Liderança. Liderança Liderança Liderança Autoridade Formal Fundamenta-se na crença dos seguidores a respeito das qualidades do líder e de seu interesse.

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2 Liderança

3 Liderança Liderança Autoridade Formal Fundamenta-se na crença dos seguidores a respeito das qualidades do líder e de seu interesse em seguí-lo. Fundamenta-se em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridade dotadas do poder de comando. O seguidor obedece ao líder e à missão que ele representa. O seguidor obedece à lei incorporada na figura de autoridade, não à pessoa que ocupa o cargo. O líder é instrumento para resolver problemas da comunidade. A lei é instrumento para possibilitar a convivência social.

4 Liderança Liderança Autoridade Formal
A liderança é limitada ao grupo que acredita no líder ou precisa dele. Os limites da liderança definem a área de influência do líder. A autoridade formal é limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional. Os limites definem a jurisdição da autoridade. A liderança tem a duração da utilidade do líder para o grupo de seguidores. A autoridade formal é temporária para a pessoa que desempenha o papel de figura de autoridade. Os líderes têm o poder representado pela massa que o segue. A autoridade formal inclui o poder de forçar a obediência das regras aceitas para a convivência. A liderança é produto de inúmeros fatores. Não é qualidade pessoal singular. A autoridade formal é atributo singular.

5 Liderança Características Pessoais dos Liderados
Características Pessoais dos Líderes Motivações, necessidades competências Motivações, competências estilo Conteúdo moral, calculista ou alienatório Cultura organizacional e social Características da Tarefa ou Missão Contexto Organizacional e Social da Liderança

6 Administrador de Sistemas Internos
Liderança Administrador de Sistemas Internos Relações Públicas Planejador Líder

7 Liderança MOTIVAÇÕES E INTERESSES TRAÇOS DE PERSONALIDADE HABILIDADES

8 Liderança TIRANIA AUTOCRACIA DEMOCRACIA DEMAGOGIA Abuso de autoridade;
Excesso de poder. AUTOCRACIA Centralização de poder de decisão no chefe. DEMOCRACIA Divisão dos poderes de decisão entre chefe e grupo. DEMAGOGIA Busca da popularidade com os liderados.

9 Liderança Liderança orientada para o chefe
Liderança orientada para os subordinados Uso da autoridade pelo gerente Área de liberdade dos subordinados O gerente decide e comunica a decisão. O gerente “vende” a decisão. O gerente apresenta idéias e promove debates. O gerente apresenta uma decisão possível, sujeita a mudança. O gerente apresenta o problema, pede sugestões e toma a decisão. O gerente define limites, dentro dos quais o grupo decide. O gerente permite que a equipe trabalhe sozinha dentro dos limites. Amplitude do comportamento

10 Liderança Estilo orientado para a tarefa (autocrítico)
Estilo orientado para as pessoas (democrático) Estilo tarefa. Estilo pessoas. Liderança orientada para a tarefa. Liderança orientada para as pessoas. Liderança orientada para a produção, para a produtividade ou eficiência. Liderança orientada para as relações humanas. Liderança orientada para o planejamento e a organização. Liderança orientada para a consideração ou para o grupo.

11 Orientação para pessoas
Liderança Democracia Orientação para pessoas Democracia Autocracia Orientação para a tarefa Autocracia

12 Comportamentos Ineficazes Comportamentos Eficazes
Liderança Comportamentos Ineficazes Comportamentos Eficazes Estilo Tarefa Estilo Pessoas De forma geral, o estilo tarefa tem efeito positivo sobre o desempenho da tarefa. Dirigir a tarefa e manter distanciamento social são comportamentos associados à eficácia do líder. De forma geral, o estilo pessoas tem impacto positivo sobre a satisfação das pessoas. Reforçar o espírito de equipe é um comportamento específico associado à eficácia do líder. O comportamento autocrático, que restringe a autonomia do subordinado, resulta na ineficácia do líder. A permissividade ou demagogia diminui a satisfação e a produtividade.

13 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1,9 Administração do tipo “clube de campo”: uma cuidadosa atenção às necessidades de relacionamento das pessoas produz uma atmosfera amigável e um ritmo de trabalho confortável. 9,9 Administração do tipo “gerência de equipes”: o trabalho é realizado por pessoas comprometidas; a interdependência que resulta do sentido de “mesmo barco” produz um ambiente de relacionamento de confiança e respeito. 5,5 Administração do tipo “funcionário”: o desempenho adequado da organização é alcançado por meio do equilíbrio entre a necessidade de trabalho e a manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório. 1,1 Administração precária: a permanência como membro da organização requer um mínimo de esforço para fazer o serviço. 9,1 Administração e obediência: a eficiência das operações é produto de um sistema de trabalho no qual a interferência do elemento humano é mínima. Ênfase na produção Alta Baixa Ênfase na pessoas

14 Comportamento orientado Comportamento orientado
Muito para o relacionamento Comportamento orientado Pouco Pouco relacionamento, pouca tarefa Muita tarefa, pouco relacionamento Muito relacionamento, muito relacionamento Pouco Comportamento orientado para a tarefa Muito Estilo do líder Delegação Participação Venda Comando E4 E3 E1 E2 Moderado Baixo Alto M4 M3 M2 M1 Maduro Imaturo Maturidade dos Subordinados

