Gerenciamento Estratégico do Ciclo de Pedido Professor Martin Christopher Cranfield School of Management Cranfield University Cranfield Bedford MK43 0AL United Kingdom Tel : 44 (0)1234 751122 Fax : 44 (0)1234 751806 E-mail : m.g.christopher@cranfield.ac.uk

Gerenciamento Estratégico do Ciclo do Pedido Agenda Compressão de Tempo em Supply Chain Redução de Atividades sem Valor Agregado Ferramentas de Estruturação para o Supply Chain Gerenciando interfaces de Supply Chain para Redução do Ciclo do Pedido USA2001/sltm

Agilidade é a chave “Se a década de 80 foi da qualidade e a de 90 de reengenharia, então os anos 2000 serão da velocidade” Bill Gates, 1999 Business @ the Speed of Thought USA2001/sltm

O conceito de Velocidade Velocidade = Distância ------------ Tempo Para aumentar a velocidade, precisamos comprimir o tempo USA2001/sltm

Pensamento do Dia “Desperdício de tempo difere do desperdício de materiais no sentido de que não há como recuperar o tempo perdido.” Henry Ford, 1926 USA2001/sltm

Tempo com Valor Agregado vs. Tempo sem Valor Agregado Uma atividade de valor é aquela que cria um benefício pelo qual o cliente está preparado para pagar Uma atividade sem valor agregado é uma atividade cuja eliminação não levaria a nenhuma redução perceptível pelo cliente dos atributos de produto (p.ex., desempenho, função, qualidade, valor percebido) USA2001/sltm

Definição da atividade com valor agregado Uma atividade agrega valor se o cliente se importar com ela. Uma atividade agrega valor se mudar fisicamente. Uma atividade agrega valor se criar utilidade de tempo e espaço. USA2001/sltm

Análise da Cadeia de Valor Inbound Logistics Administração de Materiais Linha de Montagem Armazenagem Transporte Que atividades agregam valor? Que atividades agregam custos? USA2001/sltm

Que atividades agregam custo e quais agregam valor? Produto Final Estoque Regional Ciclo de Pedido do Cliente Em Trânsito Produção Agregam Valor Utilidade de Tempo, Localização e Forma Estoque de Matéria-prima AGREGAM CUSTO Custos de Produção, Armazenagem e Transporte & Custo Temporal do Dinheiro USA2001/sltm

Eficiência e Ciclo do Pedido em Logística Tempo com Valor Agregado = ---------------------------------------- Ciclo de Pedido Total Uma medida típica de eficiência de ciclo do pedido é menos de 10% Em algumas empresas será tão baixa quanto 2% - 5% USA2001/sltm

Processos criam inventário e atraso <<<<<<<< Cadeia de Processo Ciclo de Pedido na Manufatura Renovação de Pedido no Armazém Processamento de Pedido Transmissão Inventário de Produtos Acabados Inventário no Armazém WIP Em trânsito Supply Chain >>>>>>>> USA2001/sltm

Processamento de Pedido em Ahlstrom A. Antigo Layout Depto. Vendas Vendas Domésticas Documentos Expedição 1 10 Engenharia 8 9 Venda de Peças de Reposição 6 4 3 Vendas para Exportação Depto. Financeiro 2 7 R & D 5 Entrada de Pedido B. Novo Layout 4 Célula para vendas domésticas Célula para Vendas ao Oriente Médio e Extremo Oriente Controle de Produção 3 1 5 2 Engenharia Depto Financeiro Célula para vendas na Europa e América Pedido USA2001/sltm

Valor agregado através do tempo % de Custo Total Agregado por Processos Logísticos 80% Distribuidor 70% Expedição 60% Conversão Secundária Embalagem 50% Expedição para Cliente Conversão Primária 40% Ciclo de Pedido do Fornecedor Entrada de Material 30% Pico do CD 20% 10% 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 Semanas no Supply Chain 6.2% do tempo de valor agregado no decorrer de uma cadeia de 40 semanas Buffering against business process and variability at each stage - no single buffer is unreasonable USA2001/sltm

Supply Chain para estofamento de asento automotivo Fornecedor de Fiação Fabricante do Tecido Fabricante do Assento Linha de Montagem 10 20 30 40 50 60 70 Fluxo de Tempo Físico (dias) Inventário, filas, retrabalho, etc Tempo de Valor Agregado USA2001/sltm

Tempo no Pipeline Tempo Horizontal Tempo horizontal é o TEMPO DE PROCESSAMENTO - i.e., tempo gasto na movimentação, produção, compras, processamento do pedido etc. É uma mistura tanto do tempo de valor agregado quanto do tempo sem valor agregado. Tempo Vertical Tempo vertical é o TEMPO OCIOSO - i.e., tempo gasto em inventário de uma forma ou de outra. É tudo sem valor agregado USA2001/sltm

Estruturação do Supply Chain Tempo Vertical (Inventário) Matéria- Prima Semi- Acabados Produtos Acabados Inventário Regional Estoque Local Tempo Horizontal (Tempo de Processo) TEMPO HORIZONTAL + TEMPO VERTICAL = VOLUME DO PIPELINE USA2001/sltm

