Governança Corporativa: a profissionalização da gestão em educação

Apresentação em tema: "Governança Corporativa: a profissionalização da gestão em educação"— Transcrição da apresentação:

1 Governança Corporativa: a profissionalização da gestão em educação
Manoel Alves Curso de Formação de Consultores PGEQ Fundação l´Hermitage São Paulo - SP, 7 de julho de 2010

2 Os Ciclos e as Mudanças Econômicas
Economia Agrícola SOCIEDADE PASTORIAL Homem - Natureza Economia Industrial SOCIEDADE FABRIL Máquinas Economia Intangível SOCIEDADE DO CONHECIMENTO Idéias/Imagens Fonte: Charles Goldfinger

3 A Sociedade do Conhecimento principais características
Velocidade Conectividade Intangibilidade Inovação

4 A Sociedade do Conhecimento

5 A Sociedade do Conhecimento
Numa economia onde a única certeza é a incerteza, a única fonte segura de competitividade duradoura é o conhecimento. Ikujiro Nonaka

6 Neste Mundo em mudanças contínuas e aceleradas não faça previsões
Neste Mundo em mudanças contínuas e aceleradas não faça previsões profissionalize a Gestão da sua Escola, faça Gestão Estratégica!

7 Gestão Estratégica Para onde vou? Pergunta Alice... Lewis Carrol

8 A resposta natural do coelho foi: “Então, qualquer caminho serve!”
Vale lembrar da história da “Alice no País das Maravilhas” que, quando se viu perdida numa encruzilhada, perguntou para o coelho que estrada deveria tomar? O coelho quis saber para onde ela queria ir e ela disse que não sabia. A resposta natural do coelho foi: “Então, qualquer caminho serve!”

9 Gestão Estratégica Onde Ir Gestão Estratégica Profissional e Eficaz
RESULTADO DIREÇÃO Como Ir GOVERNANÇA CORPORATIVA

10 Uma Organização Educacional deve ser vista como um organismo em permanente mudança atuando num ambiente também em permanente mudança. Assim, ela precisa continuadamente realocar, reajustar e reconciliar seus recursos disponíveis com seus objetivos (sem esquecer as oportunidades e as ameaças de seu meio-ambiente) para potencializar sua capacidade de agir e reagir com flexibilidade diante das mudanças e das pressões que necessariamente enfrenta.

11 Gestão Estratégica ESCOLA Objetivos Recursos Pontos fortes e fracos
Ambiente externo Sintonia entre ambos Circunstâncias Ameaças e oportunidades

12 Paradigma imediatista
O Mundo Aqui Minha Organização Minha Cidade Meu Estado Meu País Daqui a 1 ano 100 anos Hoje 1 mês 10 anos

13 Paradigma operacional
O Mundo Aqui Minha Organização Minha Cidade Meu Estado Meu País Daqui a 1 ano 100 anos Hoje 1 mês 10 anos

14 Paradigma estratégico
O Mundo Daqui a 1 ano 100 anos Aqui Minha Organização Minha Cidade Meu Estado Meu País Hoje 1 mês 10 anos Coerente com a Governança Corporativa...

15 Só haverá “gestão estratégica” desde que a Organização Educacional queira e seja capaz de desenvolver uma avaliação crítica de seus próprios fundamentos (teóricos/conceituais – teorias de administração, e operacionais –práticas gerenciais), mediante a pesquisa e a implantação de gestão estratégica e inovadora.

16 A agilidade estratégica é mais importante do que a própria estratégia
A agilidade estratégica é mais importante do que a própria estratégia... a habilidade de uma organização em obter os resultados pretendidos está mais relacionada com a sua capacidade de transformação permanente do que com o domínio da estratégia correta. Parafraseando Francis Gouillart, Vice-Presidente da Gemini Consulting

17 A Profissionalização da Gestão Estratégica pela
GOVERNANÇA CORPORATIVA

18 Governança significa:
administrar, gerir, dirigir, comandar, reger, controlar um EMPREENDIMENTO (uma Corporação / Organização) A Governança Corporativa amplia atualmente seu espaço nas pesquisas e publicações em Ciências Gerenciais.