15 Liderança Transacional Liderança Carismática ou Transformadora
Líder Negociador Líder Inspirador Liderança baseada na Promessa de Recompensas Líder Transformador Liderança Manipulativa Líder Revolucionário Agente de Mudanças Líder Renovador

16 Motivação

17 Teorias sobre a Motivação
Teoria de Processo Procuram explicar como funciona a motivação Modelo do comportamento Teoria da expectativa Behaviorismo Teoria da eqüidade Teorias sobre a Motivação Teorias de Conteúdo Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas Teorias clássicas Teorias das necessidades Frustração Teoria dos dois fatores MAXIMIANO /TGA – Classificação das teorias sobre motivação.

18 Motivação Estímulo Pessoa Objetivo
MAXIMIANO /TGA – Modelo do comportamento que se baseia na idéia de que todo comportamento é acionado por algum tipo de estímulo.

19 Expectativa de receber a recompensa
Motivação Estímulo PESSOA Objetivo Expectativa de receber a recompensa ESFORÇO Influenciado pelo valor atribuído à recompensa e pela expectativa de alcançá-la. Desempenho Entrar na Universidade ESFORÇO Programa de estudos. Passar no vestibular MAXIMIANO /TGA – De acordo com a teoria da expectativa, o esforço depende do valor percebido da recompensa.

20 S1 R1 S2 R2 Motivação Todo mundo usa terno azul ou cinza
As pessoas vão trabalhar de terno azul ou cinza As pessoas são vistas como normais Sentimento de aceitação no grupo e satisfação Estímulo Condicionado Resposta operante Condicionada Estímulo de Reforço Resposta não Condicionada MAXIMIANO /TGA– Exemplo de condicionamento operante.

21 Hipóteses sobre a Motivação Humana
Homem complexo Homem auto-realizador Homem social econômico-racional A motivação encontra-se na perspectiva do ganho. O motivo importante é ter bens materiais. A motivação é o grupo. Os motivos importantes são o reconhecimento e a aceitação pelos colegas. A motivação é a realização interior. O que importa e motiva é a satisfação íntima. A motivação não tem causa única. Diversos motivos ou causas são importantes para mover o comportamento. MAXIMIANO /TGA – Quatro hipóteses convencionais sobre a motivação humana.

22 Motivação Necessidades sociais
Materiais Psicológicas Interesses profissionais Influenciadas pela sociedade, personalidade e diferenças individuais Necessidades Secundárias Alimentação Reprodução Abrigo Segurança Comuns a todas as pessoas Necessidades Primárias MAXIMIANO /TGA – Hierarquia de necessidades, com dois grupos.

23 Motivação Necessidades de Auto-realização Necessidades de Estima
Necessidades Sociais Necessidades de Segurança Necessidades Básicas MAXIMIANO /TGA – Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.

24 MAXIMIANO /TGA – Três necessidades estudadas por McClelland.
Motivação Definição Símbolo Conceito Necessidade de sucesso, avaliado segundo algum padrão internalizado de excelência. nAch Necessidade de realização (achievement) Necessidade de relacionamento e amizade. nAff Necessidade de filiação (affiliation) Necessidade de controlar ou influenciar direta ou indiretamente outras pessoas. nPow Necessidade de poder (power) MAXIMIANO /TGA – Três necessidades estudadas por McClelland.

25 Fatores motivacionais:
Motivação Ambiente de Trabalho Fatores Higiênicos Fatores motivacionais: Conteúdo do Trabalho MAXIMIANO /TGA – A teoria de Herzberg divide os fatores que influenciam o desempenho em dois grupos: os que se relacionam ao conteúdo e os que se relacionam ao contexto do trabalho.

26 Motivação Presença de fatores motivacionais
Ausência de fatores motivacionais Satisfação Não-Satisfação Insatisfação Não-Insatisfação Ausência de fatores higiênicos Presença de fatores higiênicos MAXIMIANO /TGA – Satisfação e insatisfação, segundo Herzberg, representam duas dimensões independentes da motivação.

27 FATORES MOTIVACIONAIS Ambiente físico de trabalho
Motivação Herzberg FATORES MOTIVACIONAIS Trabalho em si Desafio Responsabilidade Maslow AUTO-REALIZAÇÃO ESTIMA SOCIAIS SEGURANÇA NECESSIDADES BÁSICAS FATORES HIGIÊNICOS Grupo de trabalho Carreira Emprego e salário Ambiente físico de trabalho MAXIMIANO /TGA – Uma comparação entre a teoria dos dois fatores de Herzberg e a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.

28 Motivação Fatores de Motivação (conteúdo do cargo)
Qualidade de Vida no Trabalho (enfoque biopsicossocial) Fatores de Satisfação (ambiente de trabalho) Fatores de Motivação (conteúdo do cargo) MAXIMIANO /TGA – O conceito de qualidade de vida no trabalho amplia as teorias tradicionais da motivação.

