MESTRADO EM GESTÃO DE EMPRESAS LIDERANÇA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

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1 MESTRADO EM GESTÃO DE EMPRESAS LIDERANÇA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
ISCTE MESTRADO EM GESTÃO DE EMPRESAS LIDERANÇA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

2 OS GESTORES POSSUEM BÁSICA E UNICAMENTE IDEIAS.
HIERARQUIA, ORGANIZAÇÃO E CONTROLE RESIDEM PRIMEIRAMENTE NA CABEÇA DAS PESSOAS. DE FACTO A GESTÃO SÓ EXISTE PORQUE O GESTOR E O GERIDO ACREDITAM QUE ELA EXISTE (JOSEPH MC GUIRE “THINKING ORGANIZATION”)

3 CONFIGURAÇÃO ESTRUTURAL BASE
CÚPULA ESTRATÉGICA APOIO LOGíSTICO TECNO-ESTRUTURA LNHA HIERÁRQUICA CENTRO OPERACIONAL

4 TECNICOS DE DIAGNÓSTICO AUX ACÇÃO MÉDICA
TOPO ESTRATÉGICO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO PRESIDENTE TECNO-ESTRUTURA APOIO LOGÍSTICO CONSELHO JURÍDICO PLAFICAÇÃO STRUT. RELAÇÕES PÚBLICAS CONTAILIDADE LINHA HIERÁRQUICA SERVIÇO SOCIAL CONTROLE FORMAÇÃO DIRECTORES DE SERVIÇOS DIRECTORES DE SERVIÇO MEDICOS ENFERMEIROS TECNICOS DE DIAGNÓSTICO AUX ACÇÃO MÉDICA CENTRO OPERACIONAL

5 AS CINCO FORÇAS ACTUANTES NA EMPRESA
CENTRALIZAÇÃO COLABORAÇÃO STANDARDI-ZAÇÃO BALCANIZAÇÃO PROFISSIONALIZAÇÃO

6 A estrutura de uma organização pode ser definida, simplesmente, como a soma total dos meios empregues para dividir o trabalho em tarefas distintas e para em seguida assegurar a coordenação necessária entre elas.

7 MECANISMOS DE COORDENAÇÃO
     Ajustamento Mútuo - dos resultados       Supervisão Directa - das qualificações      Standardização: - dos processos de trabalho - das normas

8 DIFERENÇAS ORGANIZACIONAIS
CONFIGURAÇÃO ESTRUTURAL MECANISMOS DE COORDENAÇÃO COMPONENTE CHAVE DA ORGANIZAÇÃO TOMADA DE DECISÃO E ESCOLHA COLECTIVA BUROCRACIA MECANICISTA . STANDARDIZA-ÇÃO DOS PROCES-SOS DE TRABA-LHO . SUPERVISÃO .TECNOESTRUTU-RA (HIERARQUIA) . CENTRALIZAÇÃO ESTRATÉGICA PLANEADA BUROCRACIA PROFISSIONAL . STANDARDIZA-ÇÃO DAS QUALI-FICAÇÕES . AJUSTAMENTO MÚTUO . CENTRO OPERACIONAL . INCREMENTAL E EMERGENTE (RESULTADO)

9 DIFERENÇAS ORGANIZACIONAIS
CONFIGURAÇÃO ESTRUTURAL MECANISMOS DE COORDENAÇÃO COMPONENTE CHAVE DA ORGANIZAÇÃO TOMADA DE DECISÃO E ESCOLHA COLECTIVA ESTRUTURA SIMPLES SUPERVISÃO DIRECTA TOPO ESTRATÉGICO .CENTRALIZAÇÃO HORIZONTAL E VERTICAL ADHOCRACIA AJUSTAMENTO MÚTUO .FUNÇÕES DE SUPORTE LOGISTICO DESCENTRALIZAÇÃO SELECTIVA

10 ESTRUTURA DE VALORES EM COMPETIÇÃO
Descentralização Diferenciação MODELO DAS RELAÇÕES HUMANAS MODELO DOS SISTEMAS ABERTOS Flexibilidade Adaptabilidade Rapidez de resposta Valor dos recursos humanos Formação Implicação humana Expansão Adaptação Coesão Moral Aquisição de recursos Suporte externo Manutenção do sistema sócio-técnico Externo Posição competitiva no sistema global Interno Controlo Gestão da informação Comunicação Producticidade Eficiência Maximização dos resultados Consolidação Continuidade Estabilidade Controlo Planeamento Estabelecimento de objectivos MODELO DOS OBJECTIVOS RACIONAIS MODELO DOS PROCESSOS INTERNOS Centralização Integração