19 A expressão Governança Corporativa emergiu nos últimos anos, mas seu conteúdo é multissecular e transversal a distintos campos de conhecimento (a psicologia social e organizacional, a antropologia, a sociologia, a economia, a administração, a contabilidade, ao direito etc).

20 A Governança Corporativa objetiva, a partir dos novos contextos econômicos e comerciais, propor processos e estruturas para uma convivência mais harmônica e eficaz entre CAPITAL, GESTÃO, PROPRIETÁRIOS, ORGANIZAÇÃO e SOCIEDADE.

21 melhorar o seu desempenho e contribuir para a sua perenidade.”
A Governança Corporativa “é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre seus órgãos de administração. As boas práticas de Governança Corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da organização, facilitar seu acesso ao capital, melhorar o seu desempenho e contribuir para a sua perenidade.” Código do IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

22 São princípios básicos da Governança Corporativa: 1. TRANSPARÊNCIA
(disclosure) 2. EQUIDADE 3. PRESTAÇÃO DE CONTAS (accountability) 4. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

23 (econômica - financeira e demais fatores)
1. TRANSPARÊNCIA (disclosure) Franquia à Informação (econômica - financeira e demais fatores) Comunicação Interna e Externa Clima de Confiança (interna e nas relações com terceiros)

24 Tratamento justo e igualitário :
2. EQUIDADE Tratamento justo e igualitário : acionistas minoritários, empregados, clientes, fornecedores, credores etc.

25 3. PRESTAÇÃO DE CONTAS (accountability)
Os órgãos de administração na Governança Corporativa devem prestar contas de sua atuação e responder pelos seus atos

26 4. RESPONSABILIDADE SOCIAL
O zelo pela perenidade da organização (visão de longo prazo e sustentabilidade) devem incorporar na gestão as questões sociais e ambientais. Responsabilidade Corporativa é uma visão que contempla os relacionamentos com as comunidades onde a Organização Educacional atua e com a Sociedade.

27 A Governança Corporativa cuida da Relação entre a Organização Educacional, os Proprietários e o Processo Decisório, especialmente quando se trata de proteger o capital.

28 refere-se à família / proprietários à composição societária
à organização / negócio e às suas inter-relações nas áreas financeira jurídica afetiva dentro de um determinada Cultura Organizacional (4 sub-sistemas)

29 A Governança Corporativa estabelece procedimentos para alinhar interesses distintos (pessoas e grupos) a partir de uma mesma Cultura Organizacional Estabelecer procedimentos que superem os interesses individuais em função do desenvolvimento da Organização (coletivo)

30 A Governança Corporativa cria as condições para que a racionalidade, a objetividade e as ciências gerenciais imperem sobre as expectativas pessoais Constitui-se por conquistas e renúncias individuais e do grupo, que se integram e interagem, considerando que os perigos e as oportunidades andam juntas na tomada de decisão

31 relações inter-pessoais relações de poder processo de comunicação
A Governança Corporativa tem sua origem e seu foco no conjunto de relações da Organização Educacional: relações inter-pessoais relações de poder processo de comunicação processo decisório

32 Implantar a Governança Corporativa na Gestão Educacional pressupõe:
. Planejamento Estratégico . pessoas para uma administração competente . demanda de capital (desenvolvimento da atividade) . atualização e desenvolvimento tecnológico

33 Implantar a Governança Corporativa é como “reformar uma Escola”
Planejamento (objetivos pretendidos) 2. Orçamento (investimento possível) 3. Arquiteto (consultor externo) 4. Operários (agentes e assessores internos)

34 a maioria das organizações
“ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS” familiares multifamiliares associativas (em geral religiosas) a maioria das organizações no mundo é familiar

35 Na Governança Corporativa é necessário superar o conceito de “DONO”
Ser sócio ou membro da família não faz de ninguém um “dono” quando há tantas pessoas envolvidas (especialmente em organizações de interesse social acentuado como é a Escola)

36 O que de fato os responsáveis pelas Escolas desejam?
Quais são suas perspectivas e projetos para o futuro das Escolas que “mantém”? Existe a real preocupação com o desenvolvimento e a perpetuação da Escola por várias gerações?

