Revisão para Prova.

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1 Revisão para Prova

2 Teoria dos Stakeholders
O que são STAKEHOLDERS? Entende-se por stakeholder todos os indivíduos o grupos que podem afetar de forma substancial, ou serem afetados, pelo bem estar da empresa. Vários stakeholders terão objetivos gerais diferentes para a empresa. A racionalidade sugere que os stakeholders devem estabelecer objetivos gerais sob a perspectiva dos seus próprios interesses. Em virtude desta diversidade de interesses, o stakeholder principal enfrenta a dificuldade de enfrentar e tentar conciliar os interesses dos demais stakeholders.

3 Teoria dos Stakeholders
Os stakeholders, segundo Athkinson e Waterhouse (1997) podem ser definidos ainda como primários e secundários. Os primários podem ser colocados como aqueles sem os quais a organização deixaria de existir, tais como os acionistas, os gestores, os empregados, os consumidores e os fornecedores. Existe um elevado nível de interdependência entre a corporação e os grupos de públicos relevantes primários. Os secundários são aqueles que possuem alguma relevância para a organização, porém em menor escala, não comprometendo desta forma a existência da mesma. São colocados como a comunidade, as organizações do terceiro setor e o governo.

4 Stakeholders: quem são
GOVERNO IMPRENSA SOCIEDADE ONG’s, ASSOCIAÇÕES E SIDICATOS CONSUMIDOR EMPRESA FORNECEDOR ACIONISTAS TRABALHADORES

5 Objetivos Específicos
Exemplo: PEPSICO Stakeholders Objetivos Específicos Cliente Desejariam como objetivo geral bebidas saudáveis e de qualidade, com preços razoáveis e facilidade de distribuição (logística). Público em geral Fornecimento de bens e serviços a custos mínimos (meio ambiente), aumento das vagas de trabalho e contribuições filantrópicas. Fornecedores Permanecer em uma parceria de longo prazo, obtendo lucros razoáveis. Funcionários Boas condições de trabalho, compensações financeiras eqüitativas e oportunidades de promoção Acionistas Aumento do retorno sobre o que cada um investiu Administradores Benefícios pessoais. Expandir a participação de mercado da empresa sobre a Coca Cola, fazer aquisições compatíveis e orientadas ao crescimento, melhorar a produtividade e expandir o mix de produtos.

6 Porque construir uma estratégia?
A estratégia é necessária para a empresa como um todo, para cada negócio em que a empresa está, e para cada parte funcional de cada negócio – P&D, compras, produção, vendas e marketing, finanças, recursos humanos. Uma estratégia bem concebida destina-se a captar as melhores oportunidades de crescimento da empresa e promover a defesa do desempenho futuro contra ameaças externas.

7 Estratégia Principais Características das Estratégias
Devem ser basear no resultado da Análise do Ambiente; Devem criar vantagem competitiva; Devem ser viáveis e compatíveis e compatíveis com os recursos; Devem ser coerentes entre si; Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas; Devem ter o grau de risco limitado pela empresa; Devem ser fundamentadas nos Princípios da empresa, e; Devem ser criativas e inovadoras

8 Onde pretendemos chegar Estratégia Deliberada e Emergente

9 Vantagem Competitiva Liderança em custo: a empresa parte para tornar-se o produtor de mais baixo custo em sua área. Liderando em custo, a empresa pode comandar os preços na sua área. Diferenciação: a empresa procura ser única em sua área, ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. Ela é recompensada por esta diferenciação por um preço-prêmio. Enfoque: a empresa escolhe um ambiente competitivo dentro de uma indústria. É selecionado um segmento ou grupo de segmentos dentro da indústria e adapta sua estratégia para atendê-los, excluindo os outros.

10 O que é a Análise SWOT A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma organização ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 60 e 70, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

11 Análise SWOT PONTOS FORTES: Vantagens internas da empresa em
relação a empresas concorrentes. OPORTUNIDADES: Aspectos positivos dos ambientes internos e externos com possibilidades de proporcionar vantagens competitivas. AMEAÇAS: Aspectos negativos dos ambientes internos e externos com possibilidades de comprometer as vantagens competitivas Possuídas. PONTOS FRACOS: Desvantagens internas da empresa em relação a empresas Concorrentes.

12 FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É um modelo de decisão, unificado e integrador, que: Determina e revela o propósito organizacional em termos de Valores, Missão, Objetivos, Estratégias, Metas e Ações, com foco em Priorizar a Alocação de Recursos; Delimita os domínios de atuação da Instituição; Descreve as condições internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modificá-las, com vistas ao fortalecimento da Instituição; Engaja todos os níveis da Instituição para a consecução dos fins maiores.

13 BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
AGILIZA DECISÕES MELHORA A COMUNICAÇÃO AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR DECISÕES PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA PROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTO MAIOR DELEGAÇÃO DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNO

14 CONDIÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE; DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃO; ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO; CLIMA PROPÍCIO; INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O PLANEJAMENTO; PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.

15 Características O Planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente. É um processo permanente e contínuo É sempre voltado para o futuro Se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões Visa selecionar entre várias alternativas disponíveis um determinado curso de ação Sistêmico Interativo É uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. Técnica cíclica É uma função administrativa que interage dinamicamente com as demais

16 Planejamento é: Um esforço sistemático e formal que visa estabelecer direção para aumentar a probabilidade de ocorrência dos resultados desejados. Um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de maneira mais eficiente, eficaz e efetiva, com a melhor concentração de esforços e utilização de recursos.

