Professor Douglas Pereira da Silva

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1 Professor Douglas Pereira da Silva
Estratégia em RH Professor Douglas Pereira da Silva DPS Estratégia em RH

2 Bacharel em Administração com ênfase em Marketing.
Pós Graduado em Gestão Estratégica de Negócios. Pós -Graduado em Gestão Pública Pós -Graduando em Metodologia de Ensino a Distancia Pós -Graduando em Gestão de Pessoas Pós -Graduando em Gestão Social Professor de Graduação e Pós graduação. Projetos sociais (faculdade da Maior Idade) Projetos Prefeitura Taboão da Serra ((JOPEC). Coordenador de Pós Graduação Faculdade Anhanguera Conselheiro da Secretaria do Meio Ambiente Itapecerica da Serra Conselheiro da Secretaria do Comércio Itapecerica da Serra Empresário no ramo de Consultoria e Treinamento DPS Estratégia em RH

3 5 forças de Porter DPS Estratégia em RH

4 5 Forças de Porter DPS Estratégia em RH

5 DPS Estratégia em RH

6 Modelo Diamante de Porter
DPS Estratégia em RH

7 Condições de fatores de produção
De acordo com Porter , as condições dos fatores de produção representam os elementos essenciais (capital necessário, conhecimentos técnicos e científicos, mão-de-obra qualificada) que determinam o diferencial competitivo das empresas. Condições de demanda Existe uma pressão por parte dos clientes, cada vez mais exigentes e sofisticados, cujas necessidades antecipam a procura externa, levando à melhora contínua das vantagens competitivas, com inovações em sua cadeia produtiva, e refletindo diretamente no aumento da qualidade dos produtos. As firmas progridem e alcançam a diferenciação dos produtos e serviços ao sair da trivial imitação dos mesmos. Indústrias correlatas e de suporte Uma das economias externas mais significativas encontradas nas concentrações produtivas é a presença de indústrias correlatas e de suporte, pois possibilita o aumento do número de clientes que podem atender e isso proporciona condições para a negociação de menores preços. Estrutura e rivalidade entre as empresas Para Porter (1998), se no ambiente em que a organização está inserido não houver uma forte concorrência entre as empresas, este aglomerado está predisposto à falência, pois a competição e a cooperação são fatores de vital importância, já que podem ambas coexistir devido às diferentes dimensões e agentes nos quais ocorrem. Porter (1999) afirma que a rivalidade doméstica merece mais atenção que a rivalidade externa, pois ela incide diretamente sobre os níveis de inovação. DPS Estratégia em RH

8 Matriz BCG DPS Estratégia em RH

9 Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento” ou “criança-problemática”): Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um “abacaxi” em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma “estrela”, desde que seja bem tratado pela empresa. Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta participação de mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”. Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros e a geração de caixa são altos. É comum ver “estrelas” se transformando em “vacas leiteiras”. Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”, ”cão” ou “vira-lata”): Neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa participação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível até um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico. DPS Estratégia em RH

10 I N TE GRAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO APRENDIZAGEM Marketing Recursos humanos
ANÁLISE DO AMBIENTE Macroambiente Econômico Social Político Tecnológico Setorial Modelo de Porter Atratividade Ciclo de vida Concorrência I N TE GRAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO APRENDIZAGEM Marketing Objetivos gerais Produção/ operações Ameaças e oportunidades Ambiente X Organização Missão e Visão Estratégias gerais Negócio Recursos humanos Pontos fortes Pontos fracos ANÁLISE DE ORGANIZAÇÃO Cadeia de valor Estratégias genéricas Competências Pontos fortes Pontos fracos Finanças Formulação DPS Estratégia em RH Análise Implantação

11 Uma consideração importante
Na prática, as partes são muito mais interpenetradas. A empresa não precisa terminar a análise para começar a formular suas estratégias, ou ter suas estratégias completamente formuladas antes de começar a implantar. Muitas vezes, o executivo, ao analisar, já tem alguns insights sobre as estratégias a serem formuladas, que convém serem registradas antes que se percam no esquecimento. Ainda no meio do processo de formulação, pode-se perceber algum fator, “uma oportunidade ou ameaça” que mereça estudo mais aprofundado. Nesse momento, vale a pena dar um passo atrás e recolher mais informações para a análise. E mesmo quando a empresa já está adiantada na implantação, algum movimento de um concorrente ou alguma expectativa que não se confirme pode demandar uma volta à análise e uma reformulação da estratégia. De onde se vê que esse modelo é perfeito demais para ser real. Entretanto, representa um tipo ideal, um parâmetro para melhor compreender a realidade da administração estratégica. DPS Estratégia em RH

