Caso Lepri Uma lâmpada apagada também pode ser sinônimo de uma boa ideia. Foi pensando assim que a Lepri, uma pequena empresa de revestimentos cerâmicos, conseguiu chamar a atenção de um gigante: o McDonald's. Lepri descobriu um excelente filão num elo desprezado pela indústria de reciclagem. Estima-se que, dos 100 milhões de lâmpadas fluorescentes descartadas por ano no Brasil, apenas 6% sejam reciclados. O índice de reaproveitamento de outros materiais é bem superior: 44% em embalagens de vidro; 73% em alguns tipos de papéis; 87% em embalagens de alumínio. Em 2005, depois de um ano e meio de pesquisa e desenvolvimento, a Lepri lançou uma linha de pisos com vidro de lâmpadas na composição do esmalte. O sucesso da inovação deu ao empresário o estímulo para apostar em novos produtos, como as Ecopastilhas, que levam até 20% de vidro moído na massa. Hoje, a produção de revestimentos ecológicos da empresa é de 5.000 metros quadrados por mês, mas na fábrica, onde trabalham 49 funcionários. Para tocar a produção, todo mês a Lepri compra cinco toneladas de vidro de uma empresa que recicla lâmpadas fluorescentes em Paulínia, interior de São Paulo. Apesar de ser mais barato, esse vidro não é padronizado e exige da Lepri investimentos em testes de laboratório para adequar o material à linha de produção. Mas há compensações: o vidro adicionado à massa diminui a temperatura de queima da cerâmica e permite a redução de até 15% no consumo de gás durante a produção. As Ecopastilhas chegam às lojas com um preço similar aos produtos convencionais da mesma faixa de mercado (de alto padrão). 'Nosso atrativo está em vender nosso produto a um preço normal, com o diferencial ecológico', diz José Lepri. O empresário não revela o faturamento, mas afirma que, no ano passado, a Lepri cresceu 9% em relação ao ano passado. <www.globo.com/pegn>

Caso Verallia O braço brasileiro da multinacional Verallia coloca no mercado esta semana garrafas de vidro que poluem menos. Projetadas para causar menor impacto no meio ambiente, essas garrafas têm um peso menor do que as embalagens comuns, utilizando até 15% menos matéria-prima. Durante o processo produtivo, há redução de 15% nas emissões de CO2 e de 4% no gasto de energia. No transporte das garrafas, também há economia de 6% na emissão de poluentes e até mil unidades a mais por carregamento (um pallet extra por caminhão), segundo o fabricante. A nova garrafa serve para armazenar vinhos e está disponível nos modelos Bordeaux e Borgonha. A empresa espera que a inovação represente 10% das vendas até o final de 2010 e 30% até 2013. Entre os primeiros clientes a utilizar a nova garrafa estão as vinícolas Salton, Miolo, Galiotto, Cordelier, Perini e Campo Largo. A intenção da empresa é desenvolver, no médio prazo, um portfólio completo de embalagens mais amigáveis ao meio ambiente em todos os segmentos de mercado em que atua. <www.globo.com/pegn>

