Planejamento Estratégico para o Desenvolvimento de Produtos

Apresentação em tema: "Planejamento Estratégico para o Desenvolvimento de Produtos"— Transcrição da apresentação:

1 Planejamento Estratégico para o Desenvolvimento de Produtos
Engenharia de Produto II

2 Interação entre Gerência e Processo de Inovação
Idéias criativas dos indivíduos são encorajadas dentro de um processo assessorado e acompanhado por uma equipe interdisciplinar de Desenvolvimento de Produto (Mrkt, DP, Eng. Prod.), que aprova as idéias com base em especificações condizentes com o Plano Estratégico da empresa.

3 Gerenciamento da Inovação
ALTA ADMINISTRAÇÃO PLANO ESTRATÉGICO Claro para todos EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO 1: Implementação da Estratégia 2: Idéias RESULTADOS: PRODUTOS ACABADOS 1 2 INDIVÍDUOS

4 Gerenciamento da Inovação
Nível Gerencial Atividades de Inovação Requisitos Aplicação Resultados Administração Superior Prioridade e critérios para aprovar idéias Procs. formais de Desenvolvimento do Produto Plano Estratégico indica produtos Desejados Equipe Inter- Disciplinar Elaborar especificações e buscar idéias Responsabilidade pelas decisões sobre as idéias Envolvimento em todo ciclo de vida do produto Indivíduo Liberdade para criar e apre-sentar idéias Envolvimento e compromisso para apresent. de idéias Reconhecimento e recompensa pelo sucesso

5 O Desenvolvimento de Produtos tem sucesso desde que...
Todos os custos de produção e vendas sejam cobertos Todos os custos de desenvolvimento sejam cobertos Haja um lucro para remunerar o capital investido

6 Causas mais freqüentes de falhas
Projeções Desenvolvimento de produtos dados prazo e custo definidos, gerando um retorno financeiro após Projeções incorretas (a seguir) Causas mais freqüentes de falhas

7 Primeira falha: atrasos
Mais tempo, mais prazos Comprometimento dos lucros ? Comprometimento do fluxo de caixa ? Perda da oportunidade, gerando o “custo de oportunidade” (quanto deixou de ganhar) ? Um mês a mais de desenvolvimento, Um mês a menos de faturamento.

8 Segunda falha: manutenção do custo previsto
Custo previsto deve ser mantido para atingir volume de vendas e lucro dada a elevada competitividade que torna o preço do produto pouco elástico Falha: comprometimento do lucro

9 Causas de perdas nos lucros
POUCOS CUSTOS ADICIONAIS JUSTIFICAM APLICAÇÕES PARA CUMPRIR PROJEÇÕES Perdas nos lucros (%) Fonte: Rheinertsen, 1991

10 Versão mais recente do Modelo de Rheinertsen (1997)

11 Variações do Modelo – 1: Despesas com desenvolvimento 50% maiores

12 Variações do Modelo – 2: Custo excedente em 10% por 2 anos

13 Variações do Modelo – 3: Performance do produto reduz vendas em 10%

14 Variações do Modelo – 4: Atraso de seis meses no lançamento

15 Menores custos quando os problemas são corrigidos rapidamente
Qualidade no processo Não fazer certo da primeira vez... Menores custos quando os problemas são corrigidos rapidamente Reputação prejudicada quando problemas não são corrigidos rapidamente: custos de assistência técnica, custos judiciais

16 Oriente e Ocidente Japão: Processo decisório junto ao projeto de implementação Implementação Rápida Inglaterra: Decisão rápida que não envolve implementação Implementação lenta

17 Estratégias Ofensivas
Pesquisa e Desenvolvimento (longo prazo para retorno financeiro, mais custos, mais riscos, empresas líderes) Patentes Duração do monopólio Essencial: lucro, saldar investimentos e custos

18 Estratégias Defensivas
Absorção rápida das inovações + Melhorias Menores custos, menores riscos Novos produtos com menor lucratividade

19 Estratégias Tradicionais
Pouca demanda para mudanças, empresas pouco equipadas para introduzir inovações Inovações: mudanças mínimas para reduzir custos de produção, facilitar produção, aumentar qualidade

20 Estratégias Dependentes
Trabalhando subsidiadas ou por encomenda, dependem das matrizes ou dos clientes Inovações: melhorias de processo

21 Atividades ligadas ao desenvolvimento
Tipo de estratégia P & D Inovação de Design Prazo para entrar no mercado Eng. Prod. Marketing Técnico Patentes Ofensiva ... .. Defensiva . Tradicional Dependente

22 Oportunidades Surgem de:
Mudanças econômicas Mudanças na legislação Aproveitar oportunidades apesar da estratégia e não por causa dela.

