desenvolvimento organizacional: Estudar e definir os ciclos organizacionais Analisar ações alternativas visando a maturidade Avaliar os impactos decorrentes de ações Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades

Aplicações de OSM Racionalização do trabalho: Definir a movimentação de documentos Definir o fluxo das decisões nos sistemas Estudar os sistemas e rotinas administrativas Melhorar os métodos de trabalho através da análise e criação de formas alternativas Definir os formulários e demais instrumentos que acompanham as soluções adotadas Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas áreas Desenvolver internamente novas soluções tecnológicas

Aplicações de OSM Controle de sistemas: Sistemas de informação: Elaborar análise de viabilidade Elaborar cronogramas físicos, financeiros e de pessoal Avaliar equipamentos disponíveis Sistemas de informação: Analisar e definir a amplitude dos níveis organizacionais contemplados Definir e estruturar os dados contemplados Definir e estruturar as atividades contempladas Definir e estruturar as informações contempladas

Estruturas da área de OSM Interna Vantagens: Conhece a cultura interna Consome menos tempo para diagnósticos Desvantagens: Pode ser influenciada nas decisões pela estrutura de poder Difícil alocação de custos Propensão ao vício nas visões de diagnósticos Externa (consultoria) Vantagens: Visão imparcial dos problemas Ausência de favoritismo nas soluções Fácil caracterização dos custos Desvantagens: Consome mais tempo no diagnóstico Desconhece a cultura interna Perigo de criar dependência

Profissional de OSM Profissionais indicados: Denominação: Administrador de empresas Analista de sistemas Contador Economista Denominação: Analista de Organização, Sistemas e Métodos Analista de Negócios Analista de Sistemas Analista de Processos

CONCEITOS BÁSICOS Complexidade do processo de tomada de decisão Proporcional à complexidade da organização Informações corretas, precisas e atualizadas Sistemas de Informação eficientes e eficazes Dado Elemento bruto que não conduz à compreensão de determinado fato ou situação Informação Dado inserido num contexto, resultado de uma análise Conduz à compreensão de um fato ou situação

DEFINIÇÃO “Sistema de informações é o processo de transformação de dados em informações. Quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais.” (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)

Tratamento (processamento) ESTRUTURA (OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002) Tratamento (processamento) Informações Dados Decisões Resultados Ações Controle e avaliação

FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG Quatro fases: Era do Papel (Processamento de Dados) Sistemas estanques (apenas registro para controle) Processamento em lotes (batch) Utilitários de integração (interfaces) Medo do desconhecido e “Síndrome da Inutilidade” Sistemas transacionais Multiprocessamento

FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG Era do Suporte Eletrônico (Sistemas de Informação) Bancos de dados (maior integração entre os sistemas) Teleprocessamento Sistemas transacionais Multiprocessamento

FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG Era do Ambiente Virtual (Informações Estratégicas) Utilização das informações dos sistemas para decisões Microcomputador Comunicação de dados (redes) Processamento distribuído Distribuição Geográfica Distribuição Departamental Distribuição por Aplicação Distribuição Geográfica e por Aplicação

FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG Era da Globalização (Tecnologia da Informação) A TI deve estar de acordo com o plano da empresa Planejamento estratégico da TI Necessidades Necessidade versus ansiedade, do serviço e não do usuário

FASES TECNOLÓGICAS DOS SIG Software Comprado pronto Sob encomenda Levantamento das necessidades Prototipação Testes do sistema Implantação Manutenção Hardware

ÁREAS FUNCIONAIS NA EMPRESA Dois tipos: Áreas fim Atividades e funções ligadas ao ciclo de produção ou colocação do produto no mercado (objetivo da empresa) Produção, Marketing Áreas meio Proporcionam os meios para que as áreas fim cumpram sua finalidade Administração de Finanças, Administração de Materiais, Administração de Recursos Humanos, Administração de Serviços e Gestão Empresarial

ÁREAS FUNCIONAIS NA EMPRESA Enfoque sistêmico Não são unidades organizacionais Existe interação entre as diversas áreas Composição de uma área funcional: Conjunto de funções Grupos de atividades específicas e inter-relacionadas Observe alguns exemplos de áreas funcionais no livro: OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002

ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA FUNÇÕES ATIVIDADES Planejamento de recursos financeiros Orçamentos, Programação das necessidades de recursos financeiros, Projeções financeiras, Análise do mercado de capitais Captação de recursos financeiros Títulos, Empréstimos e financiamentos, Administração de contratos de empréstimos e financiamentos Gestão dos recursos disponíveis Pagamentos, Recebimentos, Operações bancárias, Fluxo de caixa, Acompanhamento do orçamento financeiro Seguros Análise do mercado securitário, Contratação de apólices, Administração das apólices, Liquidação de sinistros Contábil Contabilidade geral Contabilidade patrimonial Contabilidade de custos

Organização, Sistemas e Métodos Evolução da Teoria das Organizações

Algumas grandes conquistas da Humanidade: As pirâmides do Egito A Grande Muralha da China A Acrópole (Grécia) A catedral de Colônia (Alemanha) As grandes navegações Os canais de Suez e do Panamá Estação Espacial Internacional (ISS)

CIVILIZAÇÕES ANTIGAS Pré-História China Israel Grécia Divisão de trabalho e uso de métodos China Divisão formal do trabalho, padrões e qualidade Israel Velho Testamento Êxodo, Levítico, Números, Deuteronômio, Livro dos Reis Grécia Planejamento de qualidade Especificações e controle de qualidade Inspeção de produtos Controle de processos Melhoria de qualidade

ESCOLA CLÁSSICA Taylor e Fayol Método científico e racional na administração Caráter descritivo, prescritivo e normativo Estrutura formal – único caminho viável para eficiência Divisão do trabalho Supervisão funcional

ESCOLA CLÁSSICA Eficiência Unidade de comando – autoridade única Autoridade versus Responsabilidade Responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade Linha (comando) versus Staff (aconselhamento) Falhas: Extremamente mecanicista Abordagem incompleta da organização Organização como um “sistema fechado”

ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS Mayo (Experiência de Hawthorne) Trabalho só tem sentido enquanto existe atividade grupal Recompensas e sanções do grupo social têm maior influência que as provenientes da estrutura formal Maior especialização do trabalho pode conduzir à monotonia e não necessariamente à eficiência

Escola das Relações Humanas Falhas: Visão inadequada dos problemas de relações industriais Parcialidade nas conclusões Concepção ingênua e romântica do operário Ênfase demasiada nos grupos informais

Escola Comportamental Maslow & McGregor Cooperação entre empresários, empregados e clientes Alcançar objetivos individuais dirigindo esforços grupais para os objetivos da organização Escala motivacional – Cada indivíduo atua de forma particular e única Psicológico”

Escola Comportamental Estilo participativo de liderança Autocontrole em oposição ao autoritarismo Une as duas escolas anteriores Excesso de “Tratamento Psicológico”

Escola Estruturalista Max Weber Inter-organizacional A Organização é composta por “estruturas menores” “Homem organizacional” Tratamento do conflito Clássica: identidade de interesses (desconhece conflito) Relações Humanas: “harmonia via compreensão” Comportamental: resolve por integração de necessidades Estruturalista: processo social, inerente às relações de produção

Escola Estruturalista Max Weber Abre caminho para a Teoria Geral dos Sistemas Burocracia Racionalidade, precisão, rapidez, uniformidade, continuidade, constância, subordinação, confiabilidade

ESCOLA SISTÊMICA Modelo mecânico – inspirado na Física Modelo orgânico – inspirado na Biologia Modelo sistêmico – Novo enfoque “Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.” (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. : Atlas, 2002)

SISTEMAS – ASPECTOS BÁSICOS Objetivos Entradas Processo de transformação Saídas Controles e avaliações Retroalimentação Feedback Ambiente do sistema Objetivos Processo de transformação Entradas Saídas Controles e Avaliações Retroalimentação (OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)

SISTEMAS – ASPECTOS BÁSICOS Ambiente do sistema Conjunto de fatores que não pertencem ao sistema, mas: Qualquer alteração nos fatores externos pode influenciar o sistema Qualquer alteração no sistema pode influenciar os fatores externos

SISTEMAS CLASSIFICAÇÃO QUANTO À INTERAÇÃO Sistemas fechados Sem intercâmbio com o ambiente externo Não existem sistemas totalmente fechados Saídas invariáveis Sistemas abertos (dinâmicos) Têm intercâmbio com o ambiente externo São influenciados e influenciam o ambiente pelas entradas e saídas Adaptam-se para sobreviver

HIERARQUIA DE SISTEMAS Sistemas segundo sua hierarquia: Sistema O que se está estudando no momento Subsistema As partes identificadas que integram o sistema Supersistema (ecossistema) O todo, o sistema é parte dele Supersistema (ecossistema) Sistema Subsistema (OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)

SISTEMAS E A ORGANIZAÇÃO Organizações são classificadas como “sistemas abertos” Eqüifinalidade Entropia negativa Homeostase versus heterostase Informação como meio de ordenação Adaptações da organização Ambiente – Ambiente Ambiente – Sistema Sistema – Ambiente Sistema – Sistema

CONTEÚDO BÁSICO Introdução ao Estudo de Organização, Sistemas e Métodos Denominações usuais de O S M O S M é ... Objetivos básicos de O S M Perfil profissional O ambiente de trabalho Fatores para ação do órgão de O S M Posição estrutural Professor: essa unidade apresenta os conceitos básicos de uma organização. Irá falar também sobre Sistemas, ou seja sua definição, como são formados os sistemas e as classificações de sistemas. Veremos ainda a introdução ao sistema de informação, pois OSM pode utilizar o sistema de informação para auxiliar na eficácia, seus conceitos qual o perfil do profissional adequado, suas áreas e objetivos.

CONTEÚDO COMPLEMENTAR O Processo de Mudança Cronograma A Luta Contra os Desperdícios Fundamentos de Organização Colaboradores da Administração Funções Básicas da Organização Funções Administrativas (Modernas) Princípios Básicos de Organização Raciocínio Cartesiano Grupos Estruturais Básicos Centralização / Descentralização Tipos de Autoridade Departamentalização Patologias Organizacionais

CONCEITOS O novo OSM é o desenvolvimento organizacional, que envolve a atuação do profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de mudança organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial. O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da Informação). Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, CRM, formulários eletrônicos, B2B e outros, dão suporte a tomada de decisão.