29 Indicadores Específicos Categorias de Indicadores
Motivação Indicadores Específicos Categorias de Indicadores Tratamento ético dos funcionários. Planos de carreira igualitários. Clareza das políticas e procedimentos. Organizacional Investimento na educação formal dos funcionários. Benefícios familiares. Atividades culturais e esportivas. Social Valorização do funcionário. Apoio psicológico. Desafio e outros fatores motivacionais. Psicológica Ginástica laboral. Controle dos acidentes de trabalho. Conforto físico e eliminação da insalubridade. Alimentação. Controle de doenças. Biológica MAXIMIANO /TGA – Indicadores de práticas administrativas orientadas para a qualidade de vida do trabalho.

30 Setor Público

31 Setor Público - Tendências
Foco nas tarefas essenciais; Reforço na autonomia e responsabilidade dos servidores públicos; Redução e simplificação das regras; Colocar o usuário em primeiro lugar; Introdução do governo self service; Estimulo da inovação e conhecimento gerencial; Financiamento Dinâmico e efetivo; Garantia de transparência e “accountability”.

32 As principais habilidades gerenciais
Planejamento e organização: O gerente deverá possuir a capacidade de planejar e organizar suas próprias atividades e as do seu grupo, estabelecendo metas mensuráveis e cumprindo-as com eficácia. Julgamento: Deve ter a capacidade de chegar a conclusões lógicas com base nas evidências disponíveis. Comunicação oral: Deve saber se expressar verbalmente com bons resultados em situações individuais e grupais, apresentando suas ideias e fatos de forma clara e convincente.

33 As principais habilidades gerenciais
Comunicação escrita: É a capacidade gerencial de saber expressar suas ideias clara e objetivamente por escrito. Persuasão: Deve possuir a capacidade de organizar e apresentar suas ideias de modo a induzir seus ouvintes a aceitá-las. Percepção auditiva: Deve ser capaz de captar informações relevantes, a partir das comunicações orais de seus colaboradores e superiores.

34 As principais habilidades gerenciais
Motivação: É Importância do trabalho na satisfação pessoal e desejo de realização no trabalho. Impacto: É a capacidade de o gerente criar boa impressão, captar atenção e respeito, adquirir confiança e conseguir reconhecimento pessoal. Energia: É a capacidade gerencial de atingir um alto nível de atividade (Garra). Liderança: É a capacidade em levar o grupo a aceitar ideias e a trabalhar atingindo um objetivo específico.

35 As principais competências gerenciais
Planejamento Você considera a experiência da sua equipe na formulação dos seus planos? Você conhece os objetivos da sua empresa e, conseqüentemente, as metas da sua equipe? Você programa suas atividades diárias? Você obtém sucesso no atingimento dos seus objetivos? Você interpreta e explica as políticas e os procedimentos da empresa aos seus colaboradores? É Importância do trabalho na satisfação pessoal e desejo de realização no trabalho.

36 As principais competências gerenciais
Organização Seus subordinados têm conhecimento de suas atribuições? Seus subordinados se mostram colaborativos no desenvolvimento de suas atividades? Você segue a organização formal da empresa? Você organiza os trabalhos da sua área conforme os objetivos da empresa? Você se concentra em trabalhos gerenciais como planejar, organizar, liderar e controlar?

37 As principais competências gerenciais
Liderança Você procura ouvir a opinião das outras pessoas (colegas e/ou subordinados) antes de decidir? Você conhece os interesses, as necessidades e as aspirações de seus colaboradores? Você se preocupa sistematicamente com o treinamento do seu pessoal? Você põe suas decisões em prática? Você tem a certeza de entender os pontos de vista dos seus colaboradores?

38 As principais competências gerenciais
Controle Você fixa padrões de desempenho para seus subordinados? Você comunica esses padrões a eles? Seus colaboradores compreendem e aceitam esses padrões? Você informa aos seus colaboradores sobre os resultados obtidos por eles, a tempo de poderem corrigir seu próprio trabalho? Você se reúne com sua equipe para rever os planos e os resultados conseguidos?

39 Desenvolvimento de Competências Gerenciais

40 I. Evolução e Importância da Gestão Pública
I.1. O Trabalho x Evolução Cientifica Física Newtoniana Teoria da relatividade (Eistein) Modelo atômico Indivisibilidade da partícula elemento da matéria Difusão e aplicação do conhecimento científico Tecnologia Máquinas, ferramentas e equipamentos Novos Saberes Mudanças do modo de vida Revolução da Organização Social Novas Formas de Relacionamento Novas Visões do Significado do Trabalho

41 “ Maldita seja a terra por tua causa!
Com o trabalho penoso dela tirarás o sustento todos os dias de tua vida. (...) Com o suor do teu rosto, comerás o pão; até que voltes ao solo, donde foste tirado.“ (Gênesis, 3, 17.19, p.15)

