Os novos paradigmas empresariais em face da economia digital

Apresentação em tema: "Os novos paradigmas empresariais em face da economia digital"— Transcrição da apresentação:

1 Os novos paradigmas empresariais em face da economia digital
Gestão de Design e Estilo na Indústria da Moda Criação e Desenvolvimento de Empresa de Design de Alta Tecnologia Os novos paradigmas empresariais em face da economia digital Tema 1 Luiz L. Menezes

2 Prof. Luiz Menezes (luiz.menezes@fgv.br)
Engenheiro Industrial - FEI Mestre em Administração e Finanças FEA –USP. Doutor em Controladoria e Contabilidade FEA - USP Ex-Presidente da BDO Consulting - Brasil e responsável pelos projetos na America Latina. Durante 10 anos Ex-Membro do Comitê Internacional de Consultoria da BDO Binder Internacional e responsável pelas operações na America Latina durante 13 anos Consultor da FGV Projetos. Professor da pós- graduação da FGV – PEC . Professor da pós graduação FEI – IECAT.

3 Objetivos do curso Permitir aos participantes entendimento sobre um conjunto específico de técnicas e procedimentos que envolvem as estruturas corporativas como parte da estratégia empresarial na busca e manutenção da competitividade. Evidenciar de forma objetiva como as práticas da gestão de corporativa contribuem para a tomada de decisões que assegurem a continuidade dos negócios em condições sustentáveis de crescimento

4 Conteúdo Programático
temas 1 Os novos paradigmas para controle em face da economia digital 2 Missão , Visão e Valores 3 As variáveis externas a empresa 4 Atributos do desenho organizacional 5 Formulação das estratégias corporativas 6 Os niveis estratégicos da empresa e implantação das estratégias empresariais 7 Avaliação e controle e transparência corporativa e Prova Final

5 Bibliografia PORTER, Michael
Estratégia Competitiva Rio de Janeiro : Campus, 1991. TZU, Sun A arte da guerra: Uma nova interpretação Rio de Janeiro : Campus, 2001 ZACCARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas São Paulo : Saraiva, 2000 KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia: Como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios Rio de Janeiro : Campus, 2001

6 Critérios de Avaliação
Terá como base o desempenho do aluno na prova final e participação na sala de aula.

7 Os novos Paradigmas para as Empresas face a Economia Digital e o E - Business:
Uma abordagem sobre a gestão da informação 7 7

8 Estrutura Organizacional Processos Tecnologia da Informação
Acionista (s) proprietários Conselho de Administração Crenças Valores Identidade Estratégias Missão Visão Políticas Planejamento Controle Estrutura Organizacional Processos Tecnologia da Informação Operação 8 8

9 O desenvolvimento do tema
A controladoria associada a presença de um sistema de informações; O modelo de gestor de informações para efeito de tomada de decisão; As questões relativas ao planejamento e controle; O posicionamento do “controller” diante das necessidades de informação interna e externa; Os parâmetros quantitativos de controle; A evolução ao longo do ciclo de crescimento da empresa. 9

10 Os objetivos do tema Necessidade do reposicionamento dos sistemas de informação, dos investimentos em Tecnologia e dos executivos; O entendimento do papel do controller como Gestor das Informações: Posição privilegiada Ferramentas e a tecnologia disponível 10

11 As novas características da economia
O mundo chegou a 1 bilhão de usuários de internet no final de 2005, de acordo com a pesquisa “Worldwide Online Access: ”, (19/05/2008) eMarketer. Aproximadamente 845 milhões de pessoas usam a web regularmente. Transações eletrônicas zi..lhões de usuários; Faturamento direto, robôs, leilões,.....; Infra-estrutura de informática e telecomunicações; Redução contínua dos custos das transações Cadeias de suprimentos (supply chain) Produtos digitais Modelos de negócios específicos

