As raízes históricas da prática atual da administração

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1 As raízes históricas da prática atual da administração
Quando desejo compreender o que está acontecendo hoje ou tento decidir o que acontecerá amanhã, olho para trás. – W. Holmes Jr.

2 A Era Pré-Moderna Contribuições Clássicas Administração Científica Administração Geral

3 A ERA PRÉ-MODERNA Administração e atividade organizadas existem há milhares de anos. As pirâmides egípcias e a Grande Muralha da China são provas concretas de que projetos de enorme magnitude, empregando dezenas de milhares de pessoas, eram empreendidos bem antes dos tempos modernos. As pirâmides são um exemplo particularmente interessante. A construção de uma única pirâmide ocupava mais de 100 mil pessoas durante 20 anos. Quem dizia para cada trabalhador o que ele devia fazer ? Quem garantia que haveria pedras suficientes no local para manter os trabalhadores ocupados ? A resposta para perguntas como essas é a administração. Qualquer que fosse o nome dado aos gerentes na ocasião, alguém tinha planejar o que seria feito, organizar as pessoas e os materiais, fornecendo direção aos trabalhadores.

4 Quando você ouve o nome Michelangelo, o que vem a sua mente ?
Artista do Renascimento ? Gênio ? E que tal gerente ? Dados recentes indicam que a imagem tradicional de Michelangelo – o gênio solitário aprisionado entre a agonia e o êxtase, isolado e deitado de costas em um andaime, pintando sozinho o teto da Capela Sistina – não condiz com a realidade. Quase cinco séculos atrás, Michelangelo estava, na verdade, administrando uma empresa de porte médio. Treze pessoas o ajudaram a pintar o teto da capela; cerca de outras 20 o ajudaram a esculpir as tumbas de mármore em estilo florentino na Capela da família Medici, e ele supervisionou uma equipe de pelo menos 200 pessoas na construção da Biblioteca Laurenciana em Florença. Michelangelo selecionava pessoalmente seus trabalhadores, treinava-os e designava-os para uma ou mais equipes. E mantinha registros detalhados, atualizados semanalmente com, por exemplo, os nome, dias trabalhados e salários de cada funcionário. Ao mesmo tempo, Michelangelo desempenhava o papel de gerente solucionador de problemas. Diariamente, percorria as diversas áreas de trabalho sob sua supervisão, inspecionava o andamento dos trabalhos e controlava qualquer problema que surgisse.

5 Esses exemplos do passado demonstram que as atividade organizadas e os gerentes têm estado conosco desde a antiguidade. Entretanto, foi apenas nos últimos cem anos que a administração passou a ser objeto de investigação sistemática, adquirindo um corpo comum de conhecimento que a tornou uma disciplina de estudo formal. O nome de Adam Smith é normalmente citado em cursos de economia por suas contribuições para a doutrina econômica clássica, mas sua discussão em A Riqueza das nações , publicada em 1776, continha um argumento brilhante sobre as vantagens econômicas que as organizações e a sociedade colheriam da divisão do trabalho. Como por exemplo, ele citava a fabricação de alfinetes. Smith observou que 10 indivíduos, cada um executando uma tarefa especializada, poderiam produzir em conjunto aproximadamente 48 mil alfinetes por dia. Porém, se cada um estivesse trabalhando separada e independentemente, esses 10 trabalhadores teriam sorte se conseguissem fabricar 200 – ou mesmo 10 – alfinetes em um dia. Se cada trabalhador tivesse de puxar o arame, alinhá-lo, cortá-lo, martelar cabeças para cada um deles, afiar a ponta e soldar a cabeça na haste do alfinete, seria uma verdadeira façanha produzir 10 alfinetes em um dia. Smith concluiu que a divisão do trabalho elevava a produtividade por aumentar a habilidade e a destreza de cada trabalhador, para economizar tempo comumente perdido na troca de tarefas e pela criação de invenções e equipamentos poupadores de mão-de-obra. A ampla aplicação atual da especialização dos trabalhos – em cargos de serviços como ensino e medicina , bem como em linhas de montagem em unidades de fabricação – certamente se deve às vantagens econômicas citadas por Adam Smith há 200 anos.

6 Talvez a influência mais importante na administração
anterior ao século XX tenha sido a Revolução Industrial. Começando no século XVIII na Grã-Betanha, a Revolução fez com que a força da máquina substituísse a força humana. Essa mudança, por sua vez, tornava mais econômico fabricar bens na fábrica do que em casa. Antes da Revolução Industrial, um artigo como uma manta, por exemplo, era produzido por uma pessoa que tosquiava a lã de sua ovelha, torcia-na em fio, tingia o fio, tecia a manta manualmente em um tear doméstico e depois vendia o produto acabado a comerciantes que passavam pelas fazendas comprando mercadorias que depois seriam vendidas em feiras ou mercados regionais. A introdução da força da máquina, combinava com a divisão do trabalho, possibilitava que fábricas enormes e eficientes utilizassem equipamento movido a energia elétrica. Uma fábrica de mantas, com cem pessoas executando tarefas especializadas – algumas transformando lã em fio, algumas tingindo, outras trabalhando nos teares -, poderia produzir grandes números de mantas e uma fração de seu custo anterior. Mas essas fábricas exigiam habilidades gerenciais. Precisavam de gerentes para prever a demanda, garantir estoques de lã suficientes para fazer o fio, distribuir tarefas para as pessoas, dirigir as atividades diárias, coordenar as várias tarefas, assegurar que as máquinas fossem mantidas em boas condições de funcionamento e que os padrões de produção fossem obedecidos, encontrar mercados para as mantas prontas, e assim sucessivamente. Quando as mantas eram feitas individualmente em casa, havia pouca preocupação com a eficiência. Subitamente, porém quando o dono da fábrica passou a ter cem pessoas trabalhando para ele, precisando saldar regularmente uma folha de pagamento, tornou-se importante manter os trabalhadores ocupados, ou seja, tornou-se necessário o desempenho de habilidades gerenciais.