42 DISTINÇÃO ENTRE TRABALHO E NÃO-TRABALHO O HOMEM COMO:
Fonte: Posner, Randolph e Wortman (1975). DISTINÇÃO ENTRE TRABALHO E NÃO-TRABALHO O HOMEM COMO: ALTA BAIXA Energia física Pré-história Cristianismo primitivo Operador de ferramentas Reforma Organizador do trabalho Século XX Energia mental O TRABALHO COMO: Direito, dever e meio de salvação Remédios para as tentações Expressão da criatividade humana Expiação e meio de compaixão Maior obsessão Uma maldição Atividade em questão Tanto natural quanto lúdico Tanto natural quanto lúdico Civilização antiga Cristianismo medieval Revolução Industrial Presente Futuro

43 Trabalho= (latim)= “tripalium” = instrumento de tortura
Labor= (latim clássico)= “labor” = fadiga,desgraça e dor Pónos= (grego)= pena,sacrifício,cansaço Arbeit= (alemão)= atividades pesadas impostas aos órfãos Dekasseguis= (japão)= kkk-ktsui (penoso),kitanai (sujo) e kiken (perigoso) A visão ao trabalho e o seu significado muda de acordo com o tempo  distinção entre “trabalho e não trabalho” “Trabalhar é fingir viver” Thini-á (nativo brasileiro) O papel do trabalhador, segundo o período classificado:

44 da pré história até o Cristianismo (500.000 a.C – 400 d.C):
ENERGIA FÍSICA da queda do império romano a Reforma Protestante ( ): OPERADOR DE FERRAMENTAS da pré Revolução Industrial até século XX ( ): ORGANIZADOR DO TRABALHO do início do século XX em diante: ENERGIA MENTAL Para onde tende a curva do futuro? Quem vai se beneficiar com a sociedade tecnoglobal? Se os empregadores são os maiores beneficiários, sempre, dos ganhos de produtividade, o que pensar quando os empregadores são o próprio povo?

45 c b a O HOMEM COMO: O TRABALHO COMO:
Fonte: Posner, Randolph e Wortman (1975). DISTRIBUÇÃO ENTRE TRABALHO E NÃO-TRABALHO O HOMEM COMO: c Tanto natural quanto lúdico ? ALTA BAIXA Energia física Operador de ferramentas Organizador do trabalho Energia mental Atividade em questão O TRABALHO COMO: Maior obsessão Expressão da criatividade humana Direito, dever e meio de salvação b Tanto natural quanto lúdico ? Remédios para as tentações Tanto natural quanto lúdico a Expiação e meio de compaixão Uma maldição Civilização antiga Cristianismo medieval Revolução Industrial Presente Pré-história Cristianismo primitivo Reforma Século XX Futuro

46 Gestão Pública Empreendedora
Gilberto Freire: “ninguém liberta ninguém. Ninguém se liberta sozinho. Os homens se libertam em comunhão.”

47 Gestão Pública Empreendedora
Einstein: “ Aos líderes em potencial faz falta o tempo livre de que precisam para crescer. O desenvolvimento das máquinas deveria ter produzido o efeito oposto. Deveria ter diminuído a exigência de que o indivíduo trabalhe mais para atender a demanda da comunidade. Mas o mundo não se adaptou a essas mudanças. Como resultado, o desemprego e a inquietacão social espreitam por toda parte, um mundo instável. A humanidade está começando a se dar conta de que uma de suas tarefas mais urgentes é a reorganização cuidadosa do trabalho.”

48 Gestão Pública Empreendedora
Discussão: a transformação se alimenta do sonho? a utopia é a energia que nos move para a ação? como será o jogo da Gestão Pública na sociedade tecnoglobal? Cenário: transformações sociais, economicas e políticas; Críticas contundentes e de ineficiência cronica na gestão pública; Pressão para mais eficácia ou natureza diferente do setor público;

49 A meta para vencer este jogo:
“Gestão Pública cumprindo seu papel de Estado - Administrativo (?) Estado - nação (?) Estado - fiscal (?) Estado - social (?) Com visão, motivação e empreendedorismo: “A Gestão Pública Empreendedora”

50 I.2. Retrospectiva- reformas administrativas
Discurso: transformação dos valores e práticas do setor público Realidade: mecanicista, na estrutura organizacional do aparelho do Estado e nos procedimentos administrativos. De 1936 a atos normativos (decretos, decretos-lei, leis, portarias) 45= estrutura 15= mudança 13= pessoal (Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado)

51 Retrospectiva- reformas administrativas
1930- Getúlio Vargas – reforma burocrática: * o processo como foco * o servidor publico como agente do processo * critérios profissionais para o ingresso no serviço público * desenvolvimento de carreiras * regras de promoção baseadas no mérito (empecilhos político-populista)

52 Retrospectiva- reformas administrativas
1956- Juscelino Kubitscheck – tentativa de desburocratização Criação da COSB – Comissão de simplificação Burocrática (Falha- não houve a disposição de transformar pessoas)

53 Retrospectiva- reformas administrativas
1967- Intenção de descentralização e delegação das decisões - Introdução do espírito gerencial privado na administração paraestatal - Controle voltado para o processo - Referencia ao rendimento e à produtividade (só discurso!)