12 E é por isso que a competição estratégica comprime o tempo.
Drucker e Ansoff, autores conceituados no meio acadêmico e empresarial, ao levarem o conceito para a área empresarial, alertam para um aspecto da estratégica: a ideia de mapear as futuras direções da organização a partir dos recursos que possui. No entanto, não basta um propósito ou uma boa disposição para concretizar uma situação futura desejada. É necessário elaborar planos, em reagir, reorganizar e alocar seus próprios recursos contra um movimento estratégico de um rival que pode atrapalhar todo o relacionamento competitivo. E é por isso que a competição estratégica comprime o tempo. A competição natural não tem nenhuma dessas características. A estratégia é planejada e ponderada, comprimindo o tempo e causando mudanças radicais. A competição natural e evolutiva. A estratégica é revolucionária. DPS Estratégia em RH

13 Níveis de Análise do Ambiente
AMBIENTE GERAL Componente Econômico A ORGANIZAÇÃO Componente Internacional Componente Fornecedor Componente Social Aspectos Organizacionais Aspectos de Marketing Aspectos Financeiros Aspectos Pessoais Aspectos de Produção Componente Social Componente Tecnológico Componente Concorrência Componente Cliente Componente Legal DPS Estratégia em RH

14 O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa competirá, quais deveriam ser as suas metas e quais e políticas necessárias para levar-se a cabo essas metas. Linha de Produtos Mercados-alvo Finanças e Controle METAS Marketing Objetivo para o crescimento da rentabilidade parcela de mercado, resposta social etc. Definição do modo como a empresa competirá Pesquisa e Desenvolvimento Vendas Distribuição Compras Fabricação Mão-de-obra DPS Estratégia em RH

15 Estratégia Competitiva
Contexto em que a estratégia competitiva é formulada. Ameaças e Oportunidades da Indústria (Econômicas e Técnicas Pontos Fortes e Pontos Fracos da Companhia Fatores Externos à Companhia Fatores Internos à Companhia Estratégia Competitiva Valores Pessoais dos Principais Implementadores Expectativas mais Amplas da Sociedade DPS Estratégia em RH

16 Outros Requisitos das Estratégias Genéricas
As três estratégias diferem em outras dimensões além das diferenças funcionais notadas anteriormente. Colocá-las em prática com sucesso exige diferentes recursos e habilidades. As estratégias genéricas também implicam arranjos organizacionais diferentes, procedimentos de controle e sistemas criativos. Conseqüentemente, o compromisso contínuo com uma das estratégias como alvo primário é geralmente necessário para que o sucesso seja atingido. Algumas explicações comuns das estratégias genéricas nessas áreas são: DPS Estratégia em RH

17 RECURSOS E HABILIDADES EM GERAL REQUERIDOS
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS COMUNS ESTRATÉGIA GENÉRICA RECURSOS E HABILIDADES EM GERAL REQUERIDOS Liderança no Custo Total Investimento de capital sustentado e acesso ao capital Boa capacidade de engenharia de processo Supervisão intensa de mão-de-obra Produtos projetados para facilitar a fabricação Sistema de distribuição com baixo custo Controle de custo rígido Relatórios de controle frequentes e detalhados Organização e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas Grande habilidade de marketing Engenharia do produto Tino criativo Grande capacidade em pesquisa básica Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidade trazidas de outros negócios Forte cooperação dos canais Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento do produto e marketing Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas Diferenciação Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular Enfoque Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular DPS Estratégia em RH

18 O termo RH ou Gestão de Pessoas pode assumir três significados diferentes
1. RH como função ou departamento. Aqui RH é a unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc. 2. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos. Aqui RH refere-se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração de benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc. 3. RH como profissão. Aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos de trabalho, etc. DPS Estratégia em RH

