GESTÃO DE PESSOAS IVETE ROSSONI Diretora de Recursos Humanos do Tribunal Regional Federal da 4ª Região Porto Alegre/RS

GESTÃO DE PESSOAS “Temos boa e tradicional doutrina de Direito Privado e, em tempos mais recentes, de Direito Público. Mas de Administração da Justiça, nada ou quase nada. A matéria era desprezada, como se fosse algo inferior, indigno da preocupação dos juristas.” Vladimir Passos de Freitas 1/28

POR QUE ESTOU AQUI? Desafio de tratar um tema relegado a um segundo plano, no setor público e na área do Direito; Atividade de bastidores, que dá pouca visibilidade; Preconceito devido ao papel autoritário do Chefe de Departamento Pessoal, ao longo dos anos. 2/28

POR QUE ESTOU AQUI? “Você deve se incomodar muito! Prefiro os meus processos!” Sim, tenho me incomodado, mas também tenho aprendido muito. Ponto de partida: intuição, flexibilidade e tolerância. 3/28

POR QUE ESTOU AQUI? Temática tem se destacado nos últimos anos, no setor público; Releitura do tradicional papel do chefe, como resultado da evolução cultural, de um mundo plural, da dinâmica das instituições, inseridas na realidade tecnológica do mundo globalizado. 4/28

GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Um conjunto de ações destinadas a orientar o comportamento humano e as relações interpessoais, segundo as necessidades da instituição, e de acordo com a lei. 5/28

RECUO NO TEMPO Práticas de Recursos Humanos Surgimento no final do século XIX e início do século XX; Escola Clássica da Administração (Final do século XIX). 6/28

RECUO NO TEMPO Práticas de Recursos Humanos Taylor Princípios da Administração Científica: Tarefas, Divisão do trabalho, Padronização, Hierarquia. 7/28

RECUO NO TEMPO Práticas de Recursos Humanos Difusão e desenvolvimento do humanismo; Escola das Relações Humanas (Mayo) (década de 1930) poder da dimensão Informal das organizações e das relações sociais. Base para os estudos do comportamento Humano nas organizações. 8/28

RECUO NO TEMPO Práticas de Recursos Humanos Teoria de Maslow, das necessidades humanas Necessidades básicas, motivação, auto-realização, dinâmica dos grupos nas organizações.

RECUO NO TEMPO Práticas de Recursos Humanos No Brasil, no início do século XX, a crise do café contribuiu para a industrialização, com modelo de gestão básica – recrutamento e remuneração. Necessidade de qualificar os trabalhadores e regular as relações de trabalho. 10/28

RECUO NO TEMPO Práticas de Recursos Humanos Foi estruturada a legislação trabalhista (CLT). Departamentos de Pessoal assumiram um perfil legalista,traço que caracteriza o setor,em certa medida, até hoje. 11/28

RECUO NO TEMPO Práticas de Recursos Humanos Nas últimas décadas do século XX, pressões decorrentes da globalização, recrudescimento do mercado competitivo,sofisticação das tecnologias contribuíram para a reforma do aparelho estatal. 12/28

RECUO NO TEMPO Práticas de Recursos Humanos Tentativa de romper padrões gerenciais ultrapassados (burocráticos e patrimonialistas); Busca de postura gerencial voltada para os resultados; Aumento da exigência da qualidade dos bens e serviços públicos. 13/28

CENÁRIO CONTEMPORÂNEO Na administração pública do século XXI,evidenciamos organizações com traços de administração clássica, mesclados com traços da escola das relações humanas. Além disso, evidencia-se a influência do estilo gerencial da administração privada, na gestão pública de pessoas. 14/28

PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS Setor público, diante da complexidade do cenário contemporâneo, depara-se com a necessidade de repensar as práticas de recursos humanos, conforme as características específicas de sua atuação. 15/28

PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS 1 Neste contexto de transformações, a gestão de pessoas aposta na seleção e no desenvolvimento do ser humano, das suas competências e potencialidades individuais. 16/28

PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS 2 A gestão de pessoas assume um papel de assessoramento administrativo, parceiro estratégico da organização, agente de mudanças, orientador como indivíduo integrante da equipe de trabalho, de líder servidor. 17/28

GESTOR DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO Liderança ética – atitude e conduta; Conhecer a filosofia da organização e o cenário em que ela está inserida (legislação, regulamentação); Atenção ao caráter de descontinuidade da administração. 18/28

GESTOR DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO Considerar condição de estabilidade dos servidores e os desafios a ela inerentes. “A pessoa certa no lugar certo” 19/28

GESTOR DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO Estabelecimento de objetivos e metas; Motivação, reconhecimento e prática de compartilhar os méritos; Estabelecimento de empatia com os indivíduos e com os grupos; Abertura de espaço para a criatividade, para a inovação. 20/28

GESTOR DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO Delegação é um fator de dinamização que confere autonomia no trabalho e expressa reconhecimento Importante compartilhar conhecimento, para qualificar o trabalho. Desenvolvimento de habilidades para ter, ser e saber. 21/28

TER, SER E SABER Ter – ação e flexibilidade Ser – honesto Saber – ouvir e comunicar, perdoar, respeitar e ser humilde, tolerar. 22/28

PECADOS Ser parcial Fomentar conflitos Transformar pequenos episódios em grandes problemas 23/28

RESPONSABILIDADE SOCIAL Uso otimizado das tecnologias, visando à agilização; Criatividade na concretização de projetos e ações; Realização de parcerias internas e externas. 24/28

AÇÕES PRÁTICAS Mobilizar equipes e recursos para dar respostas imediatas, coerentes com as demandas da trama complexa do mundo contemporâneo – globalizado, multimidiático e de alta tecnologia. 25/28

PRÁTICAS NO TRIBUNAL Capacitação 1ª Pós-Graduação em Administração da Justiça; Curso Modular de Direito Administrativo; Curso de Produção Textual Curso de Desenvolvimento de Gestores Atualidade em Debate – Cultura x Qualidade de Vida 1ª Pós-Graduação a Distância em Processo Civil. 26/28

PRÁTICAS NO TRIBUNAL Ações de Responsabilidade Social Feiras de Natal e de Páscoa Dia da Responsabilidade Social Voluntariado Semana do Meio Ambiente Brechó beneficente Programa de Educação pelo Trabalho 27/28

Nem manuais, nem a burocracia, nem a falta de recursos orçamentários... Nada pode impedir a qualidade, na gestão de pessoas, a não ser a má vontade. Nada é empecilho para otimizar o trabalho e criar um ambiente mais humano,desde que todos envolvidos estejam decididos a investir nisso. Ivete Rossoni ivr@via-rs.net 28/28