54 Retrospectiva- reformas administrativas
1979- Programa Nacional de Desburocratização - Ideia: garantia do respeito à dignidade e à credibilidade das pessoas e proteção contra a opressão burocrática “fazer de cada brasileiro um cidadão e não um súdito” (adormecido!)

55 Princípios da excelência em gestão pública
Publicidade Impessoalidade Princípios -essência do ser público- Legalidade Excelência dirigida ao cidadão Eficiência Moralidade

56 Características da gestão contemporânea
Características contemporâneas da excelência em gestão 1. Enfoque Sistêmico 7. Foco em Resultados 2. Gestão Participativa Características da gestão contemporânea 6. Aprendizado Organizacional 3. Gestão baseada em Processos e informações 5. Visão de Futuro 4. Valorização das Pessoas

57 CONTEÚDO R E L A C I O N M T Compatível Incompatível Táticas de
luta/fuga Afastamento Repressão Competição/Luta Evasão (-) Evitação Harmonia Táticas de diálogo Apaziguamento Negociação Confrontação/ Resolução de problemas Colaboração (+) Matriz conteúdo-relacionamento de conflitos interpessoais.

58 Informação e Conhecimento
Representação Gráfica do Modelo de Excelência em Gestão Pública Planejamento Execução Controle 2 Estratégias e Planos 5 Pessoas 1 Liderança 7 Resultados 3 Cidadãos e Sociedade 6 Processos Ação Corretiva 4 Informação e Conhecimento

59 Sistema pessoal VARIÁVEIS INTERNAS VARIÁVEIS EXTERNAS DESEMPENHO
COMPORTAMENTO POSTURA COMPETÊNCIA ENERGIA IDEOLOGIA VARIÁVEIS EXTERNAS PADRÕES/ NORMAS DEMANDAS EXPECTATIVAS PERSONALIDADE POSTURA PAPEL COMPORTAMENTO CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO RECOMPENSAS PUNIÇÕES DESEMPENHO

60 EU OBJETIVOS/DEMANDAS RELACIONAMENTO OUTROS ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS/ DEMANDAS Interação dos sistemas pessoal, interpessoal e organizacional.

61 Modelo pesquisa-ação. PERCEPÇÃO PESQUISA Formulação do problema
COLETA DE DADOS Informações Análise Compreensão Significado DIAGNÓSTICO AÇÃO ATUAL versus DESEJADO Objetivos Planejamento Estratégias Táticas IMPLEMENTAÇÃO Atividades Resultados AVALIAÇÃO Critérios Mensuração/inferências Significado FEEDBACK

62 Administração Pública
Gestão dos recursos para realização dos objetivos do estado. Administração Federal, Estadual e Municipal. Administração municipal Conjunto das atividades ligadas aos interesses dos municípios Obras, educação e cultura, saúde, assistência social e outros serviços públicos.

63 Administração Pública x Administração Privada
Atingir os objetivos estratégicos = novas estruturas organizacionais + mudar sistemas + recursos humanos Mede em geral pelo lucro Executivos podem receber participação nos resultados Objetivos organizacional e pessoais Objetivos fixados por outros + estruturas designadas por outros + carreiras fora do controle gerencial Não dá para medir pelo lucro Receber participação nos resultados é “roubo” Objetivos pessoais é venal Restrições de Custo p.ex. lei de responsabilidade fiscal

64 Marketing

65 Marketing na Administração Pública

66 Marketing na Administração Pública
Imagem do Governo = Marketing, sobretudo promoção Experiência dos serviços pelo cidadão = resultado do serviço público prestado ao cidadão Imagem = Pesquisa de Opinião Pública Geral Experiência = avaliação dos serviços Saúde, educação e transporte (ver Stamford) Resultado Ação/Causa Imagem Ruim Serviço Bom Problema de comunicação Imagem boa Serviço ruim Melhorar serviços p/ evitar que a imagem se deteriore c/ tempo

67 Tratando o Contribuinte como Cliente
Propaganda Tratando o Contribuinte como Cliente A cidade de Stamford no estado norte-americano de Connecticut passou a realizar pesquisas de opinião com o objetivo de identificar as necessidades e críticas dos cidadãos. Segundo Michael P. Meotti, presidente de Políticas Públicas e Economia do Estado de Connecticut: “Colocaremos a ênfase no cidadão como cliente e nas principais preocupações desses clientes.” A cidade realizou focus groups para saber como os cidadãos definem “qualidade” e medir o grau de satisfação com os serviços prestados pela prefeitura, como, a coleta de lixo e o reparo de buracos no asfalto, policiamento, bombeiros, escolas, parques e serviços de lazer. A partir destes resultados foram elaborados os questionários das pesquisas a realizar. Os cidadãos podem receber as informações sobre os resultados das pesquisas e sobre as soluções previstas para lidar com as questões consideradas prioritárias. Propagandas 42, 43, 45, 53, 54, 55, 13, 16, 17, 19 e 30

68 Pq Qualidade é importante?

69 Concorrência por Serviços e a Hora da Verdade
Requer compreender a natureza da produção e consumo dos serviços. Hora da Verdade (Norman, 1984; Carlzon, 1987) “Os momentos da verdade são as interações entre clientes e os representantes da empresa ou suas áreas e setores: por ex.. quando uma peça é entregue ao comprador, quando um cliente num restaurante está servido por um garçom ou quando uma pessoa opera um caixa automático.” (Grönroos, 1990) Os serviços são a base para uma diferenciação eficaz entre as empresas. = fonte de vantagem competitiva.

