Curso em Moçambique “Gestão de Riscos Corporativos”

Apresentação em tema: "Curso em Moçambique “Gestão de Riscos Corporativos”"— Transcrição da apresentação:

1 Curso em Moçambique “Gestão de Riscos Corporativos”
Módulos 1 e 2 : Introdução e Nivelamento Palestrante : Artur Neves - cel. (+55 11)

2 Organização temática e “ construção do conhecimento”
Transição temática e “ Construção do conhecimento coletivo” ocorre por Módulos . Módulo 1 e 2 Introdução, Nivelamento e Conceitos de “GRC” Em curso Módulo 3 A Natureza, Identificação e Classes de Risco Módulos 4, 5, 6 e 7 Classes de Risco – Estratégico, Operacional, Financeiro, Político e outros Módulos 8 e 9 Monitoramento e Percepção de mercado Módulo 10 Relacionamento com os órgão da Governança

3 Organização temática e “ construção do conhecimento”
O curso foi estruturado em Módulos A estrutura modular permite agrupar “ conhecimento e conteúdo ” A forma de transmissão foi elaborada a partir da experiência adquirida pelo IBGC junto ao IFC / GCGF – “ Global Corporate Governance Forun “ . Parâmetros que orientaram a elaboração deste programa Adotar modelos orientados a aprendizagem de adultos; Estimular a participação e troca de experiências vivenciadas; Reconhecer a experiência das lideranças presentes; Facilitar a construção de relacionamentos de longo prazo; e Fortalecer o papel de “ Agente de Mudança” que as lideranças, aqui presentes, exercem em suas atividades profissionais.

4 Módulo I - Introdução e Nivelamento
Objetivos; Promover a auto-apresentação e expectativas; Promover o debate sobre as “razões, motivadores e benefícios “ que levam as comunidades de negócios a adotarem voluntariamente GRC – Gestão de Riscos Corporativos; Temas presentes neste módulo As motivações que os trazem a este evento; Suas percepções sobre o tema; Razoes da adoção de programas GRC

5 Tema presente na mídia. As preocupações com o tema Riscos não são novas, nem em Moçambique ou no mundo. Temas associados a Riscos são apresentados pela mídia de forma inédita. Bernard Madoff Worldcom, Enron, ImClone, Tyco, Adelphia...

6 Exemplo histórico de “soluções “ e “ motivações”
Companhia Holandesa das Índias Orientais Em 1669, a VOC era a mais rica companhia privada do mundo, com mais de 150 navios mercantes, 40 vasos de guerra, funcionários, um exército privado de soldados e uma distribuição de dividendos de 40% ao ano. Fundada em 1602 em Amsterdam Propriedade dividida em ações Todos os acionistas com direito a voto Ações transacionadas em bolsa Divisão de lucros regulada por contrato Sistema de prestação de contas Trustees na ausência de sócios Dividendos anuais de 18% por cerca de 200 anos Faliu em 1800. Sede da empresa em Amsterdam A WIC foi organizada de forma similar à Companhia Holandesa das Índias Orientais (VOC), que detinha o monopólio do comércio neerlandês com a Ásia desde 1602, exceto no fato de a WIC não ter obtido permissão de conduzir quaisquer operações militares sem a aprovação do governo neerlandês. Sede da empresa em Amsterdam

7 1 - Questões sobre governança corporativa
Qual a sua opinião; Na média, as empresas de controle familiar tem melhor desempenho quando comparado com as corporações com controle pulverizado. Certo? Errado?

8 1 - Resposta; Diversas pesquisas confirmam que muitas empresas familiares apresentam melhores resultados, quando comparadas com empresas de capital pulverizado “A gestão do dono engorda o boi” X Certo

9 2 - Questões sobre governança corporativa
Qual a sua opinião; Apenas 30% das empresas de controle familiar sobrevivem à terceira geração e ainda sob o poder dos membros da família fundadora. Certo? Errado?

10 2 - Resposta; Pesquisa do Banco Mundial/IFC - , indica que o percentual de empresas familiares que chegam a terceira geração ainda sob controle das famílias fundadoras é de apenas 15%. X Errado

11 Baseado em case do Prof. Ricardo P. C. Leal © 2007
4 - Questões sobre governança corporativa Qual a sua opinião; A maior falência da história aconteceu em 15 de setembro de 2008. Ocorreu no banco Lehman Brothers, que existia há 158 anos e tinha ativos estimados de US$ 640 bilhões. A governança corporativa da instituição é apontada como a maior responsável. Certo? Errado? Baseado em case do Prof. Ricardo P. C. Leal © 2007

