Outra metodologia Ambientes mutáveis

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1 Outra metodologia Ambientes mutáveis http://blog.scrumhalf.com.br/
GERÊNCIA DE PROJETOS Outra metodologia Ambientes mutáveis

2 O paradoxo do planejamento em ambientes mutáveis
Os resultados do projeto não são previsíveis No planejamento tradicional, o desvio do planejado é considerado como falha Num ambiente mutável, o desvio nos guia para a solução correta Nesse ambiente imprevisível as pessoas precisam colaborar para tratar essas incertezas A ação da gerência passa a priorizar a obtenção de soluções criativas em vez de ditar as regras para a realização do trabalho.

3 O paradoxo do planejamento em ambientes mutáveis
Num ambiente previsível, não há incentivo ao aprendizado e sim, à disciplina Primeiro se planeja e depois, se segue o riscado. Num ambiente imprevisível é previsto que os planos mudem de acordo com o andamento do desenvolvimento

4 O paradoxo do planejamento em ambientes mutáveis
A gerência precisa promover encontros frequentes entre todos os interessados para garantir que o desenvolvimento do projeto está no caminho certo A gerência precisa providenciar a remoção de obstáculos ao desenvolvimento

5 Gerenciamento Ágil de Projetos
Existe o consenso de que o termo surgiu a partir do Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software, assinado em 2001 por profissionais da área. Alguns deles eram criadores de métodos ágeis, como é o caso do Scrum. Este, portanto, é considerado o marco inicial dessa abordagem.

6 Uso de práticas do gerenciamento ágil de projetos em outras áreas
O termo ganhou força para projetos de produtos manufaturados que envolvem inovação. Existem fatores comuns na área de software e no desenvolvimento de produtos inovadores. Incertezas e mudanças constantes. Com esses fatores em comum, muitas das práticas, técnicas e ferramentas preconizadas nos métodos ágeis, são úteis para esses tipos de projeto, com as devidas adaptações.

7 Prioriza, entra, faz, entrega

8 Entregas periódicas A ideia é entregar a maior quantidade possível de artefatos de qualidade, ou produtos intermediários do projeto, em intervalos definidos de tempo (1 mês). Cada estágio do desenvolvimento – requisitos, análise, projeto, evolução e entrega forma um pacote de trabalho que dura um intervalo (e não o que seria necessário, um marco).

9 SCRUM em intervalos Sprint
O que se vai produzir num intervalo de tempo Sprint é combinado um a um, a partir de uma lista de pendências priorizada Backlog. Durante um Sprint (partida de rugby) são feitas reuniões diárias para verificar o que foi feito desde a última reunião, remover obstáculos, distribuir conhecimentos e estabelecer o que será feito até o próximo encontro.

10 Extreme Programming XP e Extreme Project Management
Ambos tem diversos livros e artigos publicados Dependem do relacionamento entre as pessoas – reuniões frequentes, aceitação de participação e responsabilidade pelas decisões gerenciais e técnicas Mudança é normal – compromissos de prazos curtos, resultados incrementais EMENTA DO TREINAMENTO  Metodologia ágil.O que é agilidade? Manifesto ágil, seus valores e princípios. Quais seus benefícios? Fatos e dados estatísticos de uso dessas metodologias Scrum Valores Iterações e incrementos Papéis do Scrum Product Owner Scrum Master Equipe de Desenvolvimento Artefatos Histórias e tarefas Definição de História preparada e História Pronta Product Backlog Planning Poker para Estimar histórias Sprint backlog Burndown e burnup chart Cerimônias Planejamento 1 Planejamento 2 Reuniões diárias Revisão Retrospectiva

11 Uma metodologia ágil “Extreme” no sentido de contraste ao método “tradicional” – PMBOK Ágil, pois aceita indefinição no futuro Não quer acertar na primeira vez e sim, na última! Planeja com detalhe o que vai ser feito num dia ou períodos curtos

12 O modelo da gerência ágil
Arte e ciência que facilita e gerencia o fluxo de ideias, emoções e interações entre as pessoas Gera produtos com valor em condições complexas e ambientes caóticos, como mudanças frequentes, altos riscos e incertezas.

