Gestão de Estoque na Cadeia de Logística Integrada Grupo 053.08.XX Ana Carolina Siqueira – 09/06905 Ana Laíse Meneses – 09/40283 Tatiana Leão Freitas – 09/49175 Andréa Tôgo Mazzei – 09/07227 Cristina Akie Sujii – 09/47580 Rebeca Castilho – 09/15190 Sub grupo x Sub grupo y

VALOR Valor para o cliente: Valor presente da diferença entre o que ele estaria disposto a pagar pelos produtos e serviços fornecidos menos o que o fornecedor recebe como receita, isto é, o preço que o cliente paga. Valor agregado ao cliente: proporcionar ao cliente serviços e produtos que têm um valor maior do que os oferecidos por concorrentes em mercados semelhantes. VALOR= QUALIDADE x SERVIÇO AO CLIENTE PREÇO x PRAZO DE ENTREGA

Uma cadeia de logística tradicional tem um time-to-market (ciclo de reprodução) muito extenso, estoque de abastecimento elevado e sobrecarga de custos onerosa. Existe um efeito em cascata nas margens de venda, e embora possamos entender esse raciocínio, não devemos aceitar-lo, o consumidor acaba pagando o preço. As empresas que conseguirem reduzir esse efeito oneroso para o consumidor vão agregar valor a ele e conquistar um diferencial competitivo difícil de ser alcançado por seus concorrentes. Para tanto, devem ser criativas, audaciosas na busca da melhor solução.

SOLUÇÃO proposta de solução supply chain: Parte-se do preço que o consumidor final estaria disposto a pagar pelo produto ou serviço e aplica-se um desconto para se chegar ao preço final de venda. Esse desconto ou diferença é o valor agregado para o cliente. A partir daí, o cálculo é feito para trás, aplicando margens de venda consistentes para todos os integrantes para se chegar aos respectivos preços de venda. Com base nesse preço, todos os integrantes discutem uma margem consistente para cada um, e o resultado final é um aumento no volume dos clientes satisfeitos.

Para desenvolver e implantar uma estratégia de supply chain ela deve: Avalia a cadeia total de logística em que atua. Listar as oportunidades e prontos fracos. Estabelecer uma visão da cadeia total de logística.

Logística de suprimento Logística de produção Relações fornecedor-empresa Pesquisa e desenvolvimento Disponibilidade de matérias-primas, componentes e embalagens Alinhamento de planos estratégicos Integração entre os pedidos de compras e o abastecimento Totalmente desenvolvida pela empresa, sem envolvimento externo Sincronia da produção com as demandas dos clientes Respostas rápidas ao mercado Tamanhos mínimos e variados de lotes de produção → produção sob encomenda

Logística de distribuição Níveis da integração total da cadeia logística Logística de distribuição Relações empresa-cliente-consumidor Distribuição física do produto acabado até o ponto-de-venda Alianças com parceiros dos canais → redução de custos Estoques gerenciados em tempo real Nível um: Transações da cadeia, de forma mais eficiente possível Clima respeitoso Acordos firmados são honrados Melhoria das áreas afins entre os integrantes

Níveis da integração total da cadeia logística Nível dois: Processos da cadeia Busca-se a sua integração por meio das fronteiras funcionais da empresa Integram e envolvem interesses comuns de todos os participantes da cadeia logística Nível três: Estratégias da cadeia Buscam-se os elos estratégicos Alinhar os processos-chave do negócio Valor do cliente

Logística de suprimento Desafios gerados por mudanças através da cadeia logística: Alinhar diferentes objetivos de negócio Equalizar tamanho e importância diferentes Definir escopo dos diversos processos Destruir a relutância em partilhar informações Reconhecer a necessidade de cooperar e coordenar Lidar com os conflitos Percepções diferentes de ganhos podem gerar invejas Solução: visão comum Logística de suprimento É vital integrar os processos da empresa com os fornecedores e estabelecer relações estreitas e duradouras Primeiro passo da cadeia logística Suprimento → fonte de todas as matérias-primas, embalagens, componentes e demais insumos Importância estratégica na questão de redução de custos Atualmente existe baixa verticalização → agregação de valor externa dividida pela agregação de valor interna

