Pessoal é a conta com maior peso na relação de custos em empresas de serviços. Isso significa que este é o tópico a ser planejado com o maior cuidado técnico.

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2 Pessoal é a conta com maior peso na relação de custos em empresas de serviços. Isso significa que este é o tópico a ser planejado com o maior cuidado técnico dentre todas as despesas da organização. Nesta apresentação sugiro uma metodologia bastante prática e testada em empresas de serviços, tais como bancos, consultorias e auditorias. Trata-se de uma ferramenta objetiva e que pode ser implantada paralelamente aos sistemas de apuração e controle de custos sobre os quais teci alguns comentários em apresentação recente. João Telles Corrêa Filho Abril de 2006

3 Por que a preocupação com produtividade?
Porque o custo com pessoal representa, em média 75% dos custos de uma empresa de serviços. RECEITAS OPERACIONAIS Honorários profissionais Cursos e seminários DESPESAS OPERACIONAIS Pessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissões Instalações Processamento de dados Materiais Viagens Custas e despesas de clientes RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO NÃO OPERACIONAL RESULTADO LÍQUIDO

4 Por que a preocupação com produtividade?
Isto significa que o mau dimensionamento do quadro terá impactos negativos sobre os lucros. RECEITAS OPERACIONAIS Honorários profissionais Cursos e seminários DESPESAS OPERACIONAIS Pessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissões Instalações Processamento de dados Materiais Viagens Custas e despesas de clientes RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO NÃO OPERACIONAL RESULTADO LÍQUIDO Determinado pela carga de trabalho COMO DIMENSIONAR CORRETAMENTE NA ÁREA DE SERVIÇOS ?

5 Por que a preocupação com produtividade?
Isto significa que o mau dimensionamento do quadro terá impactos negativos sobre os lucros. A preocupação, portanto, passa a ser determinar corretamente a carga de trabalho.

6 Por que a preocupação com produtividade?
Isto significa que o mau dimensionamento do quadro terá impactos negativos sobre os lucros. A preocupação, portanto, passa a ser determinar corretamente a carga de trabalho. Para tanto, todas as atividades desenvolvidas na empresa deverão ser quantificadas através de uma única unidade de medida: o TEMPO.

7 Determinando a carga de trabalho
O conceito de atividade e processo. ATIVIDADE É o trabalho exigido para que o serviço possa ser entregue.

8 Determinando a carga de trabalho
O conceito de atividade e processo. PROCESSOS ATIVIDADE É o trabalho exigido para que o serviço possa ser entregue. São conjuntos estruturados de atividades com valor agregado para o cliente.

9 Determinando a carga de trabalho
Para o cliente interessa o resultado do processo. Cliente Elaboração do planejamento tributário de determinada empresa Defesa em processo trabalhista movido por ex-funcionário Registro e acompanhamento de marca junto ao INPI

10 Determinando a carga de trabalho
Para o cliente interessa o resultado do processo. Cliente Elaboração do planejamento tributário de determinada empresa Defesa em processo trabalhista movido por ex-funcionário Registro e acompanhamento de marca junto ao INPI Valor percebido

11 Determinando a carga de trabalho
Para a empresa também conta o processo produtivo Cliente Início Início ATIVIDADES

12 Determinando a carga de trabalho
Para a empresa também conta o processo produtivo Cliente Início Início ATIVIDADES Como o trabalho é executado? Quem executa as atividades? Quanto demora cada atividade?

13 Determinando a carga de trabalho
Esquema geral do sistema. Atividades Atividades Tempos Volumes Cargos 1 mm:ss V1 Cargo 1 2 V2 Cargo 2 N Vn Cargo 3

14 Determinando a carga de trabalho
Esquema geral do sistema. Atividades Atividades Tempos Volumes Cargos 1 mm:ss V1 Cargo 1 2 V2 Cargo 2 N Vn Cargo 3 INDICADORES DE VOLUMES

15 Determinando a carga de trabalho
Esquema geral do sistema. Atividades Atividades que representam um grupo maior de tarefas. Atividades Tempos Volumes Cargos 1 mm:ss V1 Cargo 1 2 V2 Cargo 2 N Vn Cargo 3 INDICADORES DE VOLUMES

16 Determinando a carga de trabalho
Esquema geral do sistema. Atividades Mecanismo para viabilização do cálculo do quadro de pessoal. TEMPOS UNITÁRIOS COMPOSTOS (TUC) Atividades Tempos Volumes Cargos 1 mm:ss V1 Cargo 1 2 V2 Cargo 2 N Vn Cargo 3 INDICADORES DE VOLUMES (IV)

17 Determinando a carga de trabalho
Mecanismo básico do modelo: As atividades são agrupadas conforme a estrutura organizacional da empresa; Os grupos também observam as características dos processos produtivos de cada uma das áreas de negócios; As atividades, para serem eleitas Indicadores de Volumes devem, também: Representar os serviços entregues aos clientes; Ser facilmente contadas

18 Determinando a carga de trabalho
Mecanismo básico do modelo: As atividades são agrupadas conforme a estrutura organizacional da empresa; Os grupos também observam as características dos processos produtivos de cada uma das áreas de negócios; As atividades, para serem eleitas Indicadores de Volumes devem, também: Representar os serviços entregues aos clientes; Ser facilmente contadas RESULTANDO EM ....