19 Qual é o papel e importância das pessoas em uma organização?
Dentro do contexto visto, fica difícil separar o comportamento das pessoas e o das organizações. As organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome. Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações. Elas são chamadas de funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários quando as organizações tratam como tal. Ou podem ser chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, se as organizações as tratam dessa maneira. Ou ainda talento humano, capital humano, capital intelectual se as pessoas têm um valor maior para a organização. A denominação dada às pessoas reflete o grau de importância que elas têm para as organizações . Muitas organizações classificam seus funcionários em mensalistas e horistas para separar o pessoal que trabalha nos escritórios e nas fábricas, respectivamente. Outras ainda cometem o absurdo de chamá-los de mão-de-obra direta ou indireta. DPS Estratégia em RH

20 Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?
Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organização. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos de ação organizacional. Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. Nesse sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade organizacional. Isso significa “coisificar” as pessoas. DPS Estratégia em RH

21 As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações.
Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. Nesse sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros de negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados. DPS Estratégia em RH

22 As pessoas são recursos ou parceiros da organização?
Pessoas como recursos Pessoas como parceiros Empregados isolados dos cargos Horário rigidamente estabelecidos Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Fidelidade à organização Dependência da chefia Alienação à organização Ênfase na especialização Executoras de tarefas Ênfase nas destrezas manuais Mão-de-obra Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com resultados Atendimento e satisfação do cliente Vinculação à missão e à visão Interdependência com colegas e equipes Participação e comprometimento Ênfase na ética e na responsabilidade Fornecedoras de atividade Ênfase no conhecimento Inteligência e talento DPS Estratégia em RH

23 Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas
1. As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. DPS Estratégia em RH

24 Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos. DPS Estratégia em RH

25 Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas
3. As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colherem retornos desses investimentos como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí, o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos dela. DPS Estratégia em RH

26 A crescente importância da função de RH
Por muitos anos se pensou que o gargalo que segura o desenvolvimento das empresas fosse o capital. Era uma crença generalizada. O capital financeiro era indispensável para o sucesso empresarial. Hoje se percebe que a inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa força de trabalho é que constitui o principal gargalo para as operações do negócio. Não existe nenhum projeto baseado em boas ideias, vigor e entusiasmo que tenha sido barrado por falta de caixa ou recursos financeiros. Existem indústrias que cresceram e cujo crescimento foi dificultado por não poder manter uma força de trabalho eficiente e entusiasmado. Faltou capital intelectual. O panorama do futuro está relacionado com talento, competências e capital intelectual. RH na frente. DPS Estratégia em RH

27 Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A RH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: 1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. A função de ARH é um componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. O principal objetivo da ARH é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua missão. DPS Estratégia em RH

28 2. Proporcionar competitividade à organização.
Isto significa saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir das suas próprias pessoas. No nível macroeconômico, a competitividade é o grau em que uma nação pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta definição, a palavra nação pode ser substituída por organização e a palavra cidadãos por empregados. DPS Estratégia em RH

29 3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
Quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da empresa – as pessoas - ele está se referindo a este objetivo da ARH. Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não compensar pessoas que não se desempenham bem. Tornas os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do seu alcance. As medidas da eficácia da ARH e não apenas a medida de cada chefe é que devem ser proporcionadas às pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo certo para a organização. DPS Estratégia em RH

30 Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização.
4. Aumentar a auto- atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional. DPS Estratégia em RH

31 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
Qualidade de vida no trabalho (QTV) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um programa de QTV procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança das pessoas na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos. Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas DPS Estratégia em RH

32 Influências ambientais externas Influências organizacionais internas
Leis e regulamentos legais Sindicatos Condições econômicas Competitividade Condições sociais e culturais Missão organizacional Visão, objetivos e estratégia Cultura organizacional Natureza das tarefas Estilo de liderança Processos de agregar pessoas Processos de monitorar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Disciplina Higiene, segurança e qualidade de vida Relações com sindicatos Desenhos de cargos Avaliação de desempenho Banco de dados Sistemas de informações gerenciais Remuneração Benefícios e serviços Treinamento Mudanças Comunicações Recrutamento Seleção Resultados finais desejáveis Práticas éticas e socialmente responsáveis Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade Modelo de diagnóstico de RH Qualidade de vida no trabalho DPS Estratégia em RH

33 Órgão de recursos humanos
Divisão de recrutamento E seleção de pessoal Divisão de cargos e salários Divisão de benefícios sociais Divisão de treinamento Divisão de higiene e segurança Divisão de pessoal Psicólogos Sociólogos Estatísticas Analistas de cargos e salários Assistentes sociais Especialistas em benefícios Analistas de treinamento Instrutores Comunicadores Médicos Enfermeiras Engenheiros de segurança Especialistas em qualidade de vida Auxiliares de pessoal Analistas de pessoal Organização funcional tradicional do órgão de RH DPS Estratégia em RH