Área de recursos humanos Área de Sistemas e Processos Área de recursos humanos Codificação de materiais e fornecedores Sistemas de informação integrados Processos integrados com os fornecedores Modelos de custo baseado no ABC Incentivos motivacionais Treinamento contínuo Senioridade e flexibilidade Alto nível educacional Área organizacional Estratégias de suprimento adequadas Avaliação e classificação dos fornecedores Controladoria de compras Times multifuncionais de trabalho

Enfoque tradicional Estágio de excelência Fornecedores globais, mundialmente competitivos Participação de todas as áreas envolvidas no processo Troca intensa de informação Acordos de longo prazo e entregas freqüentes Zero defeito O menor custo total da cadeia logística Vários e locais fornecedores Falta de integração multifuncional Pouca informação divulgada Especificação imposta pelo cliente Tolerância de defeitos

Negociação ganha-perde Enxugamentos de fornecedores como fim Solução única Não levar em conta as necessidade de cada área ou processo Negociação ganha-perde Jogar os problemas para o fornecedor ao invés de resolvê-los em conjunto com ele. Enxugamentos de fornecedores como fim Essa ação deve ser atividade-meio, se não, há o risco de criar monopólios. Estratégias solo Desenvolver estratégias sem considerar o fornecedor Viés de seleção Considerar critérios como custo antes de selecionar um fornecedor

Integração com fornecedores Parcerias Vantagens Um relacionamento comercial sob medida. Com confiança mútua. Riscos e recompensas compartilhadas. Parcerias são muito importantes na logística integrada. Porém, elas custam muito caro e nem sempre são possíveis Parcerias mais fortes. Confiabilidade de entregas. Baixos níveis de estoque. Benefícios Melhoria nos curtos Mais agilidade Menos ociosidade

Para identificar a aplicação de uma possível parceria Compatibilidade corporativa cultural Como é o ambiente cultural das duas empresas? Qual é a visão de negócios das duas empresas? Filosofias e estilos gerencias Perspectiva de confiança mútua Semelhança entre as empresas

Certificação dos fornecedores Através de diplomas, certificados, anúncios em jornal ou congraçamento das duas empresas Eliminação de desperdícios, oferecimento do produto de acordo com as necessidades do cliente, prevenção de defeitos redução de estoques, menor custo total, melhor qualidade, maior lucratividade. Visa

Itens de mensuração do desempenho dos fornecedores Qualidade do produto recebido Prazo de entrega Quantidade Preço Custo Serviço Burocracia As empresas aplicam pesos à cada item escolhido, de acordo com sua importância, o resultado é uma média ponderada que vai determinar se o fornecedor é aprovado, qualificado, certificado, ou rejeitado.

Critérios para a certificação de fornecedores. Modelo da Consultoria Coopers & Lybrand Níveis Traços gerenciais Organização da qualidade Status da empresa Nível de certificação Inocência Sem entendimento Sem inspetores Desconhece a causa dos problemas Reijeitado Consciência Sem comprometimento Tratamento dos sintomas, não das causas Problemas de qualidade constantes Rejeitado Entendimento Disposto a mudar Prevenção Melhoria contínua Aprovado Competência Gerência participativa Qualidade controla o processo Prevenção de defeitos Qualificado Excelência Gerenciamento ótimo 0 defeito é o modelo aceitável Certificação é necessária Certificado

Estratégias de suprimento As organizações adotam a certificação com forma de resolver seus problemas internos, pressionando seus fornecedores. Deve-se entender que fornecedor-cliente tem objetivos congruentes para fazer a mudança juntos. A certificação é uma ferramenta-meio, cria uma competição saudável e reconhece os melhores parceiros. Sustentam a efetividade da logística de suprimento. Não se pode tratar todos os fornecedores de maneira indiscriminada. Objetivam a integração com os fornecedores, a efetividade organizacional, o benchmark das melhores práticas, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, e o fornecimento mundial.