12 As novas características da economia
Transações eletrônicas zi..lhões de usuários; Faturamento direto, robôs, leilões,.....; Infra-estrutura de informática e telecomunicações; Redução contínua dos custos das transações Cadeias de suprimentos (supply chain) Produtos digitais Modelos de negócios específicos

13 e-Business vs. e-Commerce
Atividade da Organização instituições, empresas, governos, ONGs Site, Portal, Serviços todas atividades por meio eletrônico, relacionadas ao negócio Negócio e-Business e-Commerce Compra e Venda atividades externas por meio eletrônico

14 e-Business vs. e-Commerce: algumas definições
e-commerce: processo de comprar e vender eletronicamente produtos e informação e-business: realização de toda cadeia de valor dos processos de negócio em um ambiente eletrônico, por meio da intensa aplicação de TIC

15 Absorção das Correntes
Etapas do crescimento da Internet B.I. Comercialização Absorção das Correntes Ubiqüidade Você está aqui Usuários, “Sites”, Receitas 1994 1998 2002 2006 Novidade Desenvolvimento Aplicações reais Útil, Segura & Divertida Fonte : RODDY(1999:1) 15

16 Ambiente de Negócios (e-business)
Governo Empresa Consumidor G2G B2G G2B G2C C2G C2B B2C B2B C2C 16

17 Dimensões do CE no Brasil
Pesquisa FGV de CE e NED (Negócios na Economia Digital) no Mercado Brasileiro, 2010: B2B > B2C e outras formas; Versão resumida em: ensinoeconhecimento/centros/cia/ned Faturamento: de R$ 540 milhões em 2001 para R$ 10,6 bi em dez/2009 (+1.863%); 95% das marcas nacionais ou regionais já têm sistemas de comércio via Internet.

18 Pesquisa WebShoppers 21ª edição - ebit
Disponível em: webshoppers/WebShoppers21.pdf Internautas compradores no Brasil: 17,6 milhões de compradores em 2009; Previsão de 23 milhões em 2010 (1/4 da população economicamente ativa - PEA); Ticket médio (por compra): R$ 335,00.

19 Pesquisa WebShoppers 21ª edição - ebit

20 Pesquisa WebShoppers 21ª edição - ebit
Em 2009, 79% das entregas foram feitas no prazo. Operações logísticas de qualidade são a chave para o cumprimento de prazos que, por sua vez, é um dos atributos principais na satisfação dos clientes: CE x NED ! Aperfeiçoamento das operações: tendência de terceirização da parte física do processo (fulfillment): armazenagem, “pick and packing” e entrega do produto.

21 Evolução do e-Business
e agora um crescimento sustentável ?

22 Segunda Bolha? A Geração Y será o principal dos mercados em poucos anos !

23 Evolução do e-Business
Está atrelada à alavancagem da infraestrutura, transformando os modelos de negócios e promovendo a convergência das pessoas, dispositivos e aplicativos. Fonte: IDC (2000)

24 Estágios do e-Business
Presença Interação Transformação Convergên- cias e mobilidade E-business consolidado Fazendo e-business Valor para o Negócio Iniciando e-commerce Web site estruturado Também estamos na web Custo da Solução Web page informativa Não permite busca nem interação. Maioria das empresas E-business usando qualquer dispositivo Todos os dispositivos estarão interligados Boa estrutura Permite buscas e interação. Vendas on-line, sem integração com o backoffice. Lento, caro e inseguro. Integração com o backoffice. Protocolos seguros Fonte: Deloitte

25 Questões principais Confiança Segurança Confidencialidade/identidade
Dinheiro Digital/Pgto. Eletrônico Normativas/tributárias Satisfação do Cliente 25

26 A Nova Organização Empresarial
Velocidade/Poder do Conhecimento - informação editada (Toffler 1968) EBC eletronic business comunities-(Tapscot 1995) Economia em rede (Kelly ) Velhos principios economicos vivos (Shapiro&Varian – 1998) 26