DENOMINAÇÕES USUAIS OSM Organização, Métodos e Qualidade Organização e Métodos Modernização Administrativa Análise Sistemas e Informações Desenvolvimento Organizacional Organização, Sistemas, Métodos e Informações Planejamento e Métodos Sistemas Administrativos Análise Administrativa

OSM é ... Racionalização Administrativa e Operacional Criatividade Processo de Melhoria Contínua Luta contra os Desperdícios Simplificação do fluxo de trabalho Aumento da produtividade Ferramenta de competitividade Mudança de paradigmas Identificação dos problemas e busca soluções Estudos de ambiência / Estresse Treinamento de usuários / novas tecnologias Planejamento Estratégico Modernidade Organizacional e Sistêmica

OBJETIVOS BÁSICOS Racionalizar os processos administrativos e operacionais Processar a análise funcional/estrutural (“downsizing”) Identificar os pontos críticos e falhos da empresa (soluções) Processar a sinergia interdepartamental Sensibilizar os ativos intelectuais para a importância dos clientes Estimular a criação de Círculos de Controle de Qualidade Buscar a padronização de métodos e procedimentos (ISSO 9000/14000) Minimizar os custos com a documentação Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das comunicações Possibilitar a troca de experiências (“Benchmarking”)

PERFIL PROFISSIONAL Conhecimentos especializados Pesquisador Facilidade de relacionamento humano Versalidade e visão empresarial Poder de criatividade Capacidade de análise e síntese Paciência e perseverança Boa percepção Reputação profissional

O AMBIENTE DE TRABALHO SISTEMAS INTERNOS SISTEMAS EXTERNOS COORDENAÇÃO ANALISTA DE OSM SISTEMAS EXTERNOS NÍVEL DE DECISÃO PLANOS ESTRATÉGICOS NÍVEL DE GESTÃO ADEQUAÇÃO DOS MEIOS NÍVEL DE EXECUÇÃO BUSCA DE RESULTADOS COLETA DADOS PROCESSAMENTO (Análise) RESULTADOS

AÇÃO DO ESPECIALISTA EM OSM SOLITAÇÃO SOBREVIVÊNCIA CLIENTES Um Analista de OSM para fazer o que? EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA GLOBALIZAÇÃO (Competitividade) MEIO AMBIENTE (Política, social, Econômico)

ESTRUTURA DE CARGOS E FUNCOES DIRETOR PRESIDENTE ASSESSORIA JURIDICA VICE DIRETOR GERENTE FINANÇAS GERENTE PRODUÇÃO GERENTE COMPRAS GERENTE MARKETING GERENTE R.HUMANOS CONTAS A PAGAR DESING DO PRODUTO FORNECEDOR LANÇAMENTO PRODUTO ADMISSÃO RECISÃO CONTAS A RECEBER FABRICAÇÃO PRODUTO PESQUISA MERCADO CANAL DISTRIBUIÇÃO SELEÇÃO TREINAMENTO

CRONOGRAMA Conceito Cronograma é um gráfico que procura demonstrar o início e o término das diversas fases de um processo operacional, dentro das faixas de tempo previamente determinadas, possibilitando acompanhar e controlar a execução planejada. Objetivos Permitir controlar o tempo de execução de cada atividade; Permitir visualizar qual a fase que está terminando e qual a que deve ser iniciada; Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponível e uma diminuição de interrupções.

CRONOGRAMA

ELABORAR O CRONOGRAMA Conteúdo Programático Introdução ao Estudo de OSM Fundamentos de Organização (Reciclagem) Gráficos de Organização e Controle Departamentalização Estruturas Organizacionais Patologia Organizacional Análise Funcional / Estrutural Análise e Distribuição do Espaço Físico / “Ambiência” Técnicas de Levantamento Análise e Distribuição do Trabalho Formulários Manuais Professor: orientar aos alunos que todo conteúdo deverá ser ministrado antes da prova final, inclusive incluindo no planejamento as provas intermediarias.

OS & M Processo de Mudança Guia referencial para a condução de seus negócios: Qualidade Eficácia Organizacional Informações Desenvolvimento de Recursos Humanos Racionalização Efetividade Planejamento Custos Produtividade Decisão

REDUÇÃO DE CUSTOS Desperdícios Visíveis (Só não vê quem não quer):  excesso de reuniões;  utilização “a vontade” dos veículos da empresa;  ligações interurbanas sem controle;  má utilização de energia elétrica; “ em caso de erro a culpa é do outro setor;  altos índices de erros nas operações;  retorno de garantia;  retardamento nas decisões;  conflitos pessoais;  Iluminação inadequada. Professor: solicitar mais alguns exemplos de desperdícios visíveis, verificados nas empresas.

Desperdícios Invisíveis REDUÇÃO DE CUSTOS Desperdícios Invisíveis (Acontecem sem a percepção do executor):  excesso de burocracia;  pagamento de multas e juros por ineficiência dos controles;  demora no atendimento aos clientes;  existência da “central de boatos” ;  “Isolamento empresarial” não ouvindo os colaboradores;  duplicidade de controles;  falta de profissionalismo;  má programação dos itens de estoque;  Mau atendimento e uso indevido do telefone. Professor: solicitar mais alguns exemplos de desperdícios invisíveis, verificados nas empresas.

REDUÇÃO DE CUSTOS Algumas “Armas” para combater os Desperdícios: Just In Time Seis Sigmas Análise e Distribuição do Trabalho Programa 5S Análise e Distribuição do Espaço “call center” Raciocínio Cartesiano Programa de Qualidade Total Elaboração de Normas Procedimentais Análise Funcional / Estrutural Estudo das Patologias Administrativas

Fundamentos Básicos Reciclagem para o Estudo de OSM Colaboradores da Administração Cientifica Funções Básicas da Organização Princípios Básicos de Organização Preceitos de Descartes Grupos Estruturais Básicos Centralização / Descentralização Tipos de Autoridade Departamentalização Problemas Organizacionais Professor: ressaltar a importância desta reciclagem (como instrumento auxiliar para resolução dos problemas organizacionais)

Colaboradores da Administração Cientifica Taylor O homem treinado produz mais e com melhor qualidade; Qualquer trabalho necessita de planejamento; Co-participação entre o capital e trabalho – salários melhores – aumento da produtividade; Introduziu o controle, para evitar o desperdício operacional; Inseriu, também , a supervisão funcional.

COLABORADORES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA Fayol Planejar Prever, antecipadamente uma ação Organizar É proceder a divisão do trabalho Comandar É o poder de dirigir e se fazer obedecer Coordenar Significa harmonizar esforços entre indivíduos e/ou unidades administrativas e operacionais Controlar É avaliar os resultados de acordo com as metas estabelecidas

COLABORADORES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA MC-GREGOR Teoria Y O homem está permanentemente motivado para assumir responsabilidades; tem iniciativa e não precisa ser comandado; está sempre preocupado com os problemas da empresa; gosta de participar das decisões e dirige seus esforços para os objetivos da organização, pois entende que o seu futuro dela depende. Teoria X Dentro do enfoque da Qualidade, sua contribuição, reside, somente na teoria Y.

COLABORADORES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA MOTIVAÇÃO AUTO REALIZAÇÃO FISIOLÓGICA ESTIMA ACEITAÇÃO SEGURANÇA

FATORES E CONSEQÜÊNCIAS QUANDO NÃO ATENDIDAS FISIOLÓGICAS CONSEQÜÊNCIAS NECESSIDADE DE VIDA SAUDÁVEL (casa, lazer, roupa, sexo) Desconforto, dor Doença, fome Enfraquecimento, sede

FATORES E CONSEQÜÊNCIAS QUANDO NÃO ATENDIDAS SEGURANÇA CONSEQÜÊNCIAS NECESSIDADE DE ESTABILIDADE, PROTEÇÃO Tensão, ansiedade, Mêdo, pânico, Incerteza, assalto

FATORES E CONSEQÜÊNCIAS QUANDO NÃO ATENDIDAS SOCIABILIDADE CONSEQÜÊNCIAS NECESSIDADE DE AMIZADE AMBIENTAÇÃO Sensação de não ser amada, solidão Auto - depreciação

FATORES E CONSEQÜÊNCIAS QUANDO NÃO ATENDIDAS E S T I M A CONSEQÜÊNCIAS NECESSIDADE DE STATUS, PRESTÍGIO, PODER Perda de auto-confiança, Perda de Poder, prestígio, Perda de confiança

FATORES E CONSEQÜÊNCIAS QUANDO NÃO ATENDIDAS INDEPENDÊNCIA CONSEQÜÊNCIAS NECESSIDADE DE SER LIVRE LIBERDADE, CRIATIVO Sentimento de frustração Logro, desespero, Sentimento de inutilidade

Aplicar investimentos Funções da Empresa Segundo Fayol Fabricação dos Produtos Função Técnica Função Comercial Compra e Venda Adquirir Recursos Aplicar investimentos Função Financeira Função Segurança Proteção dos Bens Fator Informativo Registros Contábeis Função Contábil Subdivide-se em 5 Etapas: Função Administrativa

Função Administrativa Etapas: Planejar Programa de Ações Material e Social & Missões e Ações Organizar Liderar, Emitir Ordens,etc Comandar Coordenar Manejar Pessoal Acompanhar, Fiscalizar Controlar

Princípios Básicos Divisão do Trabalho Caracteriza-se pela decomposição das atividades dos órgãos em tarefas e passos a serem executados pelos elementos humanos da organização de forma que o trabalho seja realizado, sem sobrecarga, com eficiência e eficácia. Coordenação Consiste em harmonizar os esforços de todos os setores e/ou pessoas, processando a sinergia necessária a satisfação dos clientes Alcance do Controle

SISTEMAS DE CONTROLE Sistema Atual SistemaTradicional ENTRADA Contato/Pedido do Cliente SAÍDA Produto ou Serviço PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO Pedido do Cliente Sistema Atual ENTRADA Contato/Pedido do Cliente SAÍDA Produto ou Serviço PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO Pedido do Cliente

Raciocínio para OS & M – Cartesiano (Preceitos de Descartes ) Princípio da Evidência Não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for conhecido como tal. Princípio da Análise Fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão. Princípio da Síntese Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simples até chegar aos mais complexos. Princípio da Enumeração Fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido.

GRUPOS ESTRUTURAIS (DIREÇÃO) (FIM) (QUASE-FIM) (MEIO) DIRETORIA SUPERIOR DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO DEPARTAMENTO DE DISTRIBUIÇÃO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO (FIM) (QUASE-FIM) (MEIO)

Paradigma Centralização / Descentralização  Centralização Descentralização Poder de Decisão (Autoridade)  Desconcentração Concentração Área Geográfica (Localização) Professor: citar como exemplo a situação da própria Faculdade

AUTORIDADE Deliberativa Estabelece as políticas e diretrizes Executiva Fazer cumprir o que foi deliberado Fiscal Verificar, acompanhar e controlar os resultados Consultiva Oferecer aconselhamento, apresentar sugestões Técnica Orienta e fiscaliza as operações Coordenadora Articular e harmonizar os esforços das aéreas sob sua coordenação

Organogramas

INTRODUÇÃO Gráfico que representa a estrutura formal da organização num determinado momento Deve ser usado como instrumento de trabalho Requisitos: Fácil leitura Permitir boa interpretação dos componentes da organização Fazer parte de um processo organizacional de representação estrutural Ser flexível Há um número de técnicas de representação Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural- funcional, matricial

OBJETIVOS Demonstrar a divisão do trabalho Dividindo a organização em frações organizacionais (partes menores) Destacar a relação superior-subordinado e a delegação de autoridade e responsabilidade Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade, detalhando: O tipo de trabalho desenvolvido Os cargos existentes Os nomes dos titulares Quantidade de pessoas por unidade A relação funcional além da relação hierárquica Facilitar a análise organizacional

BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES Permite detectar: Funções importantes negligenciadas e funções secundárias com demasiada importância Funções duplicadas ou mal distribuídas Facilita o SIG e o fluxo de comunicação Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanças e o crescimento da empresa Limitações: Exibe apenas uma dimensão dos relacionamentos existentes entre indivíduos e as frações organizacionais Mostra as relações que devem existir e não a realidade existente

REGRAS GERAIS Deve conter nome da organização, autor, data e número Deve ser mostrada a referência de outros gráficos. Para análise, deve apresentar a estrutura existente Cada função pode ser representada por um retângulo Os retângulos devem conter os títulos dos cargos Se há necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retângulo (ou dentro com letra de tipo diferente) Se o gráfico mostrar apenas parte da organização, deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade.

Significado dos componentes Divisão horizontal do trabalho Autoridade e hierarquia (cadeia de comando) Unidades de trabalho (cargos e departamentos) Linhas de comunicação

Organograma Estrutural Técnica utilizada para representar a maioria das organizações No alto da folha, deve constar o nome da organização Os retângulos representam as frações organizacionais Podem ser verticais ou horizontais Havendo siglas, devem ser explicadas na legenda Linhas: A linha cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação (horizontal) A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda Deve ser feito por grupamento de unidades Das unidades maior hierarquia (direção) às de menor hierarquia (operacionais) Unidades de mesmo nível devem estar na mesma linha horizontal Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabética Autoridade funcional é a autoridade sobre uma função

Organograma Circular ou Radial Presidência Assessoria de Comunicação Assessoria Jurídica Diretoria de Recursos Humanos Diretoria de Qualidade Diretoria de Produção Divisão de Montagem Divisão de Recrutamento Divisão de Seleção

Organograma Circular Pouco utilizado Suaviza a apresentação da estrutura Economiza espaço A autoridade é representada do centro para a periferia As linhas de autoridade ficam difíceis de serem identificadas Reduz conflitos entre superiores e subordinados Exemplos de organizações: hospitais, universidades (área acadêmica) Representação de estruturas mais complexas torna-se difícil Representação de muitos níveis hierárquicos torna-se difícil Pode utilizar letras e números para simplificar Necessita de legendas

Organograma Funcional (tipo 1) Presidência Manutenção Produção Tempos e Movimentos Legenda: Qualquer unidade voltada à execução

Organograma Funcional (tipo 2) Presidência Administração Almoxarifado Compras Contabilidad Pessoal

Organograma Funcional Tipo 1: O funcionário não tem um chefe hierárquico imediato Assim que o funcionário conclui a tarefa, sua subordinação muda para o supervisor adequado à nova tarefa executada As ligações indicam uma subordinação temporária A subordinação à Presidência é hierárquica, é possível porém uma diretoria com dirigentes responsáveis por cada função na organização

Organograma Funcional Tipo 2: Aplicado em organizações de pequeno porte Pouco verticalizada Poucos chefes para várias atividades

Organograma Estrutural-Funcional Em alguns casos, substitui os manuais da organização Só pode ser elaborado por partes (ocupa muito espaço!) Retirando-se o prolongamento dos retângulos (as funções), converte-se no Organograma Estrutural Presidência 1. Presidir as reuniões da diretoria 2. Aprovar compras de equipamentos 3. ... Assessoria de Comunicação 1. Analisar as estruturas de comunicação 2. Detectar problemas de comunicação

Organograma Matricial Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierárquica A autoridade maior é dividida entre a Presidência (cunho político) e o titular da área de projetos (cunho técnico) A sensação de “duas chefias” é permanente Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas é mais difícil de implementar Difícil conciliar as duas estruturas Podem ocorrer atritos por questões de jurisdição

RECOMENDAÇÕES FINAIS Além dos retângulos, podem ser usados círculos, retângulos com os cantos curvos e várias outras simbologias Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama Devem ser evitadas siglas e abreviações A linha de coordenação não deve ligar unidades diretamente O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualização Durante a elaboração do organograma, podem surgir discrepâncias, provavelmente é a estrutura informal

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Maneira como a organização agrupa e reúne pessoas e unidades nos escalões hierárquicos e áreas de atividade Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes: Vertical Os diferentes níveis de autoridade Cada escalão possui autoridade sobre o escalão inferior Horizontal Diferentes áreas de atividade Tipos de estruturas organizacionais: Linear Funcional Linha e assessoria (staff)

Estrutura Linear Mais antiga – aspecto piramidal Princípio da Unidade de Comando Linhas formais de comunicação Centralização das decisões Vantagens: Definição clara de autoridade e responsabilidade Estrutura simples e de fácil compreensão Desvantagens: Centralização excessiva – Chefes generalistas demais Pode tornar-se autocrática Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a interferências Tende a atrapalhar o crescimento da organização

ESTRUTURA FUNCIONAL Oposta a estrutura linear Autoridade funcional dividida Vantagens: Especialização das chefias Comunicações diretas, rápidas e sem interferências Descentralização nas decisões Desvantagens: Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias) Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, perdem a visão do todo Pode gerar conflitos na organização

Linha e Assessoria (staff ) Mais complexa, combina as duas anteriores Autoridade de linha Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera obediência Autoridade de staff Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres técnicos Apresenta muitas características das duas formas anteriores Permite descentralização nas decisões que dizem respeito a aspectos técnicos Bastante utilizada atualmente

Comentários sobre linha e assessoria Duas formas de diferenciar: Razões para conflito entre linha e assessoria Linha – Comando Assessoria – Aconselhamento Linha – Atividades-fim Assessoria – Atividades-meio Queixas do pessoal de linha Queixas da assessoria Assessoria ameaça a autoridade Não tem autoridade Assessoria desconhece a realidade Linha não tem visão de conjunto Consultar assessoria toma tempo Linha não quer mudar Assessoria não assume responsabilidade Seu trabalho não é utilizado como deveria Assessoria não agrega valor ao produto da empresa Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não avalia as sugestões Ressente-se por não ser unidade-fim

“A estrutura de uma organização pode ser definida como o Subsistema de Autoridade Subsistema de Comunicação Subsistema de Atividades “A estrutura de uma organização pode ser definida como o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos organizacionais.” Atividades Níveis Hierárquicos Assessorias Amplitude de Controle Formalização Áreas de Apoio Centralização x Descentralização Sistema de Comunicação Critérios de Departamentalização

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Estrutura Formal x Estrutura Informal Operação Estabelecida x Operação Real

Estrutura Organizacional Departamentalização É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas segundo um dado critério, com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação. Para se efetuar a departamentalização é necessário definir os critérios, decidir sobre a centralização e a descentralização das áreas de apoio e estabelecer a amplitude de supervisão. O produto final da departamentalização é denominado de organograma.

Estrutura Organizacional Departamentalização Cabe ressaltar que não existe a departamentalização ideal. Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. Portanto, no processo de departamentalização deve-se buscar formas onde a eficiência e a eficácia organizacional sejam otimizadas.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO Formas Tradicionais Diret. Técnica Dept. Pessoal Benefícios Adm Pessoal Saúde e Segurança Rio Belo Horizonte São Paulo FUNCIONAL GEOGRÁFICA Dept. Produção CLIENTES PRODUTOS PERÍODO Fundição Usinagem Montagem AMPLITUDE DE CONTROLE PROCESSOS Na prática, dificilmente encontramos um tipo de Departamentalização

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por áreas geográficas. Isto ocorre principalmente quando a organização opera em regiões diferentes, tornando-se desejável a manutenção de uma administração local. Como exemplo típico podemos citar as organizações bancárias. A vantagem principal está no fato da administração local conhecer melhor as peculiaridades de cada região onde atua. A desvantagem é que, como forma de descentralização, esse tipo de departamentalização, pode, em alguns casos, ter seu campo de ação limitado, além das possíveis duplicações de esforços.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR ÁREA GEOGRÁFICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO OU SERVIÇO Neste tipo, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços. É utilizado em grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou representam um volume significativo. A grande vantagem é a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto. A desvantagem é devida à duplicação de atividades, cujo custo pode exceder os benefícios

Departamentalização por Produto ou Serviço

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE Neste modelo de departamentalização, as tarefas são agrupadas conforme os clientes a quem se destinam. É utilizado principalmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado. É muito comum em lojas de departamento. Uma vantagem marcante desse modelo é que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente. A grande desvantagem é a substituição de recursos, já que muitas vezes o atendimento aos clientes é sazonal.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PERÍODO DE TEMPO Raramente utilizada nos níveis superiores da organização, a estrutura em função do tempo é utilizada basicamente na área fabril, onde o processo de fabricação não pode sofrer interrupções. Dessa forma são criados turnos de trabalho que podem ocupar até 24 horas do dia.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PERÍODO DE TEMPO

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO Neste caso, os agrupamentos de atividades são estabelecidos por linhas de processo. É freqüentemente utilizado em operações industriais. Como vantagem principal pode-se apontar a maior especialização e a rapidez com que flui a informação técnica. Como desvantagem tem-se a visão limitada dos funcionários em virtude da extrema especialização.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

Departamentalização Mista A figura mostra um modelo misto de departamentalização, que envolve os tipos: funcional, por cliente e por produto.

ESTRUTURAS FUNCIONAIS E POR PROJETOS Comparação FUNCIONAL POR PROJETOS Diretor Diretor Chefe Dept Eletricidade Chefe Dept Concreto Chefe Dept Hidráulica Gerente Projeto A Gerente Projeto B Gerente Projeto C Especialistas em Eletricidade Especialistas em Concreto Especialistas em Hidráulica Equipes de Especialistas conforme a necessidade do Projeto Vantagens Vantagens Maior especialização Melhor Qualidade Técnica Maior Satisfação dos Técnicos Melhor Utilização dos Recursos Maior Eficiência da Administração Maior diversificação Melhor Atendimento a Prazos Maior Atendimento aos Clientes Melhor Utilização dos Recursos Maior Eficiência do Projeto

ESTUDO ORGANIZACIONAL A importância dos estudos organizacionais A estratégia deve auxiliar o diagnóstico e o tratamento do(s) problema(s) identificado(s) Sensibilização Além dos passos normalmente existentes num estudo organizacional, devemos considerar uma fase em que tentamos colocar o(s) indivíduo(s) como parte da mudança Explicando, inclusive, as razões para a transformação Obter a compreensão e colaboração de todos os envolvidos

ETAPAS DE UM ESTUDO Definição do objeto de estudo Pesquisa preliminar Planejamento da ação Execução Identificação dos principais problemas e necessidades Formulação (e escolha) das alternativas de ação Implantação das mudanças (acompanhamento) Reavaliação

LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES Todo estudo deve ser baseado em informações Quarta etapa descrita anteriormente Três métodos básicos: Questionário Entrevista Observação Pessoal Observação importante Podemos usar qualquer combinação dos três métodos, exceto confiar exclusivamente na observação pessoal

Questionário (indicações) Maior abrangência (maior número de indivíduos) Condições para aplicação: Falta de tempo para entrevista Dificuldade para entrevistar (“quebra de gelo”) Distanciamento geográfico Levantamento de dados quantificáveis Entre questionário e entrevistas, a entrevista normalmente obtém melhores resultados

QUESTIONÁRIO (vantagens e desvantagens) Permite a obtenção de informações enquanto outras atividades são realizadas Permite ao entrevistado maior tempo para respostas Respostas mais detalhadas Serve de alternativa às entrevistas Desvantagens: Inibe as críticas e sugestões Resistência ao preenchimento Possibilidade de informações falsas Diversas interpretações à mesma pergunta Pode trazer uma maior lentidão

QUESTIONÁRIO (precauções e recomendações) Concisão e clareza Poucas palavras e simplicidade nas questões Explicação da finalidade Terminologia adequada Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulário das pessoas que são objeto de estudo Experimentação prévia De preferência, mas não obrigatoriamente, com um grupo da própria organização

ENTREVISTA (vantagens e desvantagens) Maior abertura para os entrevistados (anonimato) Exposição verbal (maior facilidade) Conhecimento mais profundo para o analista Acesso a informações armazenadas informalmente Melhor julgamento sobre chefias e funcionários envolvidos Estimula o raciocínio do entrevistado e do entrevistador Desvantagens: Certa dificuldade para fazer anotações Existência de palpites e adivinhações Possível envolvimento emocional

ENTREVISTA (precauções e recomendações) Envolver o entrevistado no estudo (contribuição) Estabelecer um roteiro prévio Evitar anotações pessoais na frente do entrevistado Evitar críticas e julgamentos antecipados à empresa Evitar promessas de futuros benefícios Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade) Familiarizar-se com o assunto (terminologia) Evitar ser extremamente técnico (vocabulário) Evitar induzir a resposta Ser formal e objetivo

OBSERVAÇÃO PESSOAL Deve ser utilizada como subsídio ao estudo e não como instrumento principal de obtenção de dados Uma observação, por mais bem feita que seja, não permite uma conclusão definitiva do que está ocorrendo numa determinada organização O observador normalmente não está familiarizado com as características particulares da organização que está sendo observada de forma a tirar conclusões sem maiores explicações Dessa forma, fica sujeita à interpretação

OBSERVAÇÃO (vantagens e desvantagens) Permite comparar as informações obtidas por outros instrumentos com a realidade Maior receptividade às sugestões decorrentes do estudo Propicia um melhor conhecimento técnico do assunto estudado Desvantagens: Pode tornar o processo mais demorado Permite impressões errôneas Pode causar perturbação no ambiente de trabalho

OBSERVAÇÃO (precauções e recomendações) Evitar o caráter de “inspeção” Marcar a visita com antecedência Ser informal Dar uma característica amistosa à visita A observação direta não define nada, não permite nenhuma conclusão Apenas subsidia o estudo

ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS Arranjo Físico (Layout)

INTRODUÇÃO O espaço físico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresa Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto visual e de conforto Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações relacionado com a distribuição dos móveis, equipamentos e pessoas Maior economia e produtividade Pode influir na motivação

SINTOMAS DE PROBLEMAS Demora excessiva Perda de tempo no deslocamento Fluxo confuso de trabalho Decisões errôneas e consultas desnecessárias, por proximidade Excesso de fluxos secundários Excessiva acumulação de pessoas e documentos As unidades “incham” e aumentar o espaço físico é difícil Projeto deficiente de locais de trabalho Devido a vontades do grupo ou preferências pessoais

OBJETIVOS Obter um fluxo de informações eficiente Obter um fluxo de trabalho eficiente Utilizar melhor a área disponível Facilitar a supervisão e a coordenação Reduzir a fadiga do empregado Isolar elementos insalubres (ruídos, vapores, iluminação, etc.) Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias Clima favorável para o trabalho (motivação) Impressionar favoravelmente clientes e visitantes

LEVANTAMENTO DO AMBIENTE Planta baixa (escala preferível 1:50) Vias de acesso e análise do ponto de localização Análise das instalações do imóvel Ar-condicionado, elevadores, saídas de emergência, geradores, áreas de circulação, instalações elétricas e lógicas, etc. Possibilidades de adaptações (reforma) Flexibilidade do imóvel Limite de carga do imóvel Preço do m2 (compra e locação)

LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO Formato e amplitude das salas Medidas e quantidade de móveis e equipamentos Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixa Forma de uso das salas, móveis e equipamentos identificados Identificação e análise das atividades dos funcionários Estudo do fluxo de trabalho Movimentos dos funcionários no desempenho de suas tarefas Tempos de execução das várias operações Adequação das máquinas e equipamentos Aparência e ambiente proporcionado

Levantamento da situação Temperatura do ambiente A ideal é entre 16º e 22º Celsius Umidade O ideal é baixa umidade Ventilação Espaço Tipo e cores das pinturas Iluminação Ruído e poeira

Soluções alternativas – Área Padrões de área para arranjo físico de escritórios Nível Hierárquico Discriminação Área em m2 Presidente e diretores (alta administração) Salas Salas de reuniões Salas de assessores Salas de espera 30 15 12 Gerentes (média administração) Salas ou salas de reuniões Salas de auxiliares 20 a 25 10 6 a 7 6 Chefes e demais funcionários Chefias Nível superior Demais funcionários 16 7 a 8 5

Soluções alternativas – Distância Padrões de distância para arranjo físico de escritórios Nível Hierárquico Distância entre Metros Presidente e diretores (alta administração) Mesa e armário Mesas (com passagem) Mesas e parede Armários 1,60 1,90 1,40 2,40 Gerentes (média administração) 1,20 2,00 Chefes e demais funcionários 1,00 1,80

Soluções alternativas Outras medidas: Bebedouros – Máximo de 10 metros de distância Circulação principal – largura de 2,00 metros Corredores internos – largura de 0,85 a 1,00 metro Medidas-padrão podem ser alteradas de acordo com: Características da empresa Recursos da empresa Natureza do trabalho desenvolvido pela empresa Natureza do trabalho desenvolvido na área Serviços médicos, arquivos, fotocopiadoras, bibliotecas, almoxarifado, etc.

Soluções alternativas – Corredor Incentiva relações de grupo Ideal para trabalho em pequenas equipes Preço das divisórias Espaço perdido Pelo menos 5% do espaço perdido com paredes Paredes e divisórias demarcam grupos Formação involuntária de grupos Interação em cada grupo é maior que entre grupos É necessário cuidado na “criação” dos grupos

Soluções alternativas Grandes áreas, grande concentração humana Geralmente ocupa todo um andar Separa espaço apenas para as chefias Privilegia a comunicação Tarefas que não exijam grande concentração Difícil controle disciplinar A chefia deve ficar de frente para os subordinados

Soluções alternativas – Panorâmico Uso parcial de salas individuais Envolvimento pessoal quando necessário Divisórias com meia altura Mesas seguem mesmo padrão, diferença na tonalidade Supervisão discreta e mais facilitada Redução de ruído Observações: Funcionários podem ser resistentes à mudança Pode levar à formação de grupos Existem variações

Recomendações finais Funções inter-relacionadas devem ficar próximas Aproximar as pessoas com contatos freqüentes Serviços centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar próximos aos usuários O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para a frente, de preferência em linha reta Mobiliário deve ficar em linha reta (ou em simetria) Posições angulares devem ser restritas à supervisão Chefia em posição que facilite a supervisão Salas particulares somente quando justificadas Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande concentração ou natureza confidencial

Recomendações finais Separar as áreas com ruídos Os funcionários devem ficar numa mesma direção Áreas com contato de público devem ficar próximas à entrada Balcões de atendimento ao público devem ter divisórias ou gavetas O trânsito até a chefia não deve perturbar o trabalho Espaço adequado às necessidades de trabalho e conforto Usar áreas grandes e contínuas quando possível Melhor iluminação e supervisão (layout panorâmico) A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás, acima e ligeiramente à esquerda (se o funcionário for destro) Quando possível, utilizar profissionais especializados

Recomendações finais Móveis e equipamentos com tamanho uniforme e mesma marca permitem: Maior flexibilidade de remanejamento Melhor aparência estética Reduzir o custo de compra e manutenção Localização de equipamentos pesados Observar a capacidade de carga Instalação de equipamentos de segurança Combate a incêndio Evitar cobrir superfícies de trabalho (tampo de mesa) com material reflexivo

ARRANJO FÍSICO (MESAS) (ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)

Arranjo físico (mesas) (ARAUJO, LUIS C. G. - 2001)

tudo dentro do fluxo do trabalho LAYOUT posição relativa das Áreas de Trabalho posição das Máquinas posição dos Pontos de Armazenamento posição do Trabalho Manual ou Intelectual posição dos Meios de Suprimento posição dos Acessos às áreas de armazenamento e de serviços tudo dentro do fluxo do trabalho

LAYOUT Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização e envolve: a) preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho segundo a natureza da atividade desempenhada; b) arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos, matéria-prima.

PRINCÍPIOS DO LAYOUT -Princípio da economia do movimento: encurtar a distância entre os operários e ferramentas. -Princípio do fluxo progressivo: maior continuidade do movimento entre uma operação e a subseqüente, sem paradas, voltas ou cruzamentos, tanto para homens quanto para os equipamentos. -Princípio da flexibilidade: propiciar rearranjos econômicos em face das inúmeras situações que as empresas podem enfrentar. -Princípio da integração: integração entre os diversos fatores de um processo de trabalho.  

2. Economia nas Operações 3. Facilitar Fluxo de Pessoas OBJETIVOS DO LAYOUT 1. Aparência e Conforto 2. Economia nas Operações 3. Facilitar Fluxo de Pessoas 4. Facilitar Fluxo de Materiais 5. Otimização do Uso da Área 6. Permitir uma Futura Expansão 7. Permitir Controle da Produção

OBJETIVOS DO LAYOUT a) otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais; b) racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos; c) racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço útil disponível; d) minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambiência organizacional;

ETAPAS DE UM PROJETO DE LAYOUT Levantamento: Levantamento o analista ou equipe deve familiarizar-se com o plano de organização e os principais procedimentos adotados. Critica do Levantamento: O analista ou a equipe deve examinar as principais dificuldades para a consecução dos objetivos visados, dando especial atenção às defasagens existentes. Planejamento da solução: é imprescindível que a intervenção seja planejada tanto quanto possível. Critica do Planejamento: Fase em que, uma vez encontradas as soluções julgadas ótimas, estas deverão ser objeto de negociações com os usuários

Implantação: Efetivada a escolha do novo layout e após aprovação dos usuários, deve ser programada a implantação da solução que melhor atenda as necessidades da organização. Importante: a) preparação do pessoal operador para a mudança; b) identificação de todos os itens do equipamento no plano do layout, etiquetando-se as peças para facilitar a mudança; Controle dos Resultados: pequeno período em que a equipe deve acompanhar a mudança, a fim de verificar se a solução foi a melhor ou se ainda há necessidade de pequenas adaptações.

ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO “Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar um sistema, para conhecer seus fatores constitutivos imprescindíveis, assim como seu comportamento e suas respectivas leis de interação.”

ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO Compreende: Análise da Distribuição do Trabalho - identificar e criticar a carga de trabalho de cada área e pessoa Análise do Processamento do Trabalho - racionalizar o fluxo das várias fases do trabalho Análise das Operações e Postos de Trabalho - otimizar os movimentos realizados no trabalho e organizar o posto de trabalho

ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO C D Passos Tarefa Atividade Processo Exemplo: Atividades Controle de Contas Correntes, Cobrança de Títulos, etc. Tarefas Pagamento de cheques, Recebimento de depósitos, etc. Passos Conferência de assinatura e de saldo, Debitar valor na conta, etc. Tarefas seqüenciais (Ex.: coletar dados e tabular dados) Tarefas paralelas (Ex.: coletar dados capital e coletar dados interior)

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Deve Permitir: Diagnosticar eventuais tempos de ócio Identificar o equilíbrio entre a prioridade da tarefa e o seu tempo de realização Controlar a correspondência entre treinamento dos empregados e as suas tarefas Verificar o equilíbrio de distribuição de tarefas entre as áreas e entre as pessoas

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Para isso deve-se: levantar as tarefas desenvolvidas por cada empregado levantar o tempo gasto em cada tarefa levantar/priorizar as atividades desenvolvidas pela área levantar/analisar o quadro de distribuição do trabalho

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Q D T É a ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada área, especificando quanto tempo é gasto por cada um dos funcionários na atividade total e individualmente.

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Q D T - Objetivos Identificar quais atividades consomem o tempo de cada um dos funcionários. Definir quem faz o quê. Definir quantas horas totais no período (dia/semana/mês) cada funcionário dedica ao trabalho. Definir a atividade mais importante.

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Q D T - Objetivos Identificar superposições nas tarefas desenvolvidas. Detectar sobrecarga ou ociosidade nos postos de trabalho. Verificar se as pessoas possuem as qualificações e treinamento necessários para o bom desempenho de suas tarefas.

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Etapas 1. Registro das Tarefas Individuais a) preliminar

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Etapas 1. Registro das Tarefas Individuais b) definitiva

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Etapas 2. Agrupamento das Tarefas em Atividades

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Etapas 3. Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho - QDT

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO FATOR TEMPO   Está relacionado com o tempo que cada tarefa acaba consumindo em sua execução. Deve existir uma relação direta entre a quantidade de tempo consumido na tarefa e a sua importância declarada na área.

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões FATOR TEMPO Quais as atividades que absorvem mais tempo? 2. Quais as atividades que deveriam absorvem mais tempo? 3. As tarefas mais urgentes têm prioridade de execução? 4. Existe esforço mal empregado?

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL Está relacionado com a perfeita adequação da mão de obra empregada nas tarefas e atividades em análise, contando com tal o cargo ocupado, as tarefas desempenhadas, o treinamento oferecido, o salário atribuído.

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL 1. As aptidões dos empregados são utilizadas adequadamente? 2. Há tarefas simples executadas por titulares de cargos superiores? 3. Há indícios de necessidade de treinamento? 4. Os empregados estão familiarizados com as máquinas e equipamentos? 5. Há empregados com tarefas com dificuldade acima do seu cargo? 6. Há empregados com tarefas não relacionadas entre si? 7. Há tarefas muito centralizadas ou muito descentralizadas?

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO FATOR VOLUME DE TRABALHO Diz respeito a quantidade de trabalho que cada funcionário executa. Mais, ainda indica o nível de distribuição das tarefas e está relacionado com a própria especialização dos trabalhos. Quando uma tarefa é dividida entre vários funcionários, o processo de sincronismo nas tarefas deve ser perfeito sob pena de que um acabe prejudicando o outro, o que sempre provoca conflitos.

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões FATOR VOLUME DE TRABALHO 1. O trabalho está distribuído de forma adequada? 2. Há acúmulo de trabalho? Urgente? 3. Existe tarefa dispersa por vários executantes sem necessidade? 4. Qual o regime de execução dos trabalhos (sazonal, etc.)? Por que?

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões FATOR CUSTO O desenvolvimento de qualquer tarefa na organização apresenta um custo, seja de elaboração, de produção ou de manutenção. Este salário pago se converte num total de horas que o funcionário coloca a disposição da empresa. E são estas horas que estão alocadas no QDT.

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Questões FATOR SIMPLICIDADE 1. O Trabalho está superespecializado? 2. Há duplicidade de trabalho? 3. Existe trabalho manual que possa ser automatizado? 4. Podem-se simplificar os formulários? 5. O layout permite um fluxo racional do trabalho? 6. Todas as tarefas são realmente necessárias?

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO FATOR RACIONALIZAÇÃO Este é, sem dúvida, o pensamento central do QDT: como fazer melhor e com menos custo a mesma tarefa. Portanto, o analista deve estar atento, durante todo o trabalho desenvolvido, a aspectos tais como:  

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Distribuição física inadequada; Uso de formulários complexos e que não foram alvos de análise; Uso de máquinas e equipamentos antigos e que causam constantes problemas; Desenvolvimento/execução de muitas tarefas manuais que poderiam ser mecanizadas; Complexidade excessiva das rotinas exigindo análise maior, como sistema ou subsistema.

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO Conclusões: a partir de todos os comentários traçados nas etapas anteriores, deve ser montado um novo QDT que apresente a melhor forma possível de solução do problema. Esse novo QDT deve ser exaustivamente discutido entre os analista e, posteriormente, com todos os envolvidos na área alvo de estudo. No momento em que se efetuem as modificações, todos os componentes ou afetados por elas deverão estar plenamente de acordo e conscientes de que essa é a melhor alternativa possível. Caso contrário o estudo será um fracasso.

Dinâmica de Sistemas Análise de Sistemas de Negócios

FÁBRICA Investidores Investimentos Fábrica Produtos Lucro Clientes Receita O modelo acima é uma descrição muito simples de como funciona uma fábrica. O objetivo da fábrica é vender produtos aos clientes. Para fazer isso ela precisa desenvolver e fabricar esses produtos, o que exige investimentos; Os investidores colocam seu dinheiro no negócio com a expectativa de obter um determinado lucro; Com os investimentos a empresa pode desenvolver e produzir os produtos que os clientes desejam; Os produtos são vendidos em volumes adequados e a preços compensadores, proporcionado receita; A receita é suficiente para cobrir as despesas e ainda pagar aos investidores um lucro adequado a suas expectativas; Com isso, os investidores continuam dispostos a financiar as necessidades de investimentos da empresa.

MODELO DA FÁBRICA Uma empresa pode ser entendida de forma muito simples como um sistema que envolve investimentos, vendas de produtos e lucros: Os investimentos iniciais permitem A empresa vende os seus produtos; O resultado apurado com as vendas permite distribuir lucros aos acionistas; O rendimento distribuído aos acionistas permite atrair mais investimentos; Os investimentos em desenvolvimento e produção proporcionam o aumento das vendas; E assim por diante...

AMBIENTE NA EMPRESA Fornecedores Clientes Investidores Concorrentes A existência de qualquer organização ou empresa depende de vários relacionamentos com elementos externos a ela: Os clientes para os quais ela entrega seus produtos e que proporcionam a receita de que ela precisa para remunerar colaboradores, investidores e fornecedores. Os fornecedores cujos insumos ela utiliza para fazer o produto ou serviço. Os investidores que proporcionam o capital necessário ao negócio. Uma sociedade organizada, com infraestruturas culturais, jurídicas, educacionais, etc, na qual a empresa possa funcionar de modo efetivo e regular. Um governo que opere e mantenha serviços relevantes para a sociedade. Comunidades com as quais a empresa interage para desempenhar sua missão. Concorrentes, com os quais a empresa disputa o mercado, procurando reter seus atuais clientes e atrair outros. Comunidades Sociedade Governo

Variáveis do sistema: indústria Propriedades relevantes e quantificáveis de um sistema ou de um de seus elementos. custos capacidade preço materiais Produção Cliente produtos trabalho Uma indústria faz produtos para atender a demanda de seus clientes. Esses clientes pertencem a um determinado grupo social e têm uma certa renda. Os produtos são vendidos a um preço que tem uma relação com seu custo de produção. A capacidade da fábrica limita a quantidade que pode ser oferecida. Para produzir, a fábrica consome materiais e mão de obra, pagando custos e salários de acordo com valores de mercado. demanda salários Sociedade renda

MODELO DO SISTEMA: INDÚSTRIA Este é um modelo simplificado de como as variáveis afetam umas às outras. O ciclo da esquerda representa o processo de crescimento econômico. Quando as empresas investem para aumentar sua capacidade e fazem contratações elas contribuem para aumentar o nível de renda da sociedade, o que provoca o aumento da demanda. O ciclo da direita representa o processo de regulação dos preços e da demanda. Quando os salários e custos de insumos sobem devido ao aumento da capacidade de produção das empresas, os preços dos produtos tendem a subir, o que leva à redução da demanda e cortes nos investimentos em capacidade de produção.

ESTADO DO SISTEMA Conjunto de propriedades relevantes que o sistema apresenta em um dado momento. Meses Variáveis Janeiro Fevereiro Março Custos (R$/unidade) 23,50 23,80 22,20 Preços (R$/unidade) 42,80 43,10 41,20 Salários (R$/hora) 11,00 11,20 10,90 Demanda (mil/mês) 243 267 215 Renda (R$ 103/ano) 11,0 11,5 10,8 O estado do sistema, num determinado momento, é dado pelos valores de suas variáveis significativas. Podemos representar o comportamento de um sistema pela evolução de suas variáveis ao longo do tempo, como na tabela acima.

MODELO DE PROJETO O atraso se refere ao tempo necessário para contratar a equipe necessária.

ARQUÉTIPOS DE SISTEMAS Objetivo: entender o todo Padrões genéricos de comportamento: Biologia, psicologia, economia, política, ecologia,... e administração dos negócios. Compreender a estrutura dos problemas Encontrar os pontos de alavancagem Leia mais sobre os arquétipos no livro de Peter Senge “A Quinta Disciplina”, no qual este material se baseia.

EQUILÍBRIO COM ATRASO Uma pessoa, grupo ou organização, perseguindo uma meta, ajusta seu comportamento de acordo com uma realimentação (“feedback”) que chega com um certo atraso. Se eles não estão conscientes do atraso, acabam tomando mais ações corretivas do que é realmente necessário ou às vezes até desistindo porque não percebem o efeito de suas ações.

LIMITAÇÃO DO CRESCIMENTO Um processo reforça a si mesmo de forma a produzir um período de rápido crescimento ou expansão. Então o crescimento torna-se mais lento (de maneira aparentemente inexplicável para os envolvidos), até parar completamente ou até reverter e entrar em colapso. A fase de crescimento é causada por um ou mais ciclos de reforço (realimentação positiva). A redução do crescimento deve-se a um processo de equilíbrio que entra em funcionamento quando se atinge um determinado limite. O colapso ocorre quando o ciclo de realimentação positiva funciona de modo reverso, provocando contração.

TRANSFERIR A CARGA Um problema de causas desconhecidas produz sintomas que exigem atenção. As verdadeiras causas são difíceis de entender ou então agir sobre elas é muito dispendioso. Por isso, as pessoas “transferem a carga” do problema real para outras soluções—consertos bem intencionados e fáceis que parecem muito eficientes. Infelizmente, as “soluções” fáceis apenas aliviam os sintomas, deixando as causas fundamentais inalteradas. O problema continua piorando, disfarçado pela atenuação dos sintomas, até que a capacidade de lidar com as causas fundamentais se atrofia, tornando o problema impossível de resolver.

Transferir a carga para o interventor Este é um caso especial de transferência de carga que merece destaque especial. Ocorre quando interventores externos tentam resolver os problemas de um sistema. A intervenção às vezes alivia os sintomas mas as pessoas que fazem parte do sistema nunca aprendem a lidar com os problemas por si mesmas. Moral: “Ensine as pessoas a pescarem em vez de dar peixe para elas.”

DETERIORAÇÃO DAS METAS Um problema parecido com a transferência de carga, no qual uma solução a curto prazo implica em atenuar ou comprometer metas a longo prazo. As pessoas alegam: “vamos reduzir um pouco nossos padrões de desempenho até a crise atual passar.”

ESCALADA Duas pessoas ou organizações consideram que seu sucesso depende de sua posição em relação ao outro. Sempre que um lado ganha alguma vantagem, o outro considera-se ameaçado e passa a agir de modo mais agressivo para restabelecer sua posição competitiva. Isso representa uma ameaça ao primeiro, que também reage de forma agressiva, e assim por diante. Cada lado considera que está se defendendo do outro mas dessa forma ambos são levados a comportamentos que consideram indesejáveis.

SUCESSO AOS BEM SUCEDIDOS Duas atividades competem por recursos limitados. Quando uma delas é ligeiramente mais sucedida que a outra, recebe mais suporte e aumenta sua parcela de recursos, e passa a ampliar gradativamente sua vantagem, até matar a outra.

TRAGÉDIA DOS COMUNS Dois (ou mais) indivíduos ou organizações usam um recurso comum, acessível a todos mas limitado, de acordo com suas necessidades individuais. Inicialmente eles são recompensados por usar o recurso. Num determinado momento, os retornos diminuem, levando-os a intensificarem seus esforços. O recurso comum acaba tornando-se escasso ou completamente esgotado.

CONSERTOS QUE FALHAM Um conserto, eficaz a curto prazo, tem conseqüências não previstas a longo prazo, que podem levar a insistir ainda mais no mesmo conserto.

CRESCIMENTO E SUB-INVESTIMENTO O crescimento de um negócio ou atividade aproxima-se de um limite que pode ser eliminado ou deslocado para outro patamar se a empresa ou pessoa investir em capacidade adicional. O investimento precisa ser agressivo e rápido para evitar redução do crescimento pois de outro modo ele nunca chegará a ser feito. É comum reduzir metas e padrões de desempenho para justificar sub-investimentos. Isto é uma daquelas profecias que levam a sua própria realização, pois as metas mais modestas levam à redução das expectativas, que são então justificadas pelo mau desempenho que resulta da falta de investimentos adequados.

ADVERSÁRIOS ACIDENTAIS Dois indivíduos ou empresas que são parceiros e desejam ser parceiros acabam virando adversários. Exemplo: Procter and Gamble e Wal Mart são parceiros: P&G fornece os produtos que WM necessita e WM distribui os produtos da P&G; P&G (fornecedor) faz promoções para aumentar suas próprias vendas, gerando trabalho e custos extras para distribuidor (WM); Distribuidor (WM) compensa estocando produto para vender ganhando mais depois que a promoção acaba, gerando fluxo irregular para o fornecedor (P&G).

Dinâmica de Sistemas nas Organizações CICLOS CAUSAIS

INTRODUÇÃO Dinâmica de sistemas: estudo do comportamento de sistemas Objetivo: elaborar e analisar modelos de sistemas de negócios Aplicações: estudo e planejamento em operações, marketing, finanças, recursos humanos, etc.

Crescimento das pessoas VISÃO GERAL Como os sistemas mudam ao longo do tempo... Como as várias mudanças se relacionam... Processos de negócios Crescimento das pessoas Planeja- mento Trabalho em equipe Mudanças ambientais Dinâmica de Sistemas Aprendi- zagem Qualidade Total Gestão das mudanças Modelos de sistemas podem ser usados para estudar como os negócios são afetados pelas mudanças na sociedade, nos mercados, na tecnologia, no ambiente, etc. Os modelos mostram como os sistemas evoluem ao longo do tempo. A partir dos modelos podem ser feitas simulações em computador; As simulações podem ser usadas pelas equipes e grupos para treinamento, planejamento, e resolução de problemas. A Dinâmica de Sistemas é um instrumento das organizações que aprendem!

CONCEITOS BÁSICOS Sistema: elementos, relacionamentos, Ambiente: entradas, processos, saídas Variáveis: causas efeitos Estado do sistema comportamento Sistema: conjunto de elementos inter-relacionados. As partes precisam ser entendidas a partir do todo Elementos: partes de um sistema Relacionamentos: influências das partes umas sobre as outras. Ambiente: elementos que não fazem parte do sistema mas exercem influência sobre ele. Entradas: elementos provenientes do ambiente que são importados para serem usados ou consumidos pelo sistema. Saídas: elementos produzidos pelo sistema que são exportados para serem usados ou consumidos pelo ambiente. Fronteiras: conjunto de entradas e saídas. Processos: transformações que ocorrem no interior ou nas fronteiras do sistema. Variáveis: dados numéricos, lógicos ou de outra natureza, que identificam a situação em que o sistema e seus elementos se encontram. Causa: elemento (do sistema ou do ambiente) que exerce influência sobre outro elemento. Efeito: elemento (do sistema ou do ambiente) que é influenciado por outro elemento. Estado do sistema: conjunto de variáveis que descrevem a situação em que o sistema se encontra. Comportamento: conjunto dos estados (trajetória) pelos quais o sistema passa ao longo do tempo.

SISTEMA Um conjunto de partes que interagem para funcionar como um todo. Um sistema quase sempre é definido tendo em vista um propósito específico. Os sistemas geralmente apresentam um padrão circular de causas e efeitos, chamados ciclos de realimentação (“feedback”). Costuma-se dizer que o todo é mais do que a soma das partes. Devemos definir o sistema a ser estudado tendo em vista o nosso propósito. Por exemplo, ao estudarmos uma empresa, devemos perguntar quais os elementos sob controle da empresa, o que contribui para os seus propósitos, o que consome os recursos de que a empresa dispõe. A partir daí definimos o sistema empresa e seu ambiente. O “feedback” permite que determinados sistemas se ajustem, de acordo com mudanças no ambiente, e que persigam determinados objetivos.

REPRESENTAÇÕES DE SISTEMAS Entradas e Saídas Sistema em equilíbrio Foco em resultados A B C Dinâmica Sistema em transformação Foco em mudanças Para estudar os sistemas de negócios podem ser adotadas diferentes abordagens, de acordo com os objetivos do estudo: O modelo de entradas e saídas é conveniente para analisar relações entre entradas e saídas de um sistema em operação estável. É muito usado em estudos de qualidade e produtividade. O modelo dinâmico estuda as mudanças de estado de um sistema. Aplica-se ao estudo das mudanças organizacionais. Não confundir o modelo de entradas e saídas com o modelo de estoques e fluxos, que é um modelo dinâmico.

DIAGRAMA DE CICLOS CAUSAIS Diagrama representando ciclos fechados de relações de causa e efeito (ciclos causais), que exprime a maneira como as variáveis do sistema se relacionam. O diagrama de ciclos causais é a maneira mais simples e rápida para representar a estrutura que determina o comportamento de um sistema dinâmico.

ENCHER UM COPO DE ÁGUA O diagrama conta a história de como se enche um copo de água.

SISTEMA REAL, MODELO E DIAGRAMA Categorias Linguagem comum Entradas, saídas, fornecedores, clientes Elementos Coisas, pessoas, recursos Substantivos Setas Relações Ações Verbos Variáveis Quantidades, indicadores Atributos Adjetivos Entradas e saídas Ciclos causais

SIMBOLOGIA DOS CICLOS CAUSAIS Seta: relação causal Cauda: causa Cabeça: efeito Seta +: efeito varia no mesmo sentido da causa Seta -: efeito varia no sentido oposto à causa Atraso: o efeito só acontece um certo tempo depois da causa Ciclo de “feedback” positivo: perturbações tendem a ser amplificadas Ciclo de “feedback” negativo: perturbações tendem a ser compensadas seta cauda cabeça + – + + ou ou – – ou ou

CAUSA/SETA POSITIVA + grau de depressão quantidade de choro A depressão causa o choro. Quanto maior o grau de depressão, mais a pessoa chora.

CICLO POSITIVO: CRESCIMENTO + tempo grau de depressão + grau de depressão quantidade de choro + A depressão faz a pessoa chorar mais; Chorar deixa a pessoa ainda mais deprimida; Assim, a pessoa sente-se cada vez pior. Um ciclo que se reforça cada vez mais, como este, é chamado um ciclo de realimentação positivo ou ciclo de crescimento. Neste caso, como o efeito é desagradável, em linguagem comum costumamos dizer que é um círculo vicioso.

CAUSA/SETA NEGATIVA - tempo de sono sensação de cansaço O sono alivia o cansaço da pessoa. Quanto mais a pessoa dorme, menos cansada se sente. tempo de sono

CICLO NEGATIVO: EQUILÍBRIO + tempo sensação de cansaço – sensação de cansaço tempo de sono – Quanto mais cansada a pessoa está, mais dorme Quanto mais dorme, menos cansada se sente Um efeito compensa o outro, permitindo que a pessoa chegue a um equilíbrio entre o cansaço tolerável e o tempo de sono, num nível em que se sente bem. Este é um ciclo de realimentação negativa: uma perturbação num determinado sentido tende a ser compensada por uma ação que desloca o sistema no sentido oposto.

EQUILÍBRIO COM ATRASO demanda do cliente tempo O atraso leva o sistema a continuar compensando mesmo depois de ter passado pelo ponto de equilíbrio desejado. Assim, o sistema oscila.

EQUIPE DE VENDAS ? ? ? volume de vendas vendedores na equipe Assinalar os sinais das setas e do ciclo.

número de vagas nas empresas número de imigrantes chegando OFERTA DE EMPREGOS ? número de vagas nas empresas número de imigrantes chegando ? ? Assinalar os sinais das setas e do ciclo.

PASSOS PARA CICLOS CAUSAIS Escolha as variáveis; Ligue as variáveis com setas da causa para o efeito; Determine o sentido do efeito de cada seta: “+” se for o mesmo, “-” se for oposto; Indique os atrasos; Determine a polaridade de cada ciclo. Escolha das variáveis: quais são os fatores que influenciam o desempenho do sistema? Quais são as influências diretas de um fator sobe outro? Colocar só influências diretas no diagrama pois as influências indiretas vão aparecer naturalmente, como composições de influências diretas. Sentido do efeito: “+” (ou “S” de “same”) se o efeito for no mesmo sentido da causa—quando a causa aumenta, o efeito aumenta também ou quando a causa diminui o efeito diminui também. “-” (ou “O” de “opposed”) se o efeito for em sentido contrário à causa—quando a causa aumenta o efeito diminui, quando a causa diminui o efeito aumenta. Cruze a seta quando o efeito demorar para ser percebido. Para determinar a polaridade, siga as setas até voltar ao ponto inicial. Um número impar de “–” significa ciclo “–” .

CONTA DE INVESTIMENTO Conta de investimento juros taxa de juros aplicações retiradas fronteira do sistema

MODELO DA CONTA

COMPORTAMENTO DA CONTA juro j j +  j -  capital tempo capital aplicação retirada tempo

POPULAÇÃO BRASILEIRA População Brasileira em milhões de habitantes 200 – 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 | 00 População Brasileira anos em milhões de habitantes Esta curva é baseada nos dados dos censos do IBGE, realizados de 1940 até 1991. Não apenas a população cresce mas a taxa de crescimento também aumenta.

CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO Um modelo para explicar o fenômeno de crescimento do gráfico anterior seria este. A taxa de crescimento aumenta porque o índice de nascimentos é aplicado sobre a base da população total, que por sua vez é aumentada devido ao número de nascimentos. Este modelo não considera a possibilidade de que o número de mortes em relação aos nascimentos esteja variando. Para considerar isso, seria necessário refinar o modelo. Ao estudar um sistema precisamos sempre decidir quais variáveis precisam ser consideradas no modelo, o que vai depender de cada caso específico.

Problemas Organizacionais

Problemas Organizacionais Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa. ★ Empresa Excessivamente Organizada  Problemas (“Isolamento empresarial”; iniciativa pessoal tolhida; multiplicação da atividade de staff; estrutura “amarrada” ...)  Soluções (“Estudo dos manuais internos; elaboração de normas que dêem abertura para a criatividade; flexibilização estrutural ...) ★ Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural  Problemas (conflitos e política nociva; ineficiência e inveja; insegurança e irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...)  Soluções (criação de documentos formais de organização; definição das linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições ...)

Problemas Organizacionais ★ Coordenação Acumulativa Chefe A B C D E F G H I J K L M  Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa ...)  Soluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade; aplicar a fórmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer o número ideal de subordinados para cada chefia, empregando a formula abaixo: ...) Nt = N (2n/2 + N – 1)

Problemas Organizacionais ★ Multicomando .  Problemas (multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente ...)  Soluções (fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas ...)

Problemas Organizacionais ★ Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade  Problemas (Congestionamento do poder de decisão, excesso de problemas insignificantes na “mesa” da alta administração; estímulo à criação de unidades organizacionais independentes no seio da organização; retardamento dos processos, causando transtornos e, conseqüentemente, prejuízos aos clientes ...)  Soluções (criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a descentralização administrativa de forma que o trabalho flua normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicá-lo...)

Problemas Organizacionais ★ Conjugação de Atividades Divergentes . Departamento de Contabilidade Fiscalizado e Supervisor sob a mesma chefia Lançamentos Contábeis Supervisão Interna Problemas (uma das atividades será preterida; as duas atividades serão prejudicadas; insatisfação e conflito entre as áreas ...)  Soluções (processar a divisão do trabalho por meio da reestruturação das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias específicas ...)

Problemas Organizacionais ★ Excesso de Níveis Hierárquicos Problemas (aumento do nível de ruído nas comunicações; demora excessiva na tomada de decisão, muitas vezes quando chega ao interessado já “estourou” o prazo para a ação; alto custo com pessoal, em virtude do grande número de chefias...)  Soluções (processar a análise funcional / estrutural, “enxugar” a estrutura aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessárias ...)

Problemas Organizacionais ★ Insegurança Executiva ou “Trincheira de Assessores” Administrador Problemas (alerta contra a incapacidade do Administrador; demora nas decisões; conflito entre os órgãos de linha e assessorias; indefinição das funções e ociosidade da maioria dos assessores ...)  Soluções (rever quais assessorias são realmente necessárias ao desempenho da função; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as assessorias desnecessárias...) R. Públicas Jurídico Marketing Imprensa Secretaria Auditoria Consultor Gabinete Comercial Operacional

Problemas Organizacionais ★O Chefe do Chefe (Diretor do Diretor) . Departamento de Recursos Humanos Problemas (uma da chefias fica ociosa; “briga” pelo poder; despesa desnecessária com uma das chefias ...)  Soluções (eliminar uma das duas chefias, após a verificação de qual delas é a mais importante para os objetivos da empresa ...) Divisão de Serviços Sociais

Problemas Organizacionais ★ Outros Problemas de Natureza Diversa Estrutura organizacional obsoleta e antiquada Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes Tolerância a incompetência Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado

Problemas Organizacionais ★ Outros Problemas de Natureza Diversa Ausência de agregação de valor na execução dos serviços Uso inadequado da tecnologia da informação Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as substâncias Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros ... Falta de integração e sinergia entre os diversos departamentos, entre outros

Resolução de Problemas na Empresa NÃO MEXA! NÃO SIM FIQUE PREOCUPADO! FINJA QUE NÃO VIU NÃO HÁ PROBLEMA !! O DEFEITO É VISÍVEL? VOCÊ SERÁ AFETADO? FOI VOCÊ QUEM QUEBROU? COMECE A CHORAR! PODE CULPAR O ESTAGIÁRIO? ALGUÉM SABE? ESCONDA O PROBLEMA

Organização, Sistemas e Métodos Manual

INTRODUÇÃO “(...) todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto.” (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)

INTRODUÇÃO Objetivos: Reunir informações de forma sistematizada, criteriosa e segmentada Ser instrumento de permanente consulta Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a criatividade

VANTAGENS Fontes permanentes de informações e consultas Facilitam a efetivação de normas, procedimentos e funções Propiciam coerência e continuidade na execução das tarefas Facilitam o treinamento de funcionários Novos Antigos (reciclagem) Permitem maior delegação de autoridade Descentralização Maior predisposição para assumir responsabilidades Permitem uma melhor visão de conjunto para os funcionários Constituem-se em um histórico administrativo

DESVANTAGENS Apesar de serem ponto de partida, não são solução para todos os tipos de problemas possíveis Custo normalmente alto Quando muito sintéticos, tendem a ser pouco úteis Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar rapidamente Ignoram os aspectos informais Se incompletos ou malfeitos, causam mais problemas Inclusive devido a redações pouco claras, prolixas ou deficientes Em geral são pouco flexíveis Podem limitar a criatividade e o julgamento pessoal

INDICAÇÕES E REQUISITOS Indicações de uso: Dúvidas freqüentes do público-usuário Demora e formação de filas Desconhecimento de uma determinada rotina Treinamentos Requisitos: Necessidade real Diagramação estruturada e adequada às finalidades Um bom índice e sumário Ser flexível e possuir redação simples e clara Sofrer revisões e atualizações constantes Ser distribuído a todos os funcionários

MANUAL DE FUNÇÕES Caracteriza os aspectos formais das relações entre as diferentes unidades organizacionais Define os deveres e responsabilidades relacionados a cada um dos cargos de chefia ou assessoria Objetivos: Identificar, formal e claramente, como a organização está organizada Estabelecer os níveis de autoridade e as responsabilidades de cada unidade organizacional Conteúdo: Objetivos da organização Os diversos organogramas da organização Relação das funções a serem executadas pelas unidades

MANUAL DE POLÍTICAS E DIRETRIZES Dar orientação aos executivos nas tomadas de decisão As políticas devem estar bem fundamentadas e consistentes, baseadas numa explicação das relações de trabalho da organização Objetivos: Oferecer condições para que os executivos concentrem-se em decisões que fujam aos padrões normais da organização Permitir um maior nível de delegação Conteúdo: Conjunto das diversas políticas existentes na organização: marketing, tecnologia, logística, recursos humanos, etc.

MANUAL DO EMPREGADO Particularmente importantes em médias e grandes organizações, principalmente nos níveis mais baixos destas Observar a aparência e diagramação para maior motivação Objetivos: Permitir uma boa interação entre o funcionário e a organização Explicitar os direitos e deveres do novo funcionário Facilitar o treinamento do novo funcionário Conteúdo: Breve resumo histórico da organização Atividades desenvolvidas e objetivos da organização Descrição do regime de autoridade Descrição do sistema de incentivos

MANUAL DE INSTRUÇÕES ESPECIALIZADAS Agrupa normas e instruções de aplicação específica a determinada atividade ou tarefa “Manual do vendedor” “Manual da telefonista” Recomendável quando há um número de funcionários nas funções especificadas que justifique seu uso Objetivos: Melhor treinamento de um grupo específico do funcionários Tornar-se um guia de trabalho e consulta para o grupo de funcionários Conteúdo: Tarefas básicas inerentes ao cargo Sua interação com outros cargos da organização

MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS Descrevem as atividades que envolvem as diversas unidades Detalham como as atividades devem ser executadas Objetivos: Proporcionar uma execução uniforme dos serviços descritos Atribuir às unidades organizacionais, competência para definir as orientações a serem incluídas no manual Conteúdo: Normas: indicação de quem executa (ou pode executar) os diversos trabalhos do processo administrativo Procedimentos: indicação de como são executados os diversos trabalhos do processo administrativo Formulários: definição dos documentos e sua forma de utilização Fluxogramas: gráficos dos diversos procedimentos descritos

RECOMENDAÇÕES FINAIS O manual é elaborado para quem não sabe, ou tem dúvidas Deve conter todas as orientações necessárias, inclusive as óbvias Aconselha-se elaborar o manual com folhas soltas (ou eletronicamente) para facilitar a atualização O manual não é um documento comum. Sua entrega deve ser feita pela própria gerência Atenção com a estética, inclusive redação e apresentação A elaboração do manual deve ser adaptada às características da organização O manual perderá sua utilidade se as mudanças forem transmitidas apenas de forma verbal, ele precisa ser atualizado

Organização, Sistemas e Métodos Formulários

INTRODUÇÃO “Documento que possui campos delineados para coleta e registro de dados e informações necessários a sistemas administrativos.” (OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002) “Documento que transporta dados e informações de uma pessoa, ou unidade, para outra. É a materialização do dado.” (ARAUJO, Luis César G. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas, 2001) Ineficiência da burocracia pode estar localizada: Má elaboração dos formulários Má utilização dos formulários

Importância dos formulários Exigências legais e governamentais Importância dos dados e informações Armazenamento do histórico da organização Recuperação eficiente e eficaz de dados e informações Padronizar nas comunicações Facilitar as funções de administração Planejamento Organização Coordenação Controle

Objetivos dos formulários Proporcionar valor legal a determinadas operações Uniformizar os procedimentos administrativos Facilitar o controle dos processos Estabelecer que dados devem ser utilizados em um processo Evitar repetição de dados Facilitar o tratamento de dados e informações Facilitar o fluxo de informações Facilitar a compreensão dos dados e informações

Requisitos para um bom formulário Uso agradável Espaço suficiente nos campos Seqüência racional e fácil para preenchimento Destaque para os títulos e itens principais Preenchimento prático Visibilidade Legibilidade Reduzir a fadiga visual Sistema eficiente de arquivamento

Requisitos para um bom formulário Reduzir erros na utilização Incluir apenas os títulos e subtítulos indispensáveis Agrupar títulos e subtítulos do geral para o particular Realçar as diversas partes do formulário Evitar disposição diferente da existente na origem das informações Permitir economia (papel e impressão) Simplificar (uniformizar) os modelos existentes Reduzir a quantidade de vias (cópias) Selecionar o tipo e tamanho mais mais adequados de papel Selecionar o meio de impressão mais adequado

Elaboração de formulários Levantamento e análise das necessidades Inventário dos formulários existentes Levantar o fluxo de trabalho e a presença das informações Estudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentes Elaboração de novos formulários Identificar as informações importantes Desenhar o layout do formulário Tamanho e formato do papel Vantagens do formato padronizado Padrão ISO Padrão brasileiro – Norma PB-4 (ABNT – 1945)

Alguns formatos de papel (ISO) 52 x 74 A8 74 x 105 A7 105 x 148 A6 “A” – Folhas 148 x 210 A5 210 x 297 A4 297 x 420 A3 420 x 594 A2 594 x 841 A1 841 x 1.189 A0 Tamanho (mm) Format o 57 x 81 C8 81 x 114 C7 114 x 162 C6 “C” – Envelopes 162 x 229 C5 229 x 324 C4 324 x 458 C3 458 x 648 C2 648 x 917 C1 917 x 1.297 C0 Tamanho (mm) Forma to

Alguns formatos de papel (ISO) “B” – Cartazes 176 x 250 B5 250 x 353 B4 353 x 500 B3 500 x 707 B2 707 x 1.000 B1 1.000 x 1.414 B0 Tamanho (mm) Format o

Formatos de papel brasileiros 56 x 76 Cartolina 50 x 65 96 x 66 Papel 2–B 112 x 76 Papel 2–A 110 x 330 Bloco 330 x 110 Talão 165 x 220 220 x 165 Memorando 220 x 330 Ofício simples 440 x 350 Ofício duplo Tamanho (mm) Formato

Elaboração de formulários Tipo e qualidade do papel Duração do formulário Importância Quantidade e destino das vias Uso ou finalidade do formulário Norma PB 530 (ABNT 1977) Peso do papel Quantidade de cópias Menores despesas postais Menor espaço para arquivamento Menor custo

Elaboração de formulários Cores Diferenciar formulários Diferenciar as vias Destaque para certos campos Exigências da legislação Padrões da organização Economia: Gráfica plana Impressão contínua Fácil reconhecimento Verde Roxa 13 Roxo 12 Amarelo 11 Preto Branca 10 9 8 Amarela 7 Branco Preta 6 Azul 5 4 3 2 1 Fundo (papel) Impressão Ordem

Formulários eletrônicos DCTF 3.0

Formulários eletrônicos DIRPF2004

Formulários eletrônicos PJSI 2004