11 CICLOS DA VIDA ORGANIZACIONAL E CRITÉRIOS DE EFICÁCIA
1. FASE EMPRESARIAL 2. FASE COLECTIVIDADE 3. FASE FORMALIZAÇÃO E CONTROLO 4. FASE ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA VALORES DA EFICÁCIA DURANTE OS PRIMEIROS ESTÁDIOS DE DESENVOLVIMENTO

12 CICLOS DA VIDA ORGANIZACIONAL E CRITÉRIOS DE EFICÁCIA
1. FASE EMPRESARIAL 2. FASE COLECTIVIDADE 4. FASE ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA 3. FASE FORMALIZAÇÃO E CONTROLO VALORES DA EFICÁCIA NOS PRIMEIROS ESTÁDIOS DE DESENVOLVIMENTO

13 ONDE ESTAMOS? PARA ONDE VAMOS?

14 REALIDADE POLÍTICA REALIDADE INTERPESSOAL REALIDADE TRANSFORMACIONAL Negociação Win Win IGUALDADE E MUDANÇA Visão,realização coragem, moral A Estratégia Participativa Ênfase: relacionamento Método:diálogo aberto A Estratégia Transformadora Ênfase: realidade emergente Método: self transcende Direcção perseguir verdade Preservação do Sistema A Estratégia Telling A Estratégia Forcing Ênfase: autoridade Método:leveraging behavior Ênfase: factos Método: persuasão racional QUESTÕES Conformidade sobrevivência ESTRUTURA E CONTROLO Explicação lógica acção imediata REALIDADE TÉCNICA REALIDADE POLÍTICA

15 Criar uma cultura CLAN Fazer mais: Fazer menos: Continuar a fazer: Criar uma cultura ADHOCRACIA Criar uma cultura HIERARQUIA Criar uma cultura MERCADO

16 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH

17 CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS
É possível identificar configurações de políticas e de práticas de RH, apesar da previsível diversidade de combinações possíveis? SIM Estas podem ser descritas a partir do cruzamento de duas dimensões ortogonais: Controlo A estratégia de RH está orientada para garantir que os empregados se conformam com os padrões (PROCESSO) vs orientada para alinhar os interesses dos empregados com os da direcção (E garantir que estes estão motivados para usar as suas competências ao serviços dos interesses comuns) (OUTPUT) Aquisição de recursos A estratégia de RH está orientada para desenvolver, internamente, as competências dos indivíduos vs a compra das competências no mercado

18 ESTRATÉGIAS DE RH DOMINANTES (Bamberger & Meshoulam, 2000)
Controlo A estratégia de RH está orientada para garantir que os empregados se conformam com os padrões (PROCESSO) vs orientada para alinhar os interesses dos empregados com os da direcção (E garantir que estes estão motivados para usar as suas competências ao serviços dos interesses comuns) (OUTPUT) OUTPUT COMMITMENT FREE AGENT INTERNO EXTERNO PATERNALISTA SECUNDÁRIO Aquisição de recursos A estratégia de RH está orientada para desenvolver, internamente, as competências dos indivíduos vs a compra das competências no mercado PROCESSO

19 Natureza da Aquisição de Recursos 4 ESTRATÉGIAS “IDEAIS” DE RH
ESTRATÉGIAS DE RH DOMINANTES (Bamberger & Meshoulam, 2000) Natureza da Aquisição de Recursos Controlo Interno Externo Resultado 1. EMPENHAMENTO 2. FREE AGENT Processo 3. PATERNALISTA 4. SECUNDÁRIA 4 ESTRATÉGIAS “IDEAIS” DE RH

20 ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: CONDIÇÕES EM QUE EMERGEM
EMPENHAMENTO A gestão não domina o processo de transformação de inputs em outputs Não consegue controlar os comportamentos requeridos por esta transformação A gestão procura alinhar os seus interesses com os dos empregados, de maneira a que: estes usem a sua autonomia para produzir os outputs correctos não se transfiram para os concorrentes

21 ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: CONDIÇÕES EM QUE EMERGEM
FREE AGENT Os empregadores confiam na aquisição de serviços especializados, pelo que a contratação se faz pelo período em que são necessários Uma vez que os empregadores não dominam o processo de transformação, dão aos contratados a autonomia para trabalhar, controlando apenas os resultados

22 ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: CONDIÇÕES EM QUE EMERGEM
PATERNALISTA A rotinização tecnológica dos processos de trabalho é a principal chave da competitividade Regista-se alguma preocupação com as competências e comportamentos que podem gerar alguma vantagem competitiva Procura-se oferecer algumas garantias, em troca de alguma iniciativa e flexibilidade