27 A nova estratégia Internet/Intranet
A concorrência não se faz entre produtos mas entre modelos de negócio (Hamel&Sample 98); Qual é o modelo do nosso negócio? Quão digital pode ser a sua empresa (Slywotzky 99); Átomos vs. Bits (Negroponte 95) Ativos físicos/ estoques >>/ liquidez (Slywostzky 99) 27

28 Estrutura em rede Parceiros Nódulos Eixo Central 28

29 “Centerless Corporation”
O CENTERLESS COMPETENCE NETWORK caracteriza-se como uma comunidade de empresas baseada nos pilares de inovação-conhecimento contínuos, a fundação de empresas focadas em nichos de mercado especifico com alta sinergia compartilhando o modelo de Gestão Centerless,  criando valor para os clientes e acionistas. COERÊNCIA CONHECIMENTO PESSOAS Essência Global ( Core ) Gestão Unidade de Negócios Serviços 29

30 As missões do Global Core Pasternack&Viscio – 99
Prover liderança estratégica; Ajudar, distribuir e prover acesso para competência; Criar uma identidade apropriada; Assegurar acesso a capital de baixo custo; Exercer controle sobre a empresa como um todo (papel do controller) 30

31 A empresa é como um organismo vivo:
Tem um ciclo de vida; Caminha através de padrões de comportamento previsíveis ( crescimento e desenvolvimento); A cada novo estágio de crescimento apresenta características semelhantes; A qualidade do gerenciamento identifica estes estágios e tem um impacto significante no seu sucesso ou fracasso! 31 31

32 Caso GM 5 centros criam carros de forma coordenada, interligados “on-line”; Fornecedores operam desde o esboço do carro; Marketing re-estiliza o carro antes de ir a venda; Consumidor especifica e compra o carro (internet); Fábrica e processo são construÍdos mediante simulação via computador. 32

33 Caso Asea – Brown Boveri
Corporação dividida em 7 segmentos e 65 áreas de negócio; Criação de 1300 novas empresas, cada uma em média com 200 pessoas e US$25MM; Cada uma responsável por seu balanço, finanças, etc.; 1/3 do lucro retido; (CEO + 7 executivos + funcionários.) < 100 (global core) 33

34 Ciclo de crescimento condições externas
Ambiente político/ iniciativas do governo; Quadro jurídico/legal para o negócio; Tendências econômicas; Influencias sociais; Desenvolvimento tecnológico 34

35 O papel da Controladoria
Subsidiar o processo de gestão; Apoiar a avaliação de desempenho; Apoiar na avaliação do resultado; Gerir o sistema de informações; Atender aos agentes de mercado; Proteger os ativos da empresa.

36 Contribuição da controladoria para gestão
Existe uma forma específica de se caracterizar a contribuição da controladoria para a gestão, que é a preocupação explícita com o conjunto de informações que dá embasamento para que os gestores tomem a melhor decisão. Garantir a otimização do resultado econômico global da empresa 36

37 Os novos paradigmas O continente invisível é novo, é consenso que tenha sido descoberto nos últimos 50 anos e que apenas tenha sido iniciada sua exploração em meados de sua presença é bem conhecida... o ímpeto da exploração vem dos negócios... esta descoberta esta mudando o paradigma dos velhos continentes... O novo continente não tem terras... Daí chamá-lo de continente invisível...(Omahe-00) 37

38 Controladoria e a competitividade
Passa por várias fases para atender ao ambiente mutante (Riccio & Peters 93) Controller- além da assessoria vem a parceria com as diversas funções (idem); É preciso observar o que está sendo feito na fábrica (Iudícibus – 92) Os contadores gerenciais devem gastar menos tempo cuidando da contabilidade financeira, auditoria e de assuntos tributários... (Kaplan citado em Cooper 96) 38