70 Opções Estratégicas Quatro opções estratégicas segundo Grönroos:
Qualidade Técnica Preço Imagem Serviços “Uma estratégia de serviços permite que a empresa diferencie sua oferta e crie um valor agregado para seus clientes, mas também ajuda a manter os concorrentes longe desse relacionamento com os clientes.” Não significa abdicar da qualidade técnica da solução ou que o preço ou a imagem sejam pouco importantes, mas que o foco da estratégia para obter vantagem competitiva são os serviços.

71 HETEROGENEIDADE DOS SERVIÇOS
Características dos Serviços Quatro características básicas da maioria dos serviços: 1. São mais ou menos intangíveis. 2. São atividades ou uma série de atividades em vez de coisas. 3. Até certo ponto são consumidos e produzidos simultaneamente. 4. O cliente participa da produção, até certo ponto. HETEROGENEIDADE DOS SERVIÇOS Exercício: Descrever para as diversas atividades exercidas pelo pessoal em sala.

72 Qualidade Percebida do Serviço
Qualidade não é avaliada somente pelas experiências das dimensões da qualidade. Qualidade Esperada Qualidade Total Percebida Qualidade Experimentada Comunicação com o mercado Imagem Comunicação boca a boca Necessidades do consumidor

73  comportamento para a qualidade
Porque os Processos de Melhoria da Qualidade podem Fracassar Muitas empresas que implementaram programas da qualidade acham que esses programas não compensaram o esforço. A ênfase na qualidade não pode ser considerada apenas como um programa ou pior ainda, uma campanha; ela tem que ser um processo contínuo.  comportamento para a qualidade

74 Gestão da Qualidade em Serviços
Resultados possíveis

75 Gap da Qualidade

76 Marketing Interno Tanto nos serviços como na industria, posteriormente. É uma estratégia de gerenciamento. Desenvolver nos colaboradores uma consciência do cliente. “Um serviço eficaz requer pessoas que compreendam a idéia.” (Heskett, 1987)

77 Marketing Interno O marketing interno (endomarketing) funciona como um processo gerencial holístico para integrar múltiplas funções da empresa: envolvendo a todos através da compreensão e vivencia do negócio; preparando a todos e motivando para atuarem orientados para o serviço a prestar.

78 Implementando o TQS Plano de TQS (Brown, S. A.) =
TQM + GAP + Mkt Int + Cultura de Serviços Cinco pilares REACH 1. Research (pesquisa) Pesquisar as necessidades e crenças de seus clientes externos e internos. 2. Empowerment Todos na organização, de cima a baixo, devem ter poder para desenvolver e manter a cultura de serviço no trabalho diário.

79 Cinco pilares REACH (continuação) 3. Aknowledgement (atestado)
Implementando o TQS Cinco pilares REACH (continuação) 3. Aknowledgement (atestado) A gerência deve estabelecer especificações para a excelência do serviço, segundo a demanda dos seus clientes (e colaboradores). 4. Communication (comunicação) As especificações devem ser comunicadas para toda a organização, para que todos sigam na mesma direção. 5. Help (ajuda) Treinar e recompensar os funcionários para que entendam e apreciem a importância do serviço.

80 Implementando o TQS Para implementar o REACH usar o EDGE.
1. Evaluate (avaliar) Fazer uma revisão interna e externa da organização de maneira a comparar o desempenho atual do serviço com as melhores práticas de outros (benchmarking) e identificar os gaps.

81 Implementando o TQS Para implementar o REACH usar o EDGE.
2. Design (projeto) Os gaps são revistos para determinar as suas causas. A cadeia de serviço atual é mapeada, os relacionamentos de serviços entre os departamentos é determinado, os gaps são evidenciados, e a análise do impacto do custo do serviço realizada. Utilizando equipes de colaboradores procurar as maneiras de fechar os gaps e enviar as soluções à gerência para aprovação. As melhorias aprovadas são colocadas em ordem de importância e montadas em um plano para toda a empresa.

82 Implementando o TQS 3. Guide (guiar)
Para implementar o REACH usar o EDGE. 3. Guide (guiar) Colocar o plano em ação. Os processos de comunicação são dinamizados. Os times de qualidade são empoderados. O treinamento é desenvolvido e realizado. As medidas de desempenho são utilizadas.

83 Para implementar o REACH usar o EDGE.
Implementando o TQS Para implementar o REACH usar o EDGE. 4. Encourage excellence (encorajar a excelência) Com resultados duradouros, a excelência deve ser recompensada e os times de qualidade devem encontrar-se regularmente. Toda a organização deve se manter voltada para os serviços e estar atenta as mudanças das necessidades dos clientes.