23 Elementos da Estratégia
Missão (visão de futuro) Objetivos (indicadores gerais) Estratégia (propriamente dita, é o caminho para atingir os objetivos) Implementação da Estratégia (com ações específicas)

24 Elementos da Estratégia
Definição da Missão Visão do futuro da empresa: Tornar-se líder no mercado de livros infantis (para uma editora, p.ex.) De caráter mais permanente Definição dos Objetivos Compostos por alguns indicadores gerais (mercados, custos e lucros) De caráter menos permanente (temporal, etc.)

25 Elementos da Estratégia
Indica o caminho para atingir os objetivos, sendo logo mais específica do que estes Descreve ações específicas a serem desenvolvidas por meio de pessoas responsabilizadas pela sua implementação, com metas e prazos definidos Globais (da empresa) e setoriais (vendas, produção, etc.)

26 Elementos da Estratégia: Exemplo para uma empresa (vide figura)
Missão: Tornar-se líder no mercado de iates de luxo de projetos personalizados Objetivos: Aumentar retorno por unidade vendida em 25% Estratégia: Reduzir as variedades de produtos, e terceirizar a produção de alguns componentes especiais Implementação: Cessar produção dos modelos Retirar de linha todos os iates com menos de 10 metros, nos próximos dois anos.

27 Elementos da Estratégia: Exemplo para um setor (vide figura)
Objetivos do Desenvolvimento de Produtos (DP): Desenvolver os iates mais luxuosos do mercado. Criar pelo menos um novo modelo de iate por ano. Estratégia do DP: Realizar projeto e desenvolver tecnologia de plataforma para atender os pedidos exclusivos de clientes especiais. Implementação: Redesenhar os modelos 370, transformando-os em 390, mais luxuosos. Fazer o planejamento do produto para 2006, introduzindo a tecnologia de plataforma.

28 Planejamento Estratégico
Estratégias e Ações para alcançar Metas e Missões Implica em Organização - Estrutura Gerencial - Investimentos - Recursos Humanos Estratégias: Ofensivas, Defensivas, Tradicionais, Dependentes

29 Planejamento Estratégico
Orienta as decisões gerenciais, que devem ser coerentes com seu rumo Onde estamos ? Para onde vamos ? Como chegaremos lá ? Como saberemos se chegamos lá ? Etapas do Desenvolvimento Estratégico (vide figura) PLANEJAMENTO CORPORATIVO DA EMPRESA

30 PEST: Fatores Positivos/Negativos
Planejamento Corporativo: Definir metas e não caminho  Missão e Objetivos Visão interna da empresa: Onde estamos ? Análise da posição da empresa (Pesquisa da Imagem, FFOA e PEST – Políticos, Econômicos, Sociais e Tecnológicos) para formular missão Para onde vamos ? Missão e Objetivos. FFOA: Aumentar forças e oportunidades, Diminuir Fraquezas e Ameaças, Transformar Fraquezas em Forças e Ameaças em Oportunidades IMAGEM DA EMPRESA PEST: Fatores Positivos/Negativos

31 Estratégia da Empresa Determina mudanças necessárias e serve para monitorar a evolução dessas mudanças Processo: t E Decisão t = tempo E = Especificidade

32 Estratégia da Empresa Como chegaremos lá ?
Estratégia da empresa é uma “ponte” entre a missão e os objetivos da empresa e seus negócios existentes, restrita a fatores que limitam o problema: pessoal, dinheiro, tempo, conhecimentos, habilidades e demais recursos produtivos (vide figura). Pode-se analisar diferentes estratégias dentro deste espaço de problema (vide figura) Também pode-se utilizar a Matriz de Ansoff (vide figura)

33 Estratégia da Empresa: Definir o espaço do problema (1/2)
Espaço de problema: região que separa as soluções existentes da meta do problema. É o campo onde será desenvolvido o trabalho na procura de soluções. Fronteiras: restrições sobre o benefício básico. Necessidade de informações disponíveis sobre as necessidades do consumidor e sobre a viabilidade de fabricação do produto. FRONTEIRA DO PROBLEMA SOLUÇÕES EXISTENTES ESPAÇO DO PROBLEMA META DO PROBLEMA FRONTEIRA DO PROBLEMA

34 Estratégia da Empresa: Definir o espaço do problema (2/2)
Exemplo de Espaço de Problema Definido Limitações: Aumento do faturamento em 25% por unidade vendida, aumento da margem de lucro em 18%... PESSOAL DINHEIRO TEMPO SOLUÇÕES EXISTENTES ESTRATÉGIA DA EMPRESA META DO PROBLEMA CONHECI-MENTOS RECURSOS PRODUTIVOS HABILIDADES