34 Quem deve trabalhar na organização: Recrutamento pessoal
Seleção pessoal Agregando pessoas O que as pessoas deverão fazer: Desenhos de cargos Avaliação do desempenho Aplicando pessoas Como recompensar as pessoas: Recompensas e remuneração Benefícios e serviços Recompensando pessoas Moderna Gestão de Pessoas Como desenvolver as pessoas: Treinamento e desenvolvimento Programas de mudanças Programas de comunicações Desenvolvendo pessoas Como manter as pessoas no trabalho: Benefícios Descrição e análise de cargos Mantendo pessoas Como saber o que fazem e o que são: Sistema de informação gerencial Banco de dados Monitorando pessoas Os principais processos de Gestão de Pessoas DPS Estratégia em RH

35 As especialidades da área de ARH são as seguintes
1. Posicionamento. Selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar, descrever, desenhar e ampliar cargos, promoções e transferências. 2. Manutenção de pessoal. Aconselhamento, avaliação de desempenho, cálculo de rotatividade, saúde e de prevenção de acidentes, benefícios e serviços aos funcionários. 3. Relações de trabalho. Relações com empregados, relações sindicais, greves, negociações coletivas, contratos coletivos ou individuais e acordos mútuos. 4. Treinamento e desenvolvimento. Treinamento no cargo, treinamento e desenvolvimento de gerentes e executivos. 5. Remuneração. Pesquisas salariais, planos de incentivos, participação nos lucros, aquisição de ações, enriquecimento de cargos e salários. DPS Estratégia em RH

36 6. Comunicações internas.
Manual de empregados, controle de ruídos, pesquisas de atitude e clima. 7. Organização. Desenho da estrutura organizacional, planejamento a avaliação, inovação, utilização de abordagens para reduzir conflito e superar resistências às mudanças organizacionais. 8. Administração. Alternativas de modelos gerenciais (estilos autoritário, consultivo, participativo e de auto- administração) e assistência à mudança. 9. Políticas e planejamento de pessoal. Definição de objetos organizacionais, políticas e estratégias, identificar, traduzir e cumprir políticas de RH e planejamento de RH. 10. Auditoria e pesquisa. Relatórios gerenciais, avaliação de políticas e programas, estudos de inovação e análises de custos e benefícios. DPS Estratégia em RH

37 A nova ARH A conclusão que se chega é de que a ARH está de deslocando rapidamente do antigo contexto industrial clássico e neoclássico que provocou o surgimento do movimento das relações industriais que lhe serviu de origem, para situar-se em um novo contexto que será o seu futuro nicho de operações. A Era da Informação. Mais do que isso, a ARH está deixando de ser a área voltada para trás – para o passado e para a tradição, e algumas poucas vezes para o presente – para se construir em uma área aprumada para a frente, para o futuro e para o destino da empresa. Não mais a área que privilegia a tradição, para ser a área que focaliza o seu destino. Não mais a área que “vem de” e que anda de costas, para ser a área que “vai para” e que corre em direção ao futuro que está chegando. Esta será a ARH de hoje e de amanhã. DPS Estratégia em RH

38 As características da ARH: antes e depois
Orientada operacionalmente: ênfase nas regras e procedimentos Define a missão, visão e objetivos para os gerentes Acompanhamento e controle dos gerentes de nível médio Funcionário. Mero seguidor das normas internas Salário fixo baseado no nível do cargo ocupado Prestar serviços especializados a todos os órgãos da empresa Foco nos produtos e serviços oferecidos pela área de RH. Objetivos departamentais e táticos. Prestação de serviços internos Agora Orientada estrategicamente: ênfase na missão e na visão Define os valores que banalizam a conduta dos gerentes e das pessoas Aconselhamento e apoio aos gerentes de nível médio Proprietário do processo. Líder das pessoas Incentivos baseados nas metas e resultados alcançados. Remuneração variável e flexível Assessorar os gerentes para agregar valor à empresa e aos funcionários Foco nos clientes e usuários. Objetivos organizacionais e estratégicos. Consultoria e assessoramento Cúpula da ARH Função da diretoria Função da média gerência Função da gerência Inferior Sistemas de remuneração Função principal Foco principal DPS Estratégia em RH