13 O modelo da gerência ágil
É composto por Quatro fatores aceleradores, Dez valores compartilhados, Quatro perguntas sobre o negócio, Cinco Fatores Críticos de Sucesso.

14 Os 4 fatores aceleradores
1. Considerar a mudança como oportunidade de atingir o resultado certo 2. Envolver as pessoas de forma que considerem o resultado do projeto sua missão 3. Dar crédito aos participantes pelas suas realizações 4. Manter as coisas simples - menos procedimentos, menos burocracia e políticas.

15 Os 10 valores compartilhados
Valores pessoais 1. As pessoas tem prioridade 2. Comunicação honesta, íntegra 3. Qualidade de vida, bom ambiente 4. Coragem, ter medo mas fazer com prudência, confiar que é a maneira correta Capital social Cultura

16 Os 10 valores compartilhados
Valores do processo 5. Colaboração contínua do cliente 6. Enfrentar erros – fazer o trabalho mais arriscado, difícil ou importante logo 7. Visibilidade – planos, progresso, produtos do trabalho, responsabilidades e todas as informações disponíveis

17 Os 10 valores compartilhados
Valores do negócio 8. Clareza de objetivos – porque o projeto está sendo feito, não apenas metas a serem atingidas 9. Orientação a resultados – focar nas entregas e não nos controles 10. Benefícios imediatos – prover os clientes de algo que possam usar o mais cedo possível.

18 As quatro perguntas sobre o negócio
Who, What, Why? 1. Quem, o que e porque alguém precisa disso? 2. O que será preciso para que seja feito? 3. Conseguiremos o necessário para que seja alcançado? 4. Vale a pena? Aplicar essas perguntas significa atualizar continuamente as necessidades do negócio de forma a refletir suas projeções e expectativas mais recentes. When, Where, Worth? How, How much?

19 Os cinco Fatores Críticos de Sucesso
1. Autocontrole – a realidade muda o planejamento, não há como estabilizar condições adversas, mantenha a calma 2. Liderança por compromisso com a confiança, inovação, motivação para o sucesso 3. Ciclo de vida do projeto flexível 4. Comunicação imediata 5. Organização ágil – apoia a entrega de produtos que agregam valor ao negócio e não apenas que acabam no prazo, no custo esperados.

20 Indicadores de sucesso tradicionais
Cumprimento do cronograma Execução dentro do orçamento Satisfação do cliente Qualidade e desempenho nos padrões ou acima da expectativa Serviços adicionais obtidos em função de bom desempenho anterior Benefícios indiretos na formação de equipes, absorção de tecnologia ...

21 Metodologias ágeis Aplicação no desenvolvimento de sistemas de informação Fonte: foi que não existe mais – agora é

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23 Documentação? Burocracia?
O custo produção e manutenção de todos esses documentos compensa? Os documentos se manterão atualizados? Quantos são realmente úteis? E no futuro?

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27 Aplicação da abordagem ágil
As entregas ou produtos podem ser diluídos em etapas (ou iterações) e não somente no final de todo o projeto. Isso faz com que partes do valor agregado previsto para o final, possa ser alcançado em porções menores durante todo seu ciclo. Devemos notar que isso se afirma, caso seja melhor para o cliente

28 Gerente de Projetos X Scrum Master
Gerenciamento do projeto e das tarefas técnicas Uma divisão menor das partes dos processos de negócios.  Product Owner define os itens que compõe o Product Backlog e os prioriza.

29 Distribuição das funções
O Gerente de Projetos será a pessoa com as competências interpessoais necessárias para as negociações, planejamento e controle O Scrum Master e Product Owner realizarão as reuniões de equipe, definições e priorizações de atividades.

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40 Parece o melhor dos mundos? Porque não é?