12 Baseado em case do Prof. Ricardo P. C. Leal © 2007
4 - Resposta; X Correto A maior falência da história aconteceu em 15 de setembro de 2008 no banco Lehman Brothers . O CEO Richard Fuld recebeu remuneração de US$ 480 milhões em 8 anos O modelo de Governança Corporativa adotado no Lehman Brothers foi apontado como uma das causas de sua falência. Sistema de remuneração com incentivo a tomada de risco; Conflitos de interesse presentes nos comitês de auditoria, risco e remuneração; Falta de conhecimento, experiência e independência do conselho; e Omissão dos acionistas na fiscalização dos administradores. Baseado em case do Prof. Ricardo P. C. Leal © 2007

13 5 - Questões sobre governança corporativa
Qual a sua opinião; No mundo, cerca de 120 países já desenvolveram códigos de boas práticas de Governança Corporativa para uso voluntário pelas empresas. Todos os 27 países da União Européia tem seu próprio código. Certo? Errado?

14 EMPRESAS PARTICIPADAS
5 - Resposta; X Correto GUIÃO DE BOAS PRÁTICAS DE GOVERNAÇÃO CORPORATIVA NAS EMPRESAS PARTICIPADAS PELO ESTADO 120 países desenvolveram códigos de boas práticas. Os 27 países da União Européia tem seu próprio código. Regulatory Impact Analysis Best Practices in OECD Countries OECD Work on corporate governance at the OECD is based on the OECD Principles of Corporate Governance and their implementation. Regional roundtables and programmes provide key forums for dialogue with non-OECD economies. Permanent URL:

15 Assim gerir riscos é uma atividade decorrente da boa governança

16 A oportunidade A ameaça Crenças e desejos
O conceito de risco permite duas abordagens A abordagem técnica e preventiva versus “ nossos desejos” A oportunidade A ameaça Crenças e desejos

17 Esta abordagem se aplica em várias atividades humanas

18 As ameaças estão presentes em qualquer atividade humana
“Never in all history have we harnessed such formidable technology. Every scientific advancement known to man has been incorporated into its design. The operational controls are sound and foolproof!” E.J. Smith, Captain of the Titanic

19 Fonte: Open Compliance & Ethics Group
Diagnóstico comum em muitas empresas O modelo de compartilhamento de responsabilidades e tarefas favorecem a busca do “ótimo individual”. Fonte: Open Compliance & Ethics Group

20 Decorrente do Diagnóstico surgem soluções integradoras
Observa-se a demanda por uma abordagem que congregue todos os fatores de risco ao negócio. Código de Conduta Segurança Patrimonial Histórico de Perdas Governança de TI Atendimento a Agências Reguladoras Integração de Informações Segurança da Informação Resposta a Incidentes Políticas Corpotativas Governança Corporativa Publicações Privadas Matriz de Riscos e Controles Frameworks Enterprise Risk Management Help Desk Integração com o Negócio Automação de Auditoria Leigislação Control Self Assessment Meio ambiente Controles em e planilhas Repositório de Evidências Melhoria Contínua Gestão de Riscos Proteção da Reputação e Marca Continuidade dos Negócios Relação com Clientes e Fornecedores KRIs, KPIs Cobit Linguagem Comum Risco Legal Atendimento às Leis Feedback

21 GRC – apresenta-se como uma solução integradora
Opondo-se a proliferação das abordagens “ sopa de letras” Gestão Empresarial Segurança da Informação Segurança Patrimonial de Riscos Auditoria TI O & M Áreas de Negócio Controles Internos Compliance Funcionários Fornecedores Governança Corporativa Agências reguladoras GRC

22 GRC: Visão desejada Consistência, Eficiência e Transparência para os processos de negócios

23 Processos de Negócio e Atividades
O modelo de administração “empreendedor, dono – gestor” Neste modelo de gestão o “ empreendedor” tem pleno domínio de seu “ Apetite ao Risco”, do grau de exposição que deseja ao seu negócio e do controle que exerce sobre as variáveis externas e internas. Planejamento, Organização, Comando, Decisão e Controle Empreendedor Comercial Finanças Operações Processos de Negócio e Atividades

24 Processos de Negócio e Atividades
O modelo com princípios de Governança Corporativa Nos modelos onde o empreendedor cede lugar ao gestor contratado a “ Governança” e a Gestão de Riscos tem papel relevantes no negócio. Sócios – AGO / E Auditoria Independente Conselho de Administração Conselho Fiscal Auditoria interna “Administradores” Empreendedor CEO – Diretor executivo Comercial Finanças Operações Processos de Negócio e Atividades

25 Definindo Riscos Existem muitas definições de Gerenciamento dos Riscos. Vamos adotar esta da Universidade de Surrey (UK): Gerenciamento dos Riscos é um processo que garante que: Os objetivos tenham maior probabilidade de serem alcançados; As situações causadoras de riscos tenham menor probabilidade de ocorrer; As situações benéficas tenham maior probabilidade de serem alcançadas; Não é uma abordagem que evita os riscos. O objetivo do Gerenciamento dos Riscos Corporativos não é eliminar os riscos, mas sim gerenciá-los. GRC - é um processo formal (de negócios) usado para ; Identificar os riscos e oportunidades nos processos de negócio. Estimar o impacto potencial desses eventos e fornecer um método para tratá-los; Administrar as ameaças até um nível aceitável.