Determinação das Estratégias de Suprimento Macroetapa de avaliação Levantamento de informações sobre os grupos de suprimento no tocante a : Confirmação dos itens incluídos em cada grupo; Volumes utilizados e consumidos anualmente Preços praticados; Especificações de qualidade Processos de produção; Processos de compras; Identificação dos fornecedores atuais; Volumes de fornecimento; Localização física; Características dos contratos; Complexidade do mercado fornecedor; Mercados e/ ou segmentos alternativos existentes ou possíveis.

Determinação das Estratégias de Suprimento Macroetapa de análise Determinação das estratégias de suprimeto : Macrodirecionamentos baseados na complexiadade do mercado: Grupos de Suprimentos I e II Grupos de Suprimentos III e IV (Posição Fortalecida) (Posição Enfraquecida) Explorar poder de compra Cria/Obter vantagens Adotar seleção competitiva desenvolvimento de fornecedores Com essa avaliação, já se possui condições de Estratégia de Consolidação; determinas as Estratégias de Suprimentos . Estratégia de Redução de Complexidade; Estratégia de Integração; Estratégia de Reposicionamento.

Determinação das Estratégias de Suprimento Macroetapa de análise Identificação das táticas a serem utilizadas: Uma matriz que cruza as estratégias com as possíveis táticas permitirá analisar e decidir as melhores táticas a serem adotadas para cada estratégia. Identificação dos fornecedores potenciais: Consiste em estabelecer um banco de dados de fornecedores de classe mundial. As fontes podem ser consultorias especialistas,federações de indústria, órgãos de classe,câmaras do comércio, consulados, referencias e outras empresas. Em seguida prepara-se uma pré-qualificação para cada fornecedor.

Determinação das Estratégias de Suprimento Macroetapa de Implantação - Estabelecimento das prioridades de implantação: Em função do valor de cada tática discutida e sua relação com os objetivos-chave, pode-se finalmente estabelecer a prioridade dos objetivos- chave a serem perseguidos, bem como as estratégias de suprimento a serem utilizadas: Prioridade Objetivo – chave Estratégia Tática 1º Fornecimento mundial Consolidação Global sourcing 2º Integração com fornecedores Integração Racionalização da base de fornecedores/ Formação de parcerias. 3º Efetividade organizacional Reposicionamento Desenvolvimento de produtos alternativos/ Padronização de itens 4º/5º Gerenciamento da cadeia de suprimentos/ Benchmark

Integração com Fornecedores Avaliação das estratégias A empresa desenvolve um processo contínuo de avaliação das estratégias e do mercado fornecedor de cada grupo de suprimento. Detectar alterações no mercado; Saber das novas capacidades dos fornecedores; Descobrir novos fornecedores em potencial; Monitorar a evolução dos grupos de suprimento; Essas ações podem levar a empresa a reavaliar: As estratégias de suprimento; A base de fornecedores escolhida. Analisar as respostas recebidas; Verificar as capacidades dos fornecedores, inclusive com vistas in loco; Iniciar o processo de análise de cotações e de negociação; Escolher os fornecedores e estabelecer contratos, acordos ou confirmação das cotações; Fazer gradualmente a transição para os fornecedores escolhidos;

Processo de global sourcing Busca de fornecedores globais de classe mundial, seguindo os objetivos: obter alto valor agregado; desenvolver tecnologia mais rapidamente; integrar estratégias de negócio e de suprimento; oferecer preços inferiores aos nacionais. Atividades do Global Sourcing: Enviar pedidos de cotação a fornecedores globais potencias; Análise do preço total de compra/composição do preço total. Cálculo das economias potenciais; Desenvolver e executar estratégia de negociação; Escolha final dos fornecedores; Envio de pedidos; Manutenção do banco de dados.