37 Sinceridade na resposta ...!!??
Hoje, com raras exceções - estas cada vez mais bem sucedidas - não se percebe visão estratégica de longo prazo no setor de educação privada e publica voltada para a gestão e o desenvolvimento da organização educacional com foco na próxima geração.

38 Certeza ...!!?? Somente uma... Quanto mais cedo o processo de Governança Corporativa for implementado na organização educacional, maiores serão as chances de que ela sobreviva à próxima geração.

39 Futuro ...!!?? Não esperem os herdeiros dizerem que não querem saber do negócio, nem que surjam sinais de desconforto ou conflito de interesse entre “sócios”... ... é preciso agir já. (ser pró-ativo)

40 (exceção para as confessionais)
São raros os casos de organizações educacionais funcionando com a segunda geração (exceção para as confessionais) identificar constantes e ciclos seria prematuro... mas devemos buscar tendências!

41 Atenção !!! Nos 20 anos diante de nós
(uma geração à frente) haverá uma verdadeira revolução na gestão e no mercado educacional Sobreviverá quem souber preparar a organização educacional e a próxima geração de gestores e lideres

42 Governança Corporativa constitui-se no desafio de profissionalizar a gestão e preparar adequadamente a Organização Educacional, a próxima geração de gestores, de acionistas e também, porque não, de “investidores”.

43 Você já profissionalizou a gestão e tem alguém apto a substituí-lo(a)
na sua Escola (organização educacional)? NÃO !? Então é hora de começar a agir e a pensar no processo sucessório.

44 Alguns critérios para definir o processo sucessório (e o sucessor):
maturidade, e não idade preparo técnico, e não hegemonia familiar liderança no processo, e não unção do “fundador”

45 Alguns Indicadores de Competência a considerar no processo sucessório
ÁREAS INDICADORES DE COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA Habilidade em discernir e tomar decisão. Visão social madura (incluindo justiça social e transformação sistêmica) Expertise para os negócios (administração, leis, finanças etc.) CULTURAL Sensibilidade para a cultura, história e tradição da Organização. Habilidade para “transladar” valores históricos para as realidades atuais. Interesse apaixonado pelos pobres. Capacidade em lidar com ambigüidades. PESSOAL Espiritualidade/ auto-centração. Habilidade para administrar conflitos. Capacidade para pensar sistemicamente. Auta-confiança adequada.

46 Capacitação das Novas Gerações: estudo / cursos estágios trainee
coaching gerenciamento de carreira (supervisão média, gerência e diretoria) Um bom começo é o chão da fábrica (... sala de aula)

47 A Gestão, hoje, é infinitamente mais complexa e com maiores riscos
No futuro as boas práticas da Gestão Corporativa não serão mais apenas uma opção, mas uma exigência A Governança Corporativa não é mais um modismo em Administração... é o futuro das organizações!

48 Assembléia de Acionistas
A integração dos sistemas familiar, societário e empresarial (do negócio) se dá por meio de mecanismos estabelecidos nos Órgãos de Governança Corporativa: Assembléia de Acionistas 2. Conselhos (Familiar, de Administração, Superior, Consultivo, de Sócios etc.) 3. Gestão Executiva 4. Conselho Fiscal 5. Auditoria Independente

49 Assembléia ou Conselho de Acionistas
Delibera sobre distribuição de ações ou quotas entre sócios – familiares Define aumento ou redução de capital social Reforma Estatutos Define a estrutura organizacional Gerencia os acordos entre familiares e/ou acionistas etc etc etc etc etc etc etc etc etc ... Exige RESULTADOS

50 Conselho de Administração
É o mais importante órgão de Governança Corporativa Permite uma estrutura de gestão mais balanceada Oferece suporte ao Principal Executivo FOCO: no desempenho. no resultado, na gestão e no futuro da organização

51 Conselho de Administração:
diversos níveis de atuação (inerte, controlador, estratégico, executivo) 2. composição mista (ao menos um terço de profissionais independentes) 3. profissionais de fora da organização 4. presidente distinto do presidente executivo Este órgão caracteriza boa prática em Governança Corporativa