Estruturação do Supply Chain - um exemplo (20) (20) Duração 60 dias Volume 175 dias (15) (15) (10) (10) (10) Corte (5) (5) (5) (5) Tintura & Acabamento (7) (2) Mercado Commodity Fiação (15) Tecelagem (10) Costura (18) Usuário Final Loja de Matéria Prima Corte Fibra Estoque Bruto Tecido Acabado Loja Loja de produtos acabados em fiação Armazém de Produtos Acabados Centro de Distribuição Loja de fios Fiação Fornecedor de Tecido Fabricante de Roupa Íntima Varejista USA2001/sltm

Estruturação do Supply Chain: o efeito da variedade (30) Armazém Central de Produtos Acabados Duração - 36 dias Volume - 121 dias Estoque de consignação Europeu (14) Estoque (12) Estoque de Fios (10) Algodão Cru (10) Estoque Tingido (5) Fio Acabado (1) (3) Depósito na Inglaterra (3) Indústria Têxtil Européia (1) (1) Mercado Commodity (15) (2) (4) (1) (4) (5) (1) Preparo e Fiação Trânsito Entrela- çamento Tintura Acabamento USA2001/sltm

O funil de variedade Matéria-Prima (15) Fio torcido (38) Estoque Bruto (74) Estoque Tingido (6,000) Fio Acabado (15,000) USA2001/sltm

Variedade através do Tempo Diagrama de variedade ao longo do Supply Chain 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 1 10 20 Número de Variáveis Semanas ao longo do Supply Chain Período mais longo é gasto no nível máximo de variedade Maior flexibilidade está disponível quando o produto é genérico USA2001/sltm

Interação tradicional no Supply Chain Inventário no Ponto de Venda Inventário de Produtos Acabados do fornecedor Um ou dois Níveis De inventários distribuídos Planejamento De Fábrica • Ação retroativa sequencial • Intensa filtragem da demanda real • Significativa atividade por lotes • Considerável “ruído” nos padrões de demanda • Dependente de previsão USA2001/sltm

Inventário oculta demanda Ponto de Renovação de Pedido Ponto de Renovação de Pedido Ponto de Renovação de Pedido Nível de Inventário CD Nacional CD Regional Estoquista USA2001/sltm

Supply Chains mais longos colocam em risco o fornecedor Consumidor Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa 1 2 3 4 5 6 7 100% -40% -100% Empresa A Capacidade Requerida * Empresa E * Forrester - Industrial Dynamics Tempo USA2001/sltm

Dinâmica do Supply Chain: O Efeito “Forrester” Consumidor Empresa A Empresa B Empresa C Empresa C 180% Empresa B Capacidade Requerida 100% 40% Empresa A Source: Adapted by Forrester - Industrial Dynamics 1957, 1961 USA2001/sltm

Causas da demanda irregular no chão da fábrica CD1 CD2 CD3 CD4 Demanda 1 5 3 11 Independente Pedidos 5 15 10 25 Colocados (A) CDR 1 CDR 2 Demanda 20 15 5 35 25 10 Combinada Pedidos Colocados (B) 25 50 FÁBRICA Pedidos 75 50 25 Recebidos (A) Políticas de ressuprimento de tamanho de lote em múltiplos de 5 (quantidade Overpack) (B) Política de ressuprimento de tamanho de lote em múltiplos de 25 (palete/caminhão) USA2001/sltm

Direção da Amplificação do Pedido e da Crescente Incerteza O efeito da aceleração Flutuação de Pedido Aqui Tipicamente aumenta em (+/-) 40% Direção da Amplificação do Pedido e da Crescente Incerteza Conforme a onda avança Flutuação de Pedido Aqui Tipicamente aumenta em (+/-) 20% Flutuação de Pedido Aqui Tipicamente aumenta em (+/-) 10% Flutuação de Pedido Aqui Tipicamente aumenta em (+/-) 5% (Portanto a distorção aqui) 2x2x2=8 maior do que a variação de mercado Fabricante do Fio Fabricante do Tecido Fabricante da Vestimenta Varejista Cliente Fluxo Ascendente de Pedidos Fluxo descendente de Materiais USA2001/sltm

A iceberg da informação Tempo do Ciclo do Pedido Uso / Demanda Real USA2001/sltm

Equilíbrio do Planejamento C P Segunda D : Demanda P : Plano I : Inventário C : Capacidade USA2001/sltm

Criando um ciclo virtuoso através da resposta rápida Maior lucro do Varejista Melhor retorno sobre espaço em prateleira Mais Negócios para o fornecedor Menos inventário no varejo Pouca falta de estoque Maior receita de Vendas RESPOSTA RÁPIDA Possível Preço Premium Melhor utilização da produção e da capacidade logística Maior Lucro do fornecedor Menor Custo Maior “atrativo” para p Consumidor Maior investimento em Construção da Marca USA2001/sltm