39 A nova orientação em plena Era da Informação.
Aspectos organizacionais Aspectos culturais Redes internas de equipes e grupos Células de produção Unidades estratégicas e de negócios Simplicidade e agilidade Organicidade e flexibilidade Competitividade Excelência Adequação ao negócio e à missão Aprendizagem organizacional Participação e envolvimento Comprometimento pessoal Orientação para o cliente ou usuário Focalização em metas e resultados Melhoria contínua Comportamento ágil e proativo Visão global e ação local Proximidade/ intimidade com o cliente Mudança cultural e comportamental DPS Estratégia em RH

40 A constituição do talento humano
Competência SABER FAZER ACONTECER Alcançar metas Agregar valor Obter excelência Empreender Conhecimento SABER Aprender a aprender Aprender continuadamente Aumentar o conhecimento Habilidade SABER FAZER Aplicar o conhecimento Resolver problemas Criar e inovar DPS Estratégia em RH

41 A constituição do capital intelectual
Estrutura interna Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais São criados pelas pessoas e utilizados pela organização Estrutura externa: Relações com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes Competências individuais: Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações Educação, experiências, valores e competências Capital interno Capital intelectual Capital externo Capital humano DPS Estratégia em RH

42 As organizações não existem no vácuo. E nem funcionam ao acaso.
Como sistemas abertos, as organizações operam através de mecanismos de cooperação e de competição com outras organizações. Em sua intenção com o ambiente, elas dependem de outras organizações e lutam contra outras organizações para manter seus domínios e mercados. A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com seu contexto ambiental. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos principais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização. O cérebro do negócio. A inteligência que toma decisões. DPS Estratégia em RH

43 Missão As organizações não são criadas a esmo.
Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as organizações têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe. A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada para que ela deve servir. DPS Estratégia em RH

44 Visão Além do caráter missionário existe também um caráter visionário nas modernas organizações. Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os seus objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais forças que a impelem e em que condição ela opera. Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que ela realmente é. DPS Estratégia em RH

45 O caráter futurístico da visão organizacional
Missão Estado atual da organização ano corrente Metas Estado desejado pela organização daqui a 5 anos Planejamento estratégico DPS Estratégia em RH

46 Valores Valor é a crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante. Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual. As organizações priorizam certos valores (as pessoas são o ativo mais importante ou o cliente tem sempre razão) que funcionam como padrões orientadores do comportamento das pessoas. Na verdade, os valores definidos por uma organização muitas vezes podem diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu cotidiano. DPS Estratégia em RH

47 Exemplo de visão de uma empresa do ramo de transportes urbanos
Onde estamos em 2005: Onde queremos chegar em 2009: Somos atualmente a 3ª maior frota de ônibus da cidade Dominamos 26% do mercado municipal A satisfação dos passageiros atinge atualmente 33% dos clientes Conduzimos clientes a cada dia Nossa quilometragem mensal atual é de km Nossos ônibus tem 10 anos de vida média Nossos funcionários detém 15% do capital social da empresa Queremos ser a 1ª maior frota de ônibus da cidade Queremos chegar a 45% do mercado A satisfação dos passageiros deverá atingir 90% dos clientes Queremos chegar a clientes Nossa quilometragem mensal deverá atingir km Queremos ônibus com média de 2 anos Nossos funcionários deverão deter 33% do capital social da empresa DPS Estratégia em RH

48 Os valores básicos de algumas organizações
Sony Walt Disney Merck Elevar a cultura japonesa e o status nacional Encorajar a habilidade individual e a criatividade Ser pioneira, fazer o impossível e não seguir os outros Criatividade, sonhos e imaginação Preservação da magia Disney Atenção fanática à coerência e aos detalhes Não ceticismo Responsabilidade Corporativa e social Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa Inovação baseada na ciência Honestidade e integridade Lucro, mais lucros provenientes de trabalho que beneficiam a humanidade DPS Estratégia em RH

49 Bibliografia BÁSICA CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13a. Edição. São Paulo: Futura, 2009. ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos. 4a. Edição. São Paulo: Futura, 2000. ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. 4. ed. São Paulo: Futura, 1998. COMPLEMENTAR FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração estratégica : da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo : Saraiva, 2005. PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1980. MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. DPS Estratégia em RH