52 As principais atribuições do Conselho de Administração são:
proteger e valorizar o patrimônio da organização e dos “acionistas” agregar valor ao negócio maximizar o retorno do investimento preservar a cultura organizacional (valores, crenças e princípios) zelar pela perpetuação da organização estabelecer diretrizes e posicionamentos estratégicos

53 defender os interesse dos shareholders
enfim: defender os interesse dos shareholders (acionistas e investidores – os “apostadores”) 2. conciliar todos os interesse de todas as partes interessadas - os stakeholders: credores, fornecedores, clientes, empregados, comunidades, governo, funcionários, colaboradores e dirigentes, herdeiros etc. aqueles que assumem algum tipo de risco, direto ou indireto, na organização

54 O Conselho de Administração age preventivamente:
ao otimizar o desempenho (competitividade e resultados no curto, médio e longo prazos) ao qualificar a gestão (integração, competência e profissionalização na gestão) ao garantir o futuro (posicionamento estratégico,viabilidade do negócio, atualização dos serviços e produtos)

55 Inúmeros estudos têm indicado a relação direta existente entre a composição e a competência profissional do Conselho de Administração (maior o número de Conselheiros externos e independentes) e o RESULTADO da organização.

56 O Principal Executivo (presidente, diretor geral, CEO etc.)
Executa as diretrizes e políticas do Conselho Implementa as estratégias do Conselho Coordena os demais dirigentes e gerentes Cria sistemas de controle interno Monitora o fluxo de informações Presta contas da sua gestão Responde pelos RESULTADOS

57 Os 3 Círculos da Organização Familiar
SÓCIOS (5) (3) (6) (4) FAMÍLIA (2) ORGANIZAÇÃO (1) (7) Membros da Família (1) Membros da Família empregados na Organização (2) Membros da Família Sócios (3) Membros da Família, Sócios e Empregados na Organização (4) Sócios que não são da Família, nem Empregados (5) Sócios que não são da Família, mas atuam na Organização (6) Empregados que não são da Família, nem são Sócios (7)

58 As organizações educacionais que buscam Resultados e preocupam-se com o seu Futuro não necessitam abrir o capital na Bolsa de Valores para dotar-se dos mecanismos propostos para uma eficaz Governança Corporativa (até porque no Brasil a maioria das “empresas da bolsa” deixam também a desejar neste aspecto).

59 Quanto maior a transparência, melhor os resultados.
Para o equilíbrio entre o nível deliberativo e o nível executivo é imperativo definir atribuições e níveis de alçada, no âmbito estratégico.

60 O conjunto de relações e procedimentos deve se fundamentar em um Código de Ética e em um Código de Normas e Conduta, elaborados conforme os Valores, Princípios e Políticas da organização. Tais instrumentos devem igualmente refletir a responsabilidade social e ambiental da organização

61 A Evolução e a Profissionalização da Gestão deve dar-se em 3 Núcleos
. Governança Corporativa (Relações e Estruturas), Gestão (Mantenedora), Direção (Escola).

62 Para cada um desses 3 Núcleos pode-se identificar vantagens e desvantagens estratégicas, próprias da ORGANIZAÇÃO FAMILIAR, nas seguintes dimensões: 1. Missão e Visão; 2. Cultura; 3. Liderança e 4. Atitudes Pessoais. Identificar onde, quando e como tais dimensões promovem novas estruturas ou são fatores de resistência à mudança é imprescindível para acelerar as transformações desejadas.