39 Novos limites O que é a empresa?
O conceito de cadeia de valor permanece o mesmo? Quais as novas características requeridas para o novo modelo de gestão? Velocidade é a nova palavra de ordem; mudança é a característica fixa da economia 39

40 As informações para Gestão
Pesquisa empírica Controladoria voltada a informação econômica- financeira; Pouca participação na definição das necessidades de informação; Relatórios seguem padrões de mercado. Novo modelo - determinado por clientes internos, além de dados monetários, dados não monetários, informações externas, etc.. Contabilidade Estratégica (Riccio & Peters 97) 40

41 Evolução Estrutural do e-business
E-information – informações de uma só via E-commerce – foco transacional E-company – empresa torna-se expandida E-economy – empresa passa a ser um núcleo de uma mini-economia, integrando serviços, produtos e indivíduos 41

42 Os aspectos estruturais
A realidade virtual no S.I.; A controladoria distribuída; A facilidade de atualização e o fator flexibilidade; Os desafios para a controladoria e contabilidade: a síndrome do fim de período; A descentralização, o controle, o contrato de gestão e accountability 42

43 A cultura da empresa e o controle
RENOVAR A ESTRATÉGIA COM AS QUATRO ALAVANCAS DE CONTROL RENOVAR A ESTRATÉGIA COM AS QUATRO ALAVANCAS DE CONTROLE Valores essenciais Sistemas de Crenças Incertezas Estratégicas Sistemas de Controle Interativo Riscos a Serem evitados Sistemas de Limites Sistemas de Controle Diagnóstico Variáveis Críticas de Desempenho Estratégias de Negócios 43

44 Conclusões Análise da hipótese formulada
É possível adicionar novos valores a serem mensurados, visando a criação de modelos mais abrangentes de planejamento e controle que forneçam maior segurança à tomada de decisão por parte da alta gerência das empresas.... 44

45 Conclusões ...Os profissionais envolvidos com a Controladoria das empresas e que ofereçam subsídios para os processos de Planejamento e Controle necessitam conhecer mais profundamente outras variáveis envolvidas com o estado da arte da mensuração e, sobretudo, das projeções das informações para tomada de decisão 45

46 Conclusões Existe uma visão restrita da atividade Controladoria;
Preocupação centrada na verificação posterior dos fatos; Abrangência da Controladoria, limitada a representação contábil; Dificuldade de entendimento do posicionamento organizacional na empresa 46

47 Conclusões Necessidade a considerar: Descentralização;
Compartilhamento; Necessidade de informação instantânea; Importância das transações; Controle sobre a atividade de terceiros. Responsável pela materialização das expectativas de informações dos gestores, visando que estes se concentrem no gerenciamento de suas áreas. 47

48 Conclusões Sistema de Informações Contábeis
Expansão de sua abrangência; Produto de uma base de dados única conceituada e padronizada e aceita por toda a empresa; Considerar a disponibilidade da T.I. e das telecomunicações; Suporte a construção por parte da Controladoria (indutiva); Suporte estratégico para a empresa. 48

49 Conclusões Ajustes requeridos (1)
Velocidade é a palavra de ordem e Mudança é a característica da nova economia; Controller assumir a postura de gestor da informação; Troca de sistemas deixar de ser centrada na tecnologia; Sistemas de medição voltados ao futuro; Controller deve aprender a linguagem dos processos 49

50 Conclusões Ajustes requeridos (2)
Flexibilizar os esquemas financeiros e contábeis, visando tornar ferramentas do tipo orçamento, como de fundo estratégico; Controller como parceiro; S.I.(CONTÁBIL !) tornar-se base de informação gerencial para toda a empresa; Criar interfaces inteligentes, integrando legados; 50

51 Conclusões Ajustes requeridos (3)
Operar informações em tempo real; Internet como ferramenta; Disponibilização do banco de dados a toda empresa dentro do conceito de drill-down; Estender a contabilidade aos ativos virtuais (?) 51