Gerenciamento de Processos com uso da Teoria das Restrições Prof. Ednelson Santos Set. 2009

A Teoria das Restrições A busca constante da otimização dos recursos e o aumento da rentabilidade dos negócios são objetivos comuns às empresas, e a velocidade com que se consegue tais resultados, via de regra, se traduzem em vantagens competitivas no mercado. Existem várias metodologias e ferramentas de trabalho utilizadas no desenvolvimento deste processo (por exemplo: TQM, PDCA, Seis Sigma, etc.), e todas com ganhos comprovados na aplicação local realizada.

A Teoria das Restrições A pergunta que à tona é: E de forma global, houveram ganhos? Tais ganhos foram convertidos em lucro? Desta forma, para o preenchimento desta lacuna, tem-se a Teoria das Restrições.

A Teoria das Restrições Segundo Eliyahu Goldratt, o físico que iniciou a consolidação desses princípios de gestão na década de 70, em primeiro lugar é necessário ter sempre em mente a meta da organização em análise. Na dúvida, deve-se perguntar aos seus fundadores a razão de sua existência.

A Teoria das restrições – TOC (Theory Of Constraints) O princípio da TOC se resume no aumento da lucratividade (meta da empresa) através de uma gestão adequada da produção, isto é, da restrição, visto que se não tivesse restrições os ganhos seriam infinitos. A restrição é qualquer coisa que limita um melhor desempenho de um sistema, aquilo que, se a organização tivesse mais, a faria chegar mais rápido ao seu objetivo, ou, ainda, alguma coisa que a empresa não tem o suficiente, podendo ser física (mercado, fornecedor, máquinas, materiais, projeto, pessoas) ou política (normas, procedimentos, práticas, atitudes). No caso de uma empresa, seria o que restringe o seu ganho global.

Entendendo Restrições de Capacidade B 35 unids/hora A D E 40 unids/hora 30 unids/hora 55 unids/hora C 50 unids/hora

Entendendo Restrições de Capacidade 30 unids/hora B 35 unids/hora 30 unids/hora 30 unids/hora 30 unids/hora A D E 40 unids/hora 30 unids/hora 55 unids/hora 30 unids/hora C 50 unids/hora

Entendendo Restrições de Capacidade RESTRIÇÃO DE CAPACIDADE 30 unids/hora RESTRIÇÃO DE CAPACIDADE B 35 unids/hora 30 unids/hora 30 unids/hora 30 unids/hora A D E 40 unids/hora 30 unids/hora 55 unids/hora 30 unids/hora C 50 unids/hora

Qual o objetivo? Na TOC somente existe uma única meta – “Ganhar Dinheiro”. A teoria das restrições define os seguintes parâmetros que auxiliam a medição do grau de alcance da meta: Lucro Líquido: mede o quanto de dinheiro, em termos absolutos, a empresa está gerando, sendo definido como o ganho menos a despesa operacional. Retorno sobre o investimento: dimensiona o esforço necessário para o alcance de um determinado nível de lucro, sendo definido como o lucro líquido dividido pelo inventário.

Modelo de Decisão da TOC Na teoria das restrições, o processo decisório compreende as etapas a seguir discriminadas: Identificar as restrições do sistema Decidir como explorar as restrições do sistema, isto é, como tirar o máximo proveito delas, obtendo o melhor resultado possível dentro dessa condição.

Modelo de Decisão da TOC Subordinar qualquer outro evento à decisão anterior, significando dizer que todos os demais recursos não restritivos devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada da exploração das restrições. Elevar as restrições do sistema, caso as ações dos itens 2 e 3 não sejam suficientes para se eliminar a restrição. Se, nos passos anteriores, uma restrição for quebrada, volte ao passo 1, mas não deixe que a inércia se torne uma restrição do sistema.

Como fazer? Otimização da Produção na Teoria das Restrições: propõe a máxima “a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global”, e estabelece nove princípios básicos: Balancear o fluxo e não a capacidade, isto é, a ênfase deve ser dada ao fluxo de materiais e não sobre a capacidade instalada dos recursos. 2. O nível de utilização de um recurso não-restrição não é determinado por seu próprio potencial e sim por outra restrição do sistema, caso contrário, temos o aumento do inventário. 3. A utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. A utilização corresponde ao uso de um recurso não-restrição de acordo com a capacidade do recurso restrição. A ativação corresponde ao uso de um recurso não-restrição em volume superior à capacidade do recurso restrição. 4. Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro.