26 O Caráter evolutivo do conceito de Riscos
Denominado inicialmente “ Gerenciamento dos Riscos” o conceito evoluiu ao longo dos anos para Gerenciamento de Riscos Corporativo (ou ERM - Enterprise Risk Management). IBGC - Trata-se da definição do conjunto de eventos, externos ou internos, que podem impactar os objetivos estratégicos da organização, inclusive os relacionados aos ativos intangíveis (*) . É importante ressaltar que sempre existirão riscos desconhecidos pela organização. O processo de identificação e análise geral de riscos deve ser monitorado e continuamente aprimorado. (*) “Ativos intangíveis” podem ser entendidos como os ativos e métodos responsáveis pela diferença entre o market value (valor de mercado) e o book value (valor contábil) da organização. Exemplos: carteira de clientes, reputação, relacionamentos, imagem, processos, capacidade de inovação, softwares, marcas e patentes, direitos autorais, licenças, concessões, pesquisa e desenvolvimento, etc. Fonte; Manual de riscos IBGC

27 O Caráter evolutivo do conceito de Riscos
Combinação entre probabilidade de ocorrência e conseqüências. Eventos ou situações cujas as conseqüências constituem: Oportunidades para obter benefícios / vantagens Ameaças ao sucesso Controle de Risco Competência de identificar e analisar os riscos das atividades, com o objetivo de obter vantagem sustentada na atividade. Competência de aprimorar os controles internos e a capacidade organizacional de identificar e tratar os riscos Capacidade de acrescentar valor de forma sustentada na atividade Gestão de Risco Gestão Integrada de Risco Competência de promover a identificação e gerir através de critérios de prioridade o tratamento dos riscos Capacidade de acrescentar valor de forma sustentada à organização

28 Metodologias gerais de Implantação de GRC
Em sua forma básica, as metodologias de implementação de programas GRC – Gestão de Riscos Corporativos, envolvem 4 etapas genéricas: 1 - A identificação dos riscos e oportunidades dos processos de negócios 2 - A avaliação e mensuração dos riscos, a partir do nível de exposição atual 3 - A determinação do nível alvo (ou desejado) de exposição (apetite do risco) 4 - Um plano de gerenciamento (envolvendo controles, ações e revisões) para evoluir do estado atual para o estado alvo

29 Abordagens metodológicas (Reduzida neste contexto para 4 fases)
Para mapear, analisar e tomar decisões de priorização e alocação de recursos, devemos categorizar os eventos por “natureza” e “origem” (na etapa de identificação dos riscos) e por relevância (nas etapas de avaliação e mensuração dos riscos). 1 - Identificação 2 - Avaliação e Mensuração Adotar uma métrica que permita a avaliação da relevância e fontes de incertezas do risco. A relevância do risco está associada ao seu impacto (não apenas no desempenho econômico-financeiro do período, mas também o impacto intangível) e probabilidade de ocorrência. 3 - Nível de exposição ao risco Definir o nível de exposição desejável ao risco quantificando a incerteza envolvida e projetando os resultados da empresa em cenários alternativos econômicos e operacionais. 4 - Plano de Ação Depois de avaliados e mensurados, deve-se definir qual o tratamento que será dado aos riscos e como eles serão monitorados e informados às diversas partes interessadas.

30 .... As metodologias que nos permitam reduzir “ o desconhecimento”
Volume Complexidade Criticidade Priorização Dicionário de Riscos (DR) Relevância Desenvol-vimento de Produtos e Serviços Vendas Relaciona-mento com o Cliente (Atender e Manter) Compras Estoques Pagamentos Logística Operação Desenvolvimento Organizacional / Folha de Pagamento Jurídico / Regulamentação Fiscal Tecnologia da Informação Administração Financeira (Tesouraria) Apoio /Suporte Ambiental Ativos Fixos (Imobilizado) Faturamen-to e Cobrança Estabelecer Prioridades Identificar e quantificar os riscos Essas divisões de seção poderiam ter um layout mais interessante Estabelecer Monitoramento Propor Planos de mitigação

31 Algum ponto a ser mais aprofundado?
Encerramento do Módulos 1 e 2 Temas presentes nos Módulos I e II As motivações que os trazem a este evento; Suas percepções sobre o tema; Razoes da adoção de programas GRC Conceitos de riscos Abordagens Metodológicas Algum ponto a ser mais aprofundado?

32 Curso em Moçambique “Gestão de Riscos Corporativos”
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