84 Sistema de Informação da Administração Pública

85 “Loucura é fazer sempre as mesmas coisas e querer resultados diferentes.”
Ana Abrantes

86 PRINCIPIOS CONSTITUCIONAIS :
a ) Legalidade “somente aquilo que a lei permite ou autoriza” b) Impessoalidade “o agente publico, ao praticar o ato, deve ser imparcial”

87 c) Moralidade “ exige do servidor publico o elemento ético de sua conduta” d) Publicidade “transparência, dar conhecimento dos atos /ações ao publico”

88 e) Eficiência “melhor utilização possível dos recursos públicos, evitando desperdícios e garantindo maior rentabilidade social”

89 Outros Princípios (Dec.Lei 200/67)
planejamento, coordenação, descentralização, delegação de competência, controle, procedimento licitatório, probidade, motivação, razoabilidade, etc..

90 Descentralização e Desconcentração Descentralização consiste na A.D. deslocar, distribuir ou transferir a prestação de serviços para A.I. ou particular. Desconcentração e a distribuição Do serviço dentro da mesma Pessoa Jurídica, no mesmo núcleo, sendo Uma transferência com hierarquia.

91 3. Administração Direta :
Órgãos da Presidência (13 Ministérios (24) Advocacia Geral da União Camara Federal Tribunal de Contas da União Tribunais do Poder Judiciário Ministério Publico da Uniao

92 “não possuem personalidade
jurídica própria e pertencem a entes públicos maiores” “ Conselhos também são A.D.

93 4. Administração Indireta
“composta exclusivamente por pessoas administrativas, que são entidades de Direito Publico e Privado” “tem personalidade juridica própria e autonomia” “agem por outorga ou delegação”

94 A.I. : Autarquias – INSS/INCRA/BACEN/CVM Agencia Reguladora –ANA/ANVISA Fundações Empresas Publicas Sociedade de Economia Mista Consórcios Públicos

95 5. Modelos Teóricos : Patrimonialista Burocracia Gerencial

96 Gerencial : Essencial- busca da eficiência redução de custos aumento da qualidade Dirigida ao Cidadão Controle – concentração em resultados

97 Gerencial : Características – *secretarias formuladoras de políticas (centralizadoras) e unidades descentralizadas executoras *terceirização de atividades auxiliares , licitadas no mercado

98 Novas tecnologias Gerenciais
Benchmarking Downsizing PDCA Diagrama de Pareto Diagrama de Ishikawa Reengenharia Balanced Scoredcard

99 6. Empreendedorismo Governamental “uma forma de melhorar os governos” “espírito que favorece/dissemina a busca pela inovação, pelo aperfeiçoamento, pelo melhor `modo de se fazer as coisas do dia a dia”

100 “busca oportunidades”
“orientado para a missão, objetivos e resultados” “pensam estrategicamente antes de agir” Ex: PAC

101 7. Convergências e diferenças
entre gestão publica e privada “competitividade” “cidadãos e usuários e conhecedores de informações” “eficiência e eficácia”

102 8. Excelência nos serviços públicos
“satisfação do cliente- cidadão : Serviços de Excelência e Excelência no Atendimento” “serviços capazes de superar as necessidades do cliente- cidadão”

103 9. Gestão da Qualidade Gestão da Qualidade Total TQM Normas ISO “Atendimento das necessidades do cidadão” “Redução de custos de serviços” “Melhora continua de processos”

104 10. Gestão de Resultados na
produção de serviços públicos Essencial : Planejamento vinculado ao Orçamento, orientando a ação. Motivação para alcance dos objetivos. “fidelidade entre recursos aprovados e as realizações”

105 BSC Balanced Scorecard

106 1990 – Robert Kaplan | David Norton
O QUE É ? BSC : é um sistema de gestão que habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las em ações. 1990 – Robert Kaplan | David Norton

107 A empresa vista sobre quatro perspectiva
Financeira Clientes Processos internos Aprendizado e crescimento Desenvolver medidas: - Coletar dados. - Analisar sob o foco de cada perspectiva.

108 O cenário Balanceado Os focos se interligam entre se e forma uma relação de causa e efeito. Utilização empresas publicas, provocadas e ong’s (Harvard Business). Motiva melhorias não incrementais em áreas criticas, tais como desenvolvimento de produtos, clientes e mercados. Indicadores contábeis e financeiros prejudicam a capacidade da empresa de criar valor econômico.

109 O Balanced Scorecard VISÃO ESTRATEGIA FINANCEIRA
Como obter êxito financeiro, como devemos aparecer para nossos acionistas ? CLIENTES PROCESSOS INTERNO VISÃO Para atingir nossa missão como devemos aparecer para nossos clientes ? Para satisfazer clientes e acionistas em que processos de negócios devemos nos destacar ? ESTRATEGIA APRENDIZADO E CRES Para atingir nossa visão como sustentaremos a capacidade de melhorar e mudar ?

110 OBJETIVO “O DESEMPENHO ECONOMICO DESEJADO”
Estratégia Ações Resultado Processos financeiros. Processos dos clientes. Objetivos financeiros de longo prazo. Desempenho econômico desejado. Processos internos. Processos de funcionários e sistemas.