35 Estratégia da Empresa: Matriz de Ansoff
Produtos Penetração Desenvolvimento do produto Desenvolvimento do mercado Diversificação Mercados

36 Implementação da Estratégia
Como saberemos se chegamos lá ? Ações específicas (com responsáveis), mensuráveis (para monitoramento), realizáveis (com estudo prévio de viabilidade, evitando-se complexidades), programáveis (com datas de início e de término) e com exigência de recursos (tempo, pessoal, dinheiro) Através do monitoramento detecta-se necessidade de introduzir ações corretivas quando direção e resultados são insatisfatórios

37 Implementação da Estratégia
Uso de técnicas para programar ações: Gráficos de Gantt (abaixo) e PERT (Performance Evaluation and Review Technique) Projeto Conceitual Contr. Ql. 3 Config. do Projeto Início do Desenvolvimento Data do lançamento (prv.) Projeto detalhado Engenharia de Produção Contr. Ql. 1 Contr. Ql. 2 Tempo (meses)

38 Planejamento Estratégico e Planejamento para o Desenvolvimento de Produto
O planejamento estratégico do desenvolvimento de produtos está relacionado com a política de produtos da empresa. O planejamento estratégico do desenvolvimento de produtos leva à escolha do produto específico a ser desenvolvido.

39 Estratégia do Desenvolvimento de Produtos: Técnicas
Para determinação dos Objetivos: Análise da Maturidade dos Produtos Análise dos Concorrentes Para determinação da Estratégia Auditoria de Risco dos Produtos

40 Análise da Maturidade dos Produtos
Os produtos nascem, crescem, atingem a maturidade e entram em declínio. Planos de desenvolvimento: (1) substituir produtos que entraram na maturidade ou (2) redesenhar produtos, principalmente os líderes de mercado Introdução e Crescimento Maturidade VALOR FATURAMENTO LUCRO TEMPO

41 Análise dos Concorrentes
Motivos: Aprender com os concorrentes para aperfeiçoar os próprios produtos Deduzir a estratégia dos concorrentes

42 Análise dos Concorrentes
Reunir fatos disponíveis Faturamento total, lucros, número de produtos, faturamento médio por produto, patentes, capacidade produtiva da fábrica, principais sucessos, falhas conhecidas Avaliar a natureza dos negócios de cada concorrente e como isso afeta o desempenho da empresa Valor relativo (razão valor/preço), satisfação dos consumidores, velocidade e qualidade do desenvolvimento de produtos no passado Gerar conclusões SWOT, Estratégia de desenvolvimento de novo produto, ações necessárias para o futuro próximo

43 Auditoria de Risco dos Produtos
Método para analisar as diferentes alternativas de desenvolvimento de produtos Duas fases: Custo da falha de um produto (crítico, significativo e marginal): gastos reais + perdas de oportunidade (vendas perdidas) Capacidade de desenvolvimento do produto (para pessoal: excelente, competente e básico): mobilização de recursos para o desenvolvimento do prod.

44 Auditoria de Risco dos Produtos
Objetivos: Alocar capacidades de desenvolvimento excelentes para produtos críticos, capacidades medianas para produtos significativos e capacidades básicas para produtos marginais. Importante: Caso não haja gente capacitada em quantidade suficiente, pode-se recorrer ao treinamento e capacitação ou ao recrutamento de novos elementos.

45 Formulários para Auditoria de Risco (1/3)
Custos da falha de um produto 1. Custo do projeto e desenvolvimento R$ 2. Faturamento previsto caso sucesso R$ 3. Perda de negócios caso haja falha R$ Conclusão Crítico Significativo Marginal

46 Formulários para Auditoria de Risco: Auditoria de Pessoal (2/3)
Geradores de idéias criativas Solucionadores de problemas técnicos Função Existe Recrutar Projeto e Desenvolvimento Protótipo e Teste Engenharia de Produção Marketing e Vendas Controle financeiro

47 Formulários para Auditoria de Risco: Auditorias Diversas (3/3)
Auditoria Financeira Existe Neces. Custos do Projeto e Desenvolvimento Investimento para Produção Marketing e Propaganda Produção para Estoque Auditoria de Recursos Existe Neces. Construção do Protótipo Teste do Protótipo Fabricação e Montagem Distribuição e Vendas

48 Fonte: BAXTER, M Projeto de Produto. Capítulo 5. Editora Edgard Blücher LTDA: SP. SMITH, P.G.; REINERTSEN, D.G Developing Products in Half the Time: New Rules, New Tools. 2nd Edition.