63 Vantagens e Desvantagens Estratégica do Modelo Familiar de Negócios
ATRIBUTOS VANTAGEM ESTRATÉGICA POTENCIAL DESVANTAGEM ESTRATÉGICA POTENCIAL MISSÃO, VISÃO COMPELIDA SUSTENTADA DIVISÃO: MEMBROS FAMÍLIA / NÃO MEMBROS CULTURA FONTE DE ORGULHO NOME (MARCA) COMPROMISSO REPUTAÇÃO E HERANÇA FONTE DE IDENTIFICAÇÃO INFLEXIBILIDADE BARREIRA À COLABORAÇÃO LIMITANDO FIDELIDADES BARREIRAS À COOPERAÇÃO APEGO À IRRACIONALIDADE LIDERANÇA CREDIBILIDADE HERDADA CARISMÁTICA SEM PERSPECTIVAS “MUITO ESPIRITUAL” OU “MUITO NEGÓCIO” CONTROLADORA

64 VANTAGEM ESTRATÉGICA POTENCIAL DESVANTAGEM ESTRATÉGICA
ATRIBUTOS VANTAGEM ESTRATÉGICA POTENCIAL DESVANTAGEM ESTRATÉGICA POTENCIAL POSTURA PESSOAL ENGAJADO - COMPROMETIDO INTRODUZIDO CEDO NOS NEGÓCIOS CONTINUIDADE COMPELIDO A PARTICIPAR SOLIDARIEDADE LUTA DE PODER - BUSCA DE CARGOS PRESENÇA INÚTIL E EXCESSIVAMENTE PROLONGADA PORTO SEGURO CULPABILIDADE EM PARTIR NÓS / ELES

65 Toda transição, especialmente quando se apresenta como fim de uma era, de um período, é difícil, penosa e dolorida. Muitas vezes a experiência de escolher entre o CONTROLE e a INFLUÊNCIA é traumática para todas as gerações, especialmente para os mais avançados em idade.

66 INFLUÊNCIA E TRANSMISSÃO (continuidade)
As opções possíveis diante da Governança Corporativa: do Controle à Influência CONTROLE INFLUÊNCIA E TRANSMISSÃO (continuidade) CONFUSÃO ABANDONO/ RENÚNCIA POSIÇÕES (ENCARGOS) DOS MEMBROS TODAS AS MAIS IMPORTANTES POSIÇÕES CHAVES POSIÇÕES INDISCRIMINADAS NENHUMA INFLUÊNCIA FAMILIAR CONTROLE TOTAL RECIPROCIDADE INTERFERÊNCIA DESENGAJAMENTO IMPACTO EXCLUSIVIDADE PODER PARTILHADO INTROMISSÃO PERDA RELAÇÃO COM OS OUTROS TRABALHANDO PARA TRABALHANDO COM FALTA DE CONFIANÇA SUBSTITUIDO

67 desengajamento, desidentificação, desencantamento e desorientação.
Um autor americano identifica 4 posturas que podem caracterizar os Membros da Família / Sócios ao optar pela Governança Corporativa na Organização: desengajamento, desidentificação, desencantamento e desorientação.

68 Um Novo Paradigma da Gestão
É URGENTE começar a se acostumar com a idéia de que, cada vez mais daqui para frente, o Processo de Gestão, mais do que sobre a primazia da qualidade, do resultado e da rentabilidade, centrar-se-á sobre a agilidade em adaptar-se a novas demandas e situações. Na verdade, hoje, o exercício da gestão é a competência em administrar o novo, a mudança e o imprevisto.

69 Mudanças aceleradas exigem Planejamento.
Planejamento da Ação e do seu Financiamento (orçamento). Planejar é essencial, mas o planejamento tradicional, demasiadamente rígido, estático, e muitas vezes de difícil interpretação, é prejudicial.

70 Acaba sendo arrogante pensar que um certo número de informações relacionadas a partir de algumas variáveis (tecnologia, mercado de capital, competitividade do produto, perfil do usuário, fluxo e disponibilidade de caixa, inflação, demanda da clientela, cenário político etc), muitas vezes aleatórias e conjunturais, possam predizer o futuro. Gerir apostando tudo no planejamento seria nefasto para uma Organização Educacional.

71 A inovação não surge de um plano pré-determinado, nem tampouco de umas quantas cabeças. A inovação é um esforço diário de Governança Corporativa do qual todos devem participar. Todos os stakeholders (interessados), sem distinção, devem atuar, não somente realizando uma atividade estabelecida, mas agregando valor à Organização Educacional.

72 Manoel Alves manoel@lhermitage.org.br (61) 81519421