23 ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS: CONDIÇÕES EM QUE EMERGEM
SECUNDÁRIO A vantagem comparativa baseia-se em processos rotinizados, de custo baixo, muitas vezes facilmente imitáveis Os empregados deverão agir tal como definido apriori, pelo que se privilegia o controlo dos processos A procura de eficiência faz com que: os postos de trabalho sejam simples, de maneira a facilitar a substituição e o treino os custos do trabalho sejam variáveis

24 CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS: FINALIDADES
Estreita, específica, e estável vs ampla, ambígua e dinâmica Contribuição Variedade de competências, mix de competências; rácio chefias/chefiados Composição Nível esperado de conhecimento de base dos empregados Competência Grau em que os interesses de empregados e empregadores se encontram alinhados Empenhamento Grau em que o sistema de RH tem que responder às mudanças na envolvente Agilidade Grau de ajustamento entre as várias componentes do sistema de RH Alinhamento

25 Tipologia das Estratégias dominantes HR:Fins(1)
Commitment Free Agent Paternalista Secundário Contribuição Iniciativa e criatividade elevadas; expectativas de elevado desempenho; auto gestão criatividade; expectativas de desempenho elevadas e relativamente estáveis; autonomia; auto gestão Alguma iniciativa e criatividade; expectativas de desempenho moderado e relativamente estável; controlo apertado Muito pouca iniciativa e criatividade; expectativas de desempenho moderado; controlo apertado Composição Nº de empregados confortável; elevado mix de competências Nº de empregados “à justa”; mix de competências muito elevado Nº de empregados confortável; mix de competências moderado Nº de empregados muito “à justa”; reduzido mix de competências

26 Tipologia das Estratégias dominantes HR: Fins (2)
Competência Alta Muito alta Adequada Commitment Alto envolvimento afectivo com a oraganização Baixo; apenas identificação com o trabalho e a ocupação Moderado; ligação instrumental e afectiva Limitada; ligação inteiramente instrumental Agilidade Moderada Limitada Muito elevada Alinhamento Alto Baixo Free Agent Commitment Paternalista Secundário Criação de uma cultura forte e um sentido de comunidade que sinalize a expectativa de iniciativa Controlo e conformidade de maneira a minimizar os custos e a maximizar a flexibilidade Promoção de empenhamento e colaboração no quadro de um contrato estabelecido Controlo benevolente de modo a reduzir potenciais obstáculos à produtividade

27 CONFIGURAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS: MEIOS
Recrutamento, selecção, colocação, mobilidade interna e externa, desenvolvimento de carreiras, formação e desenvolvimento e planeamento de RH Sub-sistema de fluxo de RH Sub-sistema de avaliação e recompensa Avaliação de desempenho, compensação e benefícios Sub-sistema de relações laborais Relações de trabalho, processos de trabalho, desenho do trabalho, gestão da cultura

28 Tipologia das Estratégias dominantes HR: Meios(1)
Commitment Free Agent Paternalista Secundário Sub-sistema fluxo de RH Selecção muito cuidadosa; desenvolvimento e suporte às carreiras generalizado; forte prática de recrutamento e promoção interna; flexibilidade alargada Selecção cuidadosa; flexibilidade alargada; desenvolvimento e suporte às carreiras limitado; selecção externa para a maioria das funções Selecção algo cuidadosa; desenvolvimento e suporte às carreiras moderado; moderada prática de recrutamento e promoção interna, limitada a certas funções; alguma segurança no trabalho; flexibilidade reduzida Processos de selecção muito limitados; ausência de desenvolvimento e suporte às carreiras; flexibilidade reduzida; forte peso de trabalho temporário

29 Tipologia das Estratégias dominantes HR:Meios(2)
Sub-sistema avaliação e recompensa Ênfase na equidade interna; recompensas baseadas no desempenho aos níveis individual e de grupo; forte ênfase em benefícios, recompensas diferidas e assistência; uso extensivo de feedback 360º Ênfase na equidade externa; recompensas baseadas no desempenho ao nível individual; uso limitado de benefícios; uso limitado de sistemas de avaliação alternativos (feedback 360º, feedback de colegas) Ênfase na equidade interna; uso limitado de participação nos lucros e pagamento contingente baseado no grupo; forte ênfase em benefícios; sistemas de avaliação de desempenho limitados Ênfase na equidade externa; forte uso de pagamento contingente do desempenho baseado na avaliação das chefias; extremamente limitado uso de benefícios e assistência