Como fazer? 5. Uma hora economizada onde não é gargalo é apenas uma ilusão. 6. Os gargalos governam o ganho e o inventário. 7. O lote de transferência não pode e muitas vezes não deve ser igual ao lote de processamento. 8. O lote de processo deve ser variável e não fixo, otimizado para cada operação. 9. Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as restrições simultaneamente.

Estudo de Caso XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004 A Teoria das Restrições Aplicada em Empresa de Serviços: Um Estudo de Caso Áureo Magno Gaspar Pinto (IEPAC) André Luís de Castro de Moura Duarte (EAESP/FGV) Mauro Sampaio (EAESP/FGV)

O Estudo de Caso A empresa foco deste estudo de caso é uma clínica médica, de grande porte, focada no atendimento ambulatorial e pronto-atendimento à população flutuante, ou seja, aos empregados das residências de alto padrão e funcionários das empresas da região. É uma “clínica popular”.

Análise Operacional Mapear os principais processos da clínica; Mensurar a disponibilidade de recursos (equipe, computadores, etc.); Carga de trabalho aplicada a cada um destes.

Análise Operacional Os processos básicos de atendimento ao cliente identificados no trabalho são: Agendamento - atividades de atender o cliente por telefone, verificar se este é cliente particular ou de convênio, marcação de consultas ou procedimentos médicos. Recepção – atividades de receber propriamente o paciente, cadastrá-lo ou atualizar o cadastro, separar fichas de atendimento, solicitar a autorização do convênio, se for necessário. Encaminhar o paciente para atendimento médico

Análise Operacional Atendimento médico – são todas as atividades do atendimento propriamente dito ao paciente: análise, diagnóstico, proposta de solução, preenchimento de prontuário e guias. Pós-atendimento – são as atividades de agendar o retorno de consultas, entrega de exames e o recebimento em caixa dos atendimentos particulares

Análise Operacional

1. Identificando a Restrição Operacional Foi realizada uma medição da capacidade operacional, ou seja, comparou-se o tempo disponível para atendimento pelos funcionários e médicos com a carga de trabalho imposta a cada um destes recursos.

1. Identificando a Restrição Operacional A recepção era obrigada a gerir uma fila contínua de pacientes, atendê-los, organizar documentos e encaminhar para os quase trinta médicos que atuavam nas diversas especialidades. Foi realizada uma pesquisa de satisfação com os clientes, visando a identificar, na perspectiva destes, a opinião sobre tempo e qualidade do atendimento das atendentes e médicos. Melhorar o processo de recepção ao paciente.

2. Explorando a Restrição Equipe de Atendimento: Revisão da escala de horários de entrada, saída, almoço e intervalos Redução da multifuncionalidade geral “Atendente coringa” Processos: Criação da “Triagem”

2. Explorando a Restrição Layout: Separação física da Telefonia e Recepção Separação das atividades ligadas à entrada (Recepção) e saída dos pacientes (Pós-Atendimento) Implantação da fila única para atendimento.

3. Subordinando Foram realizadas reuniões para conscientização dos sócios, médicos e equipe administrativa da importância de manutenção do ritmo na recepção.

4. Elevando a Restrição ampliação dos recursos Microcomputadores software de gestão de clínicas painel de chamada dos clientes

Não Caindo na Rotina O resultado desta segunda medição de carga de trabalho x capacidade está apresentado no quadro abaixo. A capacidade de trabalho (A) e a carga de trabalho (B) estão mensurados em minutos por mês.

Não Caindo na Rotina O melhor desempenho da recepção e agendamento transferiram a fila de espera da recepção para o atendimento médico, e reforçaram a pressão para que estes participassem do processo de melhoria contínua. Segundo gargalo operacional (horário dos médicos) Repetiram-se os demais passos de melhoria contínua.

Medindo os Resultados Redução de filas e um atendimento de melhor qualidade A Clinica teve um significativo incremento na geração operacional de caixa durante o período. Aumento de 32% no ganho e de apenas 19% na despesa operacional.

Medindo os Resultados Pesquisa de satisfação também evidenciou uma melhora significativa da percepção destes sobre a operação, em termos de tempo de processo e qualidade em atendimento.

Medindo os Resultados

Conclusão Prover um serviço eficaz é uma atividade essencial para enfrentar a competitividade empresarial atual e a forma como as organizações tratam a gestão de seus processos é elemento fundamental, e neste sentido a Teoria das Restrições pode ser uma alternativa.