17 Um processo de Planejamento Estratégico deve:
Ter a participação de todos os dirigentes Estabelecer uma primeira proposta de um plano estratégico possível de ser implementada Capacitar o corpo Diretivo nos conceitos do planejamento estratégico Ser uma GRANDE oportunidade para discussão entre os dirigentes Introduzir o pensamento estratégico em todos os níveis de responsabilidade Ter uma liderança forte

18 Um Bom Plano Estratégico
Possui consistência entre missão, visão, objetivos, estratégias e implementação. Foca no que pode trazer vantagem competitiva. É simples o suficiente para ser usado e complexo o bastante para ser útil. É flexível para se adequar às condições reais da implementação.

19 MODELO DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
Produtos Substitutos (de firmas de outros ramos) Fornecedores de Insumos Chave Rivalidade Entre os Competidores Compradores Potencial de Novos Entrantes

20 Que barreiras posso criar ?
FORÇAS COMPETITIVAS Como posso me prevenir ? Produtos Substitutos Fornecedores O que devo buscar ? Competidores Como devo agir ? Compradores O que devo Oferecer ? Novos Entrantes Que barreiras posso criar ?

21 RIVALIDADE ENTRE OS COMPETIDORES
Quase sempre a mais poderosa das forças; Verificar qual a forma competitiva mais utilizada pelas empresas para ganharem posição; Produto Qualidade / Componentes adicionais Serviço a clientes / Garantias Inovação dos produtos Propaganda e promoção Preço Promoção Ponto / Distribuição A intensidade da rivalidade entre as empresas atuantes na indústria depende de: Crescimento lento da industria; Concorrentes numerosos ou bem equilibrados; Custos fixos ou de armazenamento altos; Excesso crônico de capacidade; Ausência de diferenciação de produtos; Ausência de custos de mudança Concorrentes divergentes Grandes interesses estratégicos.

22 FORÇA COMPETITIVA FORNECEDORES E COMPRADORES
Fornecedores são uma força competitiva forte quando: O componente responde por uma grande parcela dos custos, é crucial para o processo de produção ou afeta a qualidade; Custa caro trocar de fornecedor; Têm boa reputação e demanda crescente; Podem fornecer um componente mais barato do que se fabricado internamente; Não lutam com substitutos; A empresa não é um cliente importante. FORÇA COMPETITIVA DOS COMPRADORES Compradores são fortes quando: São grandes e compram percentual significativo das vendas da empresa; Compram em grandes quantidades; Podem se integrar para trás; Os produtos são padronizados; A marca é pouco importante para os compradores O produto vendido é padronizado Existem substitutos para os produtos da indústria Os custos de mudanças são baixos; Podem comprar de diversos fornecedores; Produto comprado não representa economia.

23 NOVOS ENTRANTES - BARREIRAS
Economias de Escala; Inabilidade de obter acesso a tecnologia especializada; Preferência por marca, lealdade do consumidor; Necessidades de Capital/ outros recursos; Desvantagens de custo independentes do tamanho; Acesso a canais de distribuição; Políticas, regulamentos, tarifas etc.

24 Missão da Empresa A missão da empresa deve ter:
Razão de ser da empresa Qual o seu propósito O que a empresa faz / para quem a empresa faz Principais conquistas para os próximos anos A missão deve responder o que a empresa ou a organização se propõe a fazer, e para quem. O enunciado da missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes: - Por que a empresa existe? - O que a empresa faz? - Para quem? O propósito é algo com muito mais significado do que a simples descrição do que é feito internamente; a missão retrata a verdade de que o resultado da empresa é maior do que a soma das partes do que é feito

25 Ação O Que Para Quem Como
Como Escrever a Missão Ação O Que Para Quem Como Modelo Fazer, produzir, atender, etc. Produto ou Serviço. Perfil do cliente ou mercado. Diferencial, imagem percebida. Exemplo Promover a transferência de tecnologia entre a Sociedade e a Universidade de forma auto-sustentada

26 VISÃO DA EMPRESA Visão: É o sonho da organização. É aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço. A visão é um plano, uma idéia mental que descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos próximos anos de sua existência. Normalmente é um prazo longo (pelo menos, 5 anos).

27 Importância e objetivos do estabelecimento da Visão de Futuro
A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ QUER QUE ELA SEJA. Por que ter uma Visão de Futuro? Controlar melhor o destino da empresa. Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado. Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais. Tornar o comportamento incongruente mais perceptível. Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe. Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio. Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.

28 Características de uma Visão de Futuro
Clara, abrangente e detalhada. Visões de futuro atrativas têm um grande poder. Organizações impulsionadas por uma Visão conseguem canalizar a energia que resulta de sua própria clareza de direção e foco. Desafiadora e inspiradora. A criação da visão é a base para as melhorias que rompem com os paradigmas vigentes. Compartilhada pelas pessoas da organização. Sem uma visão compartilhada, novas formas de pensar ou agir são reprimidas pela força de como as coisas eram no passado. Motivante e inovadora. As pessoas imediatamente sentem esperança e motivação, bem como medo e ansiedade em relação às mudanças. Desenvolvida pelo líder. As pessoas querem um senso de direção e propósito para cooperarem com as ações da organização.

29 Da visão à tática na empresa (Mike Biggins, comentário (levemente alterado) ao artigo de Watkins)
Visão: Dominar a Grécia [Visão: Por Helena, a guerra…] Missão: Conquistar Tróia [ Resgatar Helena] Objetivo: Derrotar o exército troiano Estratégia: Usar o cavalo de Tróia Tática: Construir o cavalo; treinar os homens etc.