30 Tipologia das Estratégias dominantes HR:Meios(3)
Sub-sistema de relações laborais Funções amplas, enriquecidas e auto-geridas; equipas de trabalho auto-geridas; uso extensivo de tarefas variadas; ênfase na cultura organizacional como mecanismo de controlo organizacional; comunicação interna extensiva; processos de garantia de direitos Funções enriquecidas; equipas de trabalho auto-geridas; elevado nível de autonomia; supervisão mínima; ênfase na cultura ocupacional como mecanismo de controlo Funções estreitas; algum uso de tarefas múltiplas e trabalho em equipa; oportunidades de envolvimento limitadas; controlo do processo de trabalho por parte das chefias; fortemente sindicalizadas; sistemas voz generalizados e processos de garantia de direitos Funções estreitas; oportunidades de envolvimento limitadas; controlo estreito do processo de trabalho por parte das chefias; ausência de processos de voz; evitamento da sindicalização

31 A Multiple-Role Model for Human Resources Management(Ulrick,1997)
Para criar valor e apresentar (deliver) resultados, os profissionais de HR devem começar não por focar nas actividades ou trabalho de Recursos Humanos, mas definindo os resultados (deliverables) deste trabalho.

32 HR ROLES IN BUILDING A COMPETITIVE ORGANIZATION(Ulrich,1997)
FUTURE/STRATEGIC FOCUS Gestão Estratégica de Recursos Humanos Gestão da transformação e da mudança PROCESSES PEOPLE Gestão da Infra-estrutura Gestão da contribuição dos empregados DAY-TO-DAY/ OPERATIONAL FOCUS

33 HR ROLES IN BUILDING A COMPETITIVE ORGANIZATION(Ulrich,1997)
FUTURE/STRATEGIC FOCUS Strategic Partner Change Agent PROCESSES PEOPLE Administrative Expert Employee Champion DAY-TO-DAY/ OPERATIONAL FOCUS

34 OS PAPÉIS DESEMPENHADOS PELA GRH(Ulrich,1997)
Papel Resultado (Deliverable) Metáfora Actividade Gestão estratégica de RH Executar a estratégia Parceiro estratégico Alinhar os RH e a estratégia de negócio Gestão da infra-estrutura Criar uma infra-estrutura eficiente Perito administrativo Reorganizar os processos organizacionais Gestão da contribuição dos empregados Aumentar o empenhamento empregados Employee Champion Ouvir e responder aos empregados Gestão da mudança e da transformação Criar uma organização renovada Agente de mudança Gerir a transformação e a mudança

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36 ESTRATÉGIA PARTICIPATIVA

37 REALIDADE POLÍTICA REALIDADE INTERPESSOAL REALIDADE TRANSFORMACIONAL Negociação Win Win IGUALDADE E MUDANÇA Visão,realização coragem, moral A Estratégia Participativa Ênfase: relacionamento Método:diálogo aberto A Estratégia Transformadora Ênfase: realidade emergente Método: self transcende Direcção perseguir verdade Preservação do Sistema A Estratégia Telling A Estratégia Forcing Ênfase: autoridade, disfuncionamentos face à norma Método:leveraging behavior Ênfase: factos e resultados Método: persuasão racional Conformidade sobrevivência ESTRUTURA E CONTROLO Explicação lógica acção imediata REALIDADE TÉCNICA REALIDADE POLÍTICA

38 Flexibilidade Externo Interno Controlo MODELO DO OBJECTIVO RACIONAL
MODELO DAS RELAÇÕES HUMANAS MODELO DOS SISTEMAS ABERTOS Flexibilidade 1.Autocompreensão e compreensão dos outros 2. Comunicação Interpessoal 3. Desenvolvimento dos Subordinados 1. Lidar com a mudança 2. Pensamento Criativo 3. Gerir a mudança 1. Criar e manter uma base de poder 2. Negociar acordos e compromissos 3. Negociar e vender ideias 1. Criação de Equipas 2. Tomada de decisões participativa 3. Gestão Conflitos MENTOR INOVADOR FACILITADOR “BROKER” Externo Interno MONITOR PRODUTOR 1. Produtividade pessoal e motivação 2. Motivar os outros 3. Gestãodo tempo e gestão do stress 1. Receber e organizar a informação 2. Avaliar informação rotineira 3. Responder à avaliação rotineira COORDENADOR DIRECTOR 1. Planificação 2. Organização 3. Controlo 1. Tomar a iniciativa 2. Fixar metas 3. Delegação eficaz MODELO DO OBJECTIVO RACIONAL MODELO DO PROCESSO INTERNO Controlo

39 PAPÉIS DE GESTÃO PAPEL DE PRODUTOR ESPERA-SE QUE UM PRODUTOR:
-SE ORIENTE, SOBRETUDO PARA A TAