A iniciativa Cluster Excellence do Programa Europeu de Competitividade e Inovação Planejamento, execução e avaliação: Melhores práticas e novos modelos de gestão Brasilia, 10/11/2011

Cluster Excellence.UE Por que a iniciativa Cluster Excellence? Quem são os parceiros? O que estamos fazendo? Quais resultados esperamos? A Agenda de Cooperação em Clusters

Cluster Excellence.UE Por que a iniciativa Cluster Excellence? Quem são os parceiros? O que estamos fazendo? Quais resultados esperamos? A Agenda de Cooperação em Clusters

Por que a Iniciativa Cluster Excellence? Ter clusters não é suficiente Eles precisam ser bons O que é um bom cluster? Exemplo: Cluster Automotivo na Europa

Avaliação da força regional do cluster: Automotivo

Avaliação da força do cluster automotivo: Estrelas EMPREGO TAMANHO ESPEC. FOC ESTRELA INOV. EXPORTAÇÃO Stuttgart, DE 136 353 5.25% 6.62 9.35% *** Alto Muito forte Piemonte (Turin), IT 85 915 3.31% 3.49 4.92% Médio Fraco Oberbayern (München), DE 82 339 3.17% 3.69 5.22% Braunschweig, DE 79 997 3.08% 10.73 15.16% Dogu Marmara (Bursa), TR 44 901 1.73% 4.64 6.55% N/A Forte Västsverige (Gothenburg), SE 42 832 1.65% 3.66 5.17% Karlsruhe, DE 40 694 1.57% 3.03 4.28% Niederbayern (Landshut), DE 37 960 1.46% 7.44 10.51% W Midlands (Birmingham), UK 37 913 2.26 3.20% Sud - Muntenia (Ploiesti), RO 32 935 1.27% 2.71 3.82% Severovychod (Hradec Králové), CZ 31 578 1.22% 3.40 4.80% Baixo Stredni Cechy (Prague Surr), CZ 29 511 1.14% 4.02 5.68% Castilla y León (Valladolid), ES 27 136 1.04% 2.07 2.93%

Automotivo “Organizações do Cluster” EMPREGO Stuttgart, DE 136 353 Piemonte (Turin), IT 85 915 Oberbayern (München), DE 82 339 Braunschweig, DE 79 997 Dogu Marmara (Bursa), TR 44 901 Västsverige (Gothenburg), SE 42 832 Karlsruhe, DE 40 694 Niederbayern (Landshut), DE 37 960 W Midlands (Birmingham), UK 37 913 Sud - Muntenia (Ploiesti), RO 32 935 Severovychod (Hradec K), CZ 31 578 Stredni Cechy (Prague Surr), CZ 29 511 Castilla y León (Valladolid), ES 27 136 Burgenland, Wien, Niederösterreich Cluster Automotivo de Viena Região Oberösterreich Automobil-Cluster Wallonie Cluster Auto-Mobilité de Wallonie Halle MAHREG Automotive Köln Car Saarland automotive.saarland Denmark AluCluster País Vasco ACICAE Galicia Cluster de Empresas de Automoción de Galicia Hedmark og Oppland Arena Lettmetall Slovenia Automotive Cluster of Slovenia Sydsverige Networking Companies Sydsverige, Småland Aluminiumriket

Por que a Iniciativa Cluster Excellence? Ter clusters não é suficiente Eles precisam ser bons O que é um bom cluster? Exemplo: Cluster Automotivo na Europa Melhorar o observatório European Cluster Filtrar e melhorar as organizações do cluster

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Cluster Excellence.EU Parceiros

Cluster Excellence.EU Parceiros Coordenador 2.5M €

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Iniciativa European Cluster Excellence Status quo para Cluster Management Excellence: Identificação de indicadores de performance e treinamentos presenciais para gerenciamento de cluster Certificado de Qualidade de Cluster Management Excellence: Abordagem de gestão de qualidade, sistema de revisão (peer) Conhecimento de Cluster Management Excellence: Estudos de caso e desenvolvimento de conhecimento e materiais de treinamento Promoção de Cluster Management Excellence: Clube Europeu de Gerentes de Cluster Plataforma de Colaboração de Clusters Europeus

Indicadores Cluster Management Excellence Objetivos: Desenvolver uma abordagem de Gestão de Qualidade para a Gestão de Cluster baseada em : entendimento mútuo sobre indicadores de qualidade avaliação de pares No que estamos trabalhando agora: Seleção de Indicadores de Qualidade

Indicadores Cluster Management Excellence

Indicadores Cluster Management Excellence Condições de enquadramento Atores do cluster Avaliação concentrada sobre a organização do cluster Organização do cluster

Indicadores Cluster Management Excellence 1 Estrutura do Cluster 2 Tipologia, governança, cooperação 3 Financiamento do gerenciamento do cluster 4 Estratégia, objetivos, serviços 5 Conquistas, reconhecimento Total de 31 indicadores de qualidade

Conhecimento Cluster Management Excellence Objetivos: Desenvolver materiais de estudo para treinar gerentes de clusters e ajudá-los a atingir excelência na gestão de cluster Oferecer uma metodologia de treinamento auto-explicativa suportada por casos, que cubra o necessário para atingir os indicadores de qualidade selecionados e definidos no projeto No que estamos trabalhando agora: Desenvolmento de materiais de treinamento (manuais, notas explicativas, material audiovisual) Desenvolvimento de casos de estudo de referência

Conhecimento Cluster Iniciativa de Reforço da Competitividade 5 - 8 meses Definindo os desafios futuros Definindo uma vantagem competitiva sustentável Estruturando ações para criar uma nova cadeia de valor Primeiro Encontro Segundo Encontro Terceiro Encontro Grupos de trabalho para linhas de ação Entrevistas com as empresas e instituições Viagens de referência Entrevistas com compradores Reuniões estratégicas

Conhecimento Cluster O plano de trabalho do IRC

1993 A evolução do IRC Anos iniciais: Espanha 2001 2006 2008 2009 2010 2011 1993 Anos iniciais: Espanha Da teoria a prática: aplicando as teorias de Porter e aprendendo na prática Execução através de times próprios de consultores de alto nível Criação de Manual da Consultoria: uma coleção de erros Este é o lugar onde começamos: um grupo de entusiastas catalão, armados com um livro brilhante (do Porter) e com o cliente perfeito para aprender: o governo catalão. Estabilidade política e capacidade de alinhar todas as áreas do governo para apoiar as iniciativas, que aprendemos em um porto seguro, acabou por ser um grande exemplo (PIB Catalunha quase duplicou durante os anos 90).

2006 A evolução do IRC Região do Triângulo (Dinamarca) 1993 2001 2008 2009 2010 2011 2006 Região do Triângulo (Dinamarca) Primeira experiência de transferência metodológica: Execução do IRC por novos times locais, contratados pelo cliente Melhora do tutorial on-line da metodologia Feedback para política através de Comitê Gestor local + Região do Triângulo foi a nossa primeira tentativa, em que nós mais tarde definimos internamente como "o modelo dinamarquês". Transferência metodológica foi utilizada para (i) reduzir o custo para o cliente (nenhuma margem foi cobrada sobre a equipe local) e (i) evitar que a empresa estivesse presa com equipes locais em caso de interrupção do programa. Este "experimento" exigiu a nós um reajuste no nosso manual e o transformando em um tutorial da metodologia on-line, identificando pontos-chave, onde as equipes locais deveriam ser verificadas pelo seu tutor e/ou especialista, a fim de ir para as próximas etapas.

2008 A evolução do IRC 7 Regiões do Norte (Chile) 21 IRCs em dois anos 1993 2001 2006 2009 2010 2011 2008 7 Regiões do Norte (Chile) 21 IRCs em dois anos Transferência metodológica em larga escala: Sessões de treinamento em conjunto (3) para beneficiar de economias de escala Turotia intensiva combinada de suporte local e virtual Execução por equipes locais existentes 1 seminário de políticas com limitado envolvimento do cliente e acompanhamento Na próxima licitação, nós nos apresentamos no programa de descentralização do Chile, com a criação das Agências de Desenvolvimento Regional. O Termo de Referência ainda pediu por especialistas setoriais e não especificou a participação de equipes locais completas para execução do trabalho, a fim de permitir a transferência de metodologia. Mas com nossa experiência em Rio Negro, que se sentiu confiante para recomendar um determinado plano de trabalho do programa em nossa proposta, onde as equipes locais das ARDPs seriam os principais protagonistas. Quando vencemos a licitação para realizar os primeiro PMCs (IRCs), em 7 regiões do norte do Chile, propusemos trabalhar com sete equipes ao mesmo tempo para desfrutar de economias de escala. Revendo nossas experiências com a equipe dinamarquesa até à data, bem como com os nossos próprios novos consultores, identificamos três áreas-chave na metodologia, nas quais treinamentos em conjunto poderiam ser benéficos ao trazer todas as equipes juntas. O apoio intensivo restante foi fornecido virtualmente e localmente por três tutores experientes, com acompanhamento semanal (às vezes diário) dos avanços e apoio total na análise estratégica. O principal desafio deste projeto foi realmente as matérias-primas: nós transferimos nossa metodologia para equipes locais que já haviam sido contratadas pela ARDPs e que - em muitos casos - não tinham conhecimento ou capacidade de análise estratégica, ou mesmo do Inglês. Para isso foi necessário dobrar o apoio em muitas ocasiões... Mas em detrimento da construção de capacidade local, os PMCs foram bons, mas nem sempre como resultado de liderança da equipa local... Finalmente, com trabalho intensivo em um número de diferentes setores (produtos agrícolas, turismo, serviços...), propusemos um seminário de políticas horizontais para trazer todos os aprendizados de volta à instituição de Santiago. O esforço foi corajoso, mas teve pouco impacto: o programa de Agências havia sido deixado "órfão" e sua capacidade de influenciar os outros - mesmo armada com as melhores informações - foi prejudicada pela grande instabilidade política antes das eleições nacionais, que prometia trazer ventos da mudança. Foi realizado um total de 3 IRCs por região ao longo de um período de 2 anos. Algumas equipes estavam prontas para seguir "sozinhas"... Infelizmente, a mudança de governo e o ruído provocado pelo uso político de uma ferramenta técnica, lentamente condenou o programa de Agências para o esquecimento. As melhores equipes foram logo indo para outras áreas... Principalmente, mais ligadas a consultoria.

2009-2010 A evolução do IRC São Paulo (Brasil) 1993 2001 2006 2008 2011 2009-2010 São Paulo (Brasil) 14 IRCs em paralelo em 1 ano Provas da escalabilidade da experiência Chilena: Sessões de treinamento em conjunto (7) para aumentar a troca de experiências Envolvimento intensivo dos times locais Feedback constante de políticas Com toda esta experiência chegamos a São Paulo. SEBRAE -SP vinha tentando obter esta licitação por mais de 3 anos... Até o momento a licitação havia sido lançada pelo Governo do Estado de São Paulo, que estava impaciente e não queria esperar mais de seis meses para ter os resultados dos 14 IRCs... O desafio para nós foi que o Termo de Referência havia sido projetado no momento do nosso projeto em Rio Negro, e não mencionava a transferência de metodologia. Tivemos de recrutar equipes locais completas locais para realizar 14 IRCs em paralelo. Esta era uma tarefa difícil, mas onde nós aprendemos muito sobre recrutamento. O lado bom foi que as equipes contratadas tinham o perfil perfeito para o trabalho: MBAs, jovens, motivados e fluentes em Inglês. Estes novos consultores precisavam ser treinados e ensinados, assim como equipes locais externas. Treinamento para 22 pessoas ia ser tão intenso como a formação de 60... Então nós abrimos nossos treinamentos conjuntos para os funcionários do SEBRAE e outros que estavam acompanhando os IRCs, tanto dos escritórios regionais quanto da sede em São Paulo. De 3 treinamentos no Chile, aumentamo para sete. Uma lição acrescentada: manter todas as equipes juntas pela primeira vez. Alojados dentro do SEBRAE, as equipes locais e a coordenação de especialista, tiveram constante interação com as equipes do SEBRAE. Dividir um espaço comum também facilitou o trabalho dos tutores apoiando várias equipes ao mesmo tempo, e o processo de aprendizagem, como eles aprenderam com os sucessos e fracassos dos próprios colegas. Boas equipas, vários IRCs em paralelo, treinamento intensivo, forte envolvimento do cliente: tudo isto nos permitiu ser capaz de fornecer lições muito valiosas para o SEBRAE, para investimentos do Governo do Estado e para os programas de outras instituições. Fomos capazes de dedicar uma equipe sênior completa para estar constantemente em contato com as instituições e o SEBRAE, proporcionando apoio regular e feedback para garantir o máximo de benefícios do programa para outros grupos e companhias de todo o estado.

2011-12 A evolução do IRC União Européia 1993 2001 2006 2008 2009 2010 2011-12 União Européia Materiais de treinamento padronizados Open source 6 semanas em sala de aula 1 IRC em paralelo com tutores (8 m) 2º IRC (8 m) Certificação

Materiais de treinamento (I) Introdução a módulos de políticas de cluster Área de conhecimento Conceitos /ferramentas Casos de melhores práticas CLUSTER ECONOMICS Teoria sobre a região Distritos Industriais Clusters Vinho da Califórnia Finlândia TRIAGEM DE INICIATIVAS DE CLUSTER Mapeamento estatístico de cluster Seleção da Iniciativa de Cluster Escócia 1992 Dinamarca 1998 Portland 2000 Yorkshire 2002 SW Suécia 2002 Sul da Dinamarca 2003

Materiais de treinamento (II) Módulos de estratégia Área de conhecimento Conceitos /ferramentas Casos de melhores práticas ANÁLISE DA INDÚSTRIA E SEGMENTAÇÃO Análise da indústria (5 forças) Segmentação estratégica Indústria circense -Montreal Ventilação na Suécia ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR Cadeia de valor Sistema de valores locais Sistema de valor global Foodstep na Dinamarca Zara BENCHMARKING Critérios do comprador avançado Fatores-chave de sucesso Benchmarking de cadeia de valor Frutos do mar em Humber Antmobel

Materiais de treinamento (III) Módulos de gestão Área de conhecimento Conceitos /ferramentas Casos de melhores práticas GESTÃO DA MUDANÇA Mudança individual Mudança do grupo Estratégias de comunicação Estônia TI em Tallin Couro Igualada GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO DE CLUSTER Estruturas organizacionais Gestão de organização sem fins lucrativos Identificação de padrões Clusterland Upper-Austria GESTÃO DE PROJETOS Planejamento do projeto Monitoramento do projeto Avaliação do projeto Node na Noruega

Materiais de treinamento (IV) Módulos de Continuous Policy Área de conhecimento Conceitos /ferramentas Casos de melhores práticas APORTE CONTÍNUO SOBRE POLÍTICAS Revisão sobre políticas Análise do diamante Quadro para a competitividade nacional e supranacional Dinamarca 1991-2011 Catalunha 1991-2011 AVALIAÇÃO DE POLÍTICAS DE CLUSTER Avaliação da gestão de cluster Monitoramento das políticas de cluster Análise do impacto Noruega

Materiais de treinamento (V) Testing na Summer School no BID www.bcss2011.org

Clube de Gerentes de Cluster O clube de gerentes de cluster europeus: Um lugar onde gerentes de cluster podem: Compartilhar & analisar seus problemas com seus pares em um ambiente descontraído Preparar-se para enfrentar novos desafios Desejar a excelência na gestão de cluster excellence Objetivos do Clube: Aumentar o reconhecimento da gestão de cluster como uma profissão atrativa Promover a necessidade de aquisição de conhecimento contínua e treinamento dos gerentes de cluster

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O Futuro do processo Cluster Excellence Set. 2011 Out. 2011 Junho 2012 Julho 2012 Ago 2012 Auto-AvaliaçãoBenchmarking Bronze Level 9 meses: Treinamento dos instrutores do programa Cluster Excellence Siver Level + Iniciativas práticas em paralelo Evento dos Gerentes de Clusters Equipes recebem certificação Todas as organizações de cluster se juntam ao clube de gerentes de Clusters Após a certificação os instrutores organizam seus programas para treinar a gestão interna do cluster (fora do programa) Análise dos pontos mais fracos de cada região Feedback para customizar o pacote de treinamento Evento para explicar ao restante dos clusters como a Metodologia Cluster Excellence pode ajudá-los

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