19 Determinando a carga de trabalho
Esquema geral do sistema. Analisar detalhadamente as atividades e processos e escolher os melhores INDICADORES DE VOLUMES.

20 Determinando a carga de trabalho
Esquema geral do sistema. Medir cuidadosamente os tempos e calcular os tempos unitários compostos dos indicadores.

21 Determinando a carga de trabalho
Esquema geral do sistema. Apurar os volumes.

22 Determinando a carga de trabalho
Esquema geral do sistema. Converter em horas necessárias.

23 Determinando a carga de trabalho
Esquema geral do sistema.

24 Determinando a carga de trabalho
Tendo apurado o número de pessoas necessárias à realização do trabalho, é possível apurar a produtividade da equipe pela fórmula:

25 Determinando a carga de trabalho
Tendo apurado o número de pessoas necessárias à realização do trabalho, é possível apurar a produtividade da equipe pela fórmula: PRODUTIVIDADE = CARGA DE TRABALHO / HORAS PAGAS Este conjunto de conceitos forma um sistema prático e eficaz de dimensionar as equipes profissionais da empresa.

26 Aplicação do modelo O mecanismo assim descrito deve ser aplicado em três fases: Planejamento, quando serão feitas projeções de volumes para os indicadores, resultando nas necessidades futuras de pessoal; Realizado, quando serão reportados os volumes ocorridos e os recursos utilizados; Avaliação e ajustes, quando os resultados reais serão cotejados com os planos para a implementação de ajustes.

27 Fase I – Planejamento Inicialmente é feita uma projeção de volumes para os próximos meses (3, 6 ou 12), tornando possível a apuração do número de pessoas necessárias.

28 Fase I – Planejamento Feito isso, pode-se introduzir o conceito de tolerâncias (folgas): Fadiga: efeito sentido por todos ao longo do dia e que diminui o ritmo de trabalho; Férias: acréscimo de horas para cobertura de férias regulares; Faltas, licenças e rotatividade: acréscimo para cobertura destas eventualidades; Treinamento: acréscimo dado para que haja um plano de desenvolvimento profissional.

29 Fase I – Planejamento

30 Fase I – Planejamento Tendo sido feita a composição do quadro para os próximos períodos, é possível calcular o índice esperado de produtividade.

31 Fase I – Planejamento

32 Fase II – Realizado A segunda fase do sistema é o registro dos fatos ocorridos: Carga de trabalho através dos volumes dos indicadores de cada uma das áreas da empresa; Distribuição das horas em: Horas pagas Treinamento Faltas, licenças, rotatividade Férias HORAS TRABALHADAS

33 PRODUTIVIDADE REAL NO PERÍODO
Fase II – Realizado A segunda fase do sistema é o registro dos fatos ocorridos: Carga de trabalho através dos volumes dos indicadores de cada uma das áreas da empresa; Distribuição das horas em: Horas pagas Treinamento Faltas, licenças, rotatividade Férias HORAS TRABALHADAS PRODUTIVIDADE REAL NO PERÍODO

34 Fase II – Realizado

35 Fase II – Realizado Relatórios de consolidação obedecendo o organograma da empresa também são recomendados como forma de avaliação da performance.

36 Fase II – Realizado

37 Fase III – Avaliação e ajustes
Várias conclusões podem ser tiradas a partir dos dados do modelo: Quadro super ou sub-dimensionado; Quadro correto porém desbalanceado entre as diversas unidades da empresa; Quadro correto porém mal distribuído em termos de cargos (qualificações); Índices inadequados de treinamento, rotatividade, etc.

38 Fase III – Avaliação e ajustes
Várias conclusões podem ser tiradas a partir dos dados do modelo: Quadro super ou sub-dimensionado; Quadro correto porém desbalanceado entre as diversas unidades da empresa; Quadro correto porém mal distribuído em termos de cargos (qualificações); Índices inadequados de treinamento, rotatividade, etc. CONCLUSÕES QUE SERÃO DE EXTREMA VALIA PARA A CONTROLADORIA ADICIONAR AO BALANCED SCORECARD

39 Considerações finais Um bom sistema de dimensionamento de quadro é uma ferramenta gerencial de enorme utilidade para as empresa de serviços, as quais têm na conta “Pessoal” o maior peso de suas despesas. Além disso, o esforço para a implementação do modelo aqui esboçado será recuperado também quando da implantação de um bom sistema de custos, reduzindo consideravelmente o payback do projeto. Cuidados especiais devem ser tomados quando dos levantamentos dos dados, sugerindo-se o uso de pessoas bastante experientes no tema, o que sem dúvida abreviará o tempo necessário à obtenção de resultados.

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