7 O advento da força da máquina, a produção em massa, os custos reduzidos dos transportes que acompanharam a rápida expansão das ferrovias e a quase ausência de regulamentação governamental também alimentaram o desenvolvimento de grandes empresas. Empreendedores como John D. Rockefeller e Andrew Carnegie criaram grandes negócios que iriam exigir práticas de administração focalizadas. Torna-se necessária uma teoria formal para orientar os gerentes a administrar suas organizações. Entretanto, não foi senão nos primeiros anos do século XX que foi dado o primeiro grande passo para desenvolver uma teoria dessa ordem.

8 Administração científíca e
Contribuições Clássicas As raízes da administração moderna residem em um grupo de teóricos e práticos que buscaram criar princípios racionais que tornassem as organizações mais eficientes. Uma vez que lançaram as bases teóricas para uma disciplina de administração, chamamos suas contribuições de abordagem clássica da administração, podendo ser dividida em suas subcategorias: Administração científíca e Administração geral.

9 Administração Científica
Se tivéssemos de escolher um ano específico para o nascimento da moderna teoria da administração, havia fortes razões para propor 1911, o ano em que foi publicado “Os princípios da Administração Científica, de Frederick Winslow Taylor. O livro descrevi a teoria da administração científica – o uso do método científico para definir a “melhor maneira” para um trabalho ser feito -, sendo amplamente aceito por gerentes do mundo inteiro. Os estudos realizados antes e depois da publicação do livro definiriam Taylor como o pai da administração científica. Pág 489 / 490

10 Os princípios da administração de Taylor
Para cada elemento do trabalho de um indivíduo desenvolver uma ciência que substitua o velho método da regra empírica Selecionar cientificamente e depois treinar, ensinar e desenvolver o trabalhador (anteriormente, os trabalhadores escolhiam seu próprio trabalho e adestravam-se da melhor forma que pudessem) Cooperar sinceramente com os trabalhadores para garantir que todo trabalho seja realizado conforme os princípios da ciência que foi desenvolvida) Dividir o trabalho e a responsabilidade da maneira mais igualitária possível entre a administração e os trabalhadores. A administração assume todo o trabalho para o qual está mais bem preparada que os trabalhadores (anteriormente, quase todos os trabalhos e a maior parte da responsabilidade eram atirados aos trabalhadores). Taylor obteve melhorias constantes na produtividade, na faixa de 200% ou mais. E reafirmou o papel dos gerentes de planejar e controlar e o dos trabalhadores de executar conforme fossem instruídos a fazer.

11 Frank e Lilian Gilbreth
As idéias de Taylor inspiraram outras pessoas a estudar e a desenvolver métodos de administração científica. Seus discípulos mais pertinentes foram Frank e Liliam. Ex-empreiteiro, Frank deixou sua carreira na construção civil para estudar administ. Científica depois de ouvir de Taylor falar em uma reunião de profissionais de sua área. Juntamente com sua esposa, Liliam, uma psicóloga estudou arranjos de trabalho para eliminar movimentos desgastantes do corpo e das mãos. Os Gilbrets tbém fizeram experimentos no projeto e uso de ferramentas e equipamento adequados para otimizar o desempenho do trabalho. Frank Gilbreth provavelmente é mais conhecido por suas experiências de redução de número de movimentos no assentamentos de tijolos. Mediante uma análise cuidadosa do trabalho de pedreiro, ele reduziu o número de movimentos para assentamento de tijolos de 18 para 4,5 no caso de tijolos externos e 2 no caso de tijolos externos. Ele desenvolveu uma nova maneira para empilhar tijolos, utilizou o andaime para reduzir o torção do corpo e inventou uma consistência diferente de massa que aliviava os pedreiros da necessidade de nivelar o tijolo com golpes de espátula. A importância dessas melhorias de produtividade transparece quando se atenta para o fato de que a maioria dos edifícios de qualidade daquela época eram construídos de tijolo, a terra era barata e o custo maior de uma fábrica ou casa era o dos materiais (tijolos) e da mão-de-obra para assentá-los.

12 Frank e Lilian Gilbreth
Os Gilbrets estiveram entre os primeiros a utilizar filmes para estudar movimentos da mão e do corpo. Eles inventaram um microcronômetro que registrava o tempo a dois milésimos de segundo, que era instalado no campo de estudo fotografado e, com isso, determinaram quanto tempo um trabalhador gastava na execução de cada movimento. Movimentos inúteis, perdidos pela visão a olho nu, podiam ser identificados e eliminados. Os Gilbreth também conceberam um sistema de classificação para nomear 17 movimentos básicos da mão – como “procura”, “seleciona”, “apanha”, “prensa” – aos quais chamaram de therbligs (Gilbreth grafado de trás para diante mantendo-se th). Esse sistema permitiu aos Gilbreth uma maneira mais precisa de analisar os elementos exatos dos movimentos de mão de um trabalhador.