Caso Cooperunião Sacos de cimento sempre são uma dor de cabeça na etapa de conclusão de obras da construção civil. É um material resistente, ocupa muito espaço e, no final, acaba sendo descartado na natureza. Segundo dados do Sindicato Nacional da Indústria do Cimento (SNIC), 73% do produto fabricado no país em 2008 foram ensacados, gerando 747 milhões de sacos, que, provavelmente, foram parar no meio ambiente. Até pouco tempo atrás, não se conhecia experiências de reciclagem ou de reaproveitamento dos sacos de cimento no Brasil. No Distrito Federal, desde o ano passado, surgiram duas iniciativas inéditas, que demonstram a viabilidade econômica e social dos resistentes papéis kraft no artesanato e na construção civil. Cinco artesãs da Cooperativa de Trabalho e Produção das Pessoas Unidas de São Sebastião (Cooperunião), região administrativa do DF, estão produzindo belas flores para decoração a partir dos sacos de cimento. A idéia de desenvolver a peça partiu de Maria de Freitas, coordenadora do grupo. Os artesãos adequaram a técnica de fazer flores com filtros de café usados ao papel Kraft dos sacos de cimento, revela Ivonete Maria Escórcio Araújo, uma das integrantes do grupo. “Somos cinco Marias nessa produção de flores. É prazeroso saber que estamos contribuindo para o bem-estar da natureza”, diz Ivonete. Atualmente essas peças são o carro-chefe da cooperativa, segundo ela. “Esse material é muito resistente, parece couro”, acrescenta. O processo de produção envolve cinco etapas: coleta nas obras de construção, lavagem dos sacos de cimento, tingimento, corte das pétalas e folhas e montagem das flores. Ao final, as peças são impermeabilizadas. Ivonete conta orgulhosa que o estilista Ronaldo Fraga encomendou muitas flores vermelhas e sem tingimento para decorar desfile de sua grife, realizado este ano em Belo Horizonte. <www.globo.com/pegn>

Caso Cemex ... A Cemex, sediada no México, foi pioneira nessa abordagem no setor de concreto usinado, ao criar uma cadeia de fornecimento integrada em torno de seu sistema global de TI que conecta caminhões, usinas e escritórios. Num setor cronicamente lento e não confiável, ela responde a mudanças de pedido de última hora, congestionamentos de trânsito e restrições de capacidade de determinada fábrica, garantindo prazos de entrega precisos e confiáveis, ao oferecer aos clientes uma previsão de tempo de entrega de 20’, que ela cumpre em 98% dos casos. Seus concorrentes dão previsão de 180’ e cumprem 34% dos compromissos de entrega. Esse possibilitou à Cemex obter excepcional crescimento na receita de vendas, tanto por preços diferenciados como por expansão market share – geralmente com adicional de preço de 2% a 10% para seu cimento e metade de todas as vendas nos mercados nos quais compete. Além de aumentar as receitas, seu sistema integrado de fornecimento garante economias substanciais de custos e capital. Ao fornecer a seus motoristas rotas eficientes e eficazes, reduz os custos de mão-de-obra, tamanho da frota e desperdício. Ao balancear dinamicamente as cargas de produção por todas as fábricas de cimento da empresa, economiza em fornos, estoque e mão-de-obra. Com isso, a Cemex apresenta um índice de fluxo de caixa para vendas de 35%, em comparação a 21%, em média, de seus principais concorrentes globais.

Caso Zara ... A Zara, varejista espanhola de roupas é um exemplo desta abordagem, ao identificar uma mudança na demanda dos clientes e estruturar suas operações para atendê-los com efetividade. Percebendo que os jovens consumidores urbanos queriam a última palavra em moda e estavam dispostos a pagar por isso, a empresa tinha de levar os estilos das pranchetas para suas lojas a uma velocidade alucinante. Assim, ela fez com que a produção começasse em suas lojas, nos relatórios diários de tendências de compra e feedback dos clientes analisados on line por seus estilistas, cujos desenhos, logo após terminados, começavam a ser produzidos em máquinas de alta tecnologia para criação de padronagens e corte de tecido, com terceirização de funções de mão-de-obra intensiva, como costura e montagem. Resultado: a Zara vai do esboço à vitrine da loja em 10 a 15 dias. Cientes de que suas roupas incorporam as últimas tendências, os clientes fazem fila para comprar num fenômeno conhecido como “Zaramania”, cuja rede de valor também reduz seus custos. As oficinas afiliadas recebem as informações e o suporte logístico necessários para executar com eficiência o acabamento de alta qualidade em lotes pequenos e flexíveis. A Zara mantém um estoque muito menor do que outras empresas do setor porque atualiza seus designs a cada duas semanas e controla a produção de forma bastante precisa.