111 Benefícios da implantação do bsc
Fornecer à gerencia um controle de dimensões estratégicas. Comunicar, de forma clara, qual o beneficio individual de cada funcionário para com a organização. Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competência, relacionamento com clientes e tecnologias de informação resultarão em benefícios futuros.

112 Benefícios da implantação do bsc (cont.)
Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o sucesso da organização. Criar consciência sobre o aspecto de que nem todas as decisões e investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos.

113 O BSC COMO ESTRUTURA PARA A AÇÃO ESTRATEGICA
ECONOMICO FINANCEIRA objetivo medidas metas iniciativa AMBIENTAL PROCESSO VISÃO ESTRATEGIA objetivo medidas metas iniciativa objetivo medidas metas iniciativa POLITICO/SOCIAL objetivo medidas metas iniciativa

114 1º passo: Processos gerenciais críticos pelo bsc
Esclarecer e traduzir a visão estratégica - Os gestores criam consenso sobre a visão e a estratégia da organização. Devem ser expressos como um conjunto integrado de medidas e objetivos bem definidos e sob varias perspectivas, para que todos tenham o mesmo entendimento.

115 2º passo: Processos gerenciais críticos pelo bsc
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. - Mobilização de todos os integrantes da empresa para ações dirigidas a consecução dos objetivos. Isso faz com que todos entendam a estratégia adotada por sua área e como ela se integra aos fatores globais de sucesso.

116 3º passo: Processos gerenciais críticos pelo bsc
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas. - Integração dos planos financeiros e estratégicos utilizando as medidas do BSC como base para a alocação de recursos e definição das prioridades, os empresários podem concentrar a sua atenção nas iniciativas que visem alcançar os objetivos estratégicos a longo prazo sem prejuízo dos objetivos a curto prazo.

117 4º passo: Processos gerenciais críticos pelo bsc
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. - Aspecto inovador, aquele que realmente cria um diferencial competitivo sustentável. Como podem surgir novas oportunidades ou resposta a ameaças não previstas, os empresários devem avaliar se os objetivos continuam validos. Caso contrario a estratégia deve ser ajustada e reavaliada a luz dos acontecimentos e desempenho mais recente.

118 Componentes do bsc Mapa estratégico Objetivo estratégico Meta
Descreve a estratégia através dos objetivos relacionados entre si (4 dimensões). Objetivo estratégico O que deve ser alcançado e o que é critico para o sucesso. Meta O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessárias.

119 Componentes do bsc Indicador Plano de ação Claro e confiável
Fácil de obter (informática) Coerente com os fins (visão e missão) Adequado e oportuno (disponível) Unidade de medida – numero, percentagens, dias... Ter um responsável Plano de ação Programação de ações – chave para alcançar objetivos.

120 A) Financeira: As perspectivas do bsc
O retorno sobre o capital investido. Indicadores financeiros / econômicos. A historia da estratégia. As ações e seus reflexos nas outras dimensões. A perspectiva do acionista no longo prazo.

121 B) Dos clientes: As perspectivas do bsc A missão e sua estratégia.
A tradução em objetivos. Proposta de valor. Cadeia de relações: aquisição, retenção, satisfação e fidelidade.

122 C) Dos processos internos:
As perspectivas do bsc C) Dos processos internos: Processos de inovação, de operações e pós venda. Processos, decisões e ações internas. Planejamento, marketing, produção, entrega e pós venda.

123 D) Do aprendizado e crescimento:
As perspectivas do bsc D) Do aprendizado e crescimento: Infraestrutura para as outras dimensões. Capacitar funcionários, melhorar e aprender relacionado ao valor. Mensuração de resultados passados e futuros.

124 Etapas de modelagem do bsc
1- Arquitetura do programa de medição. 2- Inter-relacionamento de objetivos estratégicos. 3- Escolha e elaboração dos indicadores. 4- Elaboração do plano de implementação.

125 o bsc numa visão estratégica
Eventos Externos PE Estratégia Novas Providencias Estratégia Revista Decisões Internas Aprendizado Estratégico

126 o bsc e a estrutura logica de causa e efeito
Perspectivas Financeira ROI SE - ENTÃO Do Cliente LEALDADE SE - ENTÃO PONTUALIDADE DE ENTREGA SE - ENTÃO Dos Processos Internos QUALIDADE CICLO SE - ENTÃO Do Aprendizado e Crescimento CAPACIDADE DOS FUNCIONARIOS

127 o bsc pessoal Perspectiva Financeira Interna
Missão Pessoal Interna Visão Pessoal Papeis - Chaves Fatores Críticos de Sucesso Objetivos Indicadores de Desempenho Conhecimento e Aprendizado Iniciativas de Melhoria Externa

128 Dimensões básicas Administração Economia Administração Financeira
Contabilidade Gerencial Estratégia Matriz BCG Analise SWOT Marketing Comunicação Empresarial Coaching

129 “O professor adverte: o que não é medido não é gerenciado”
advertência “O professor adverte: o que não é medido não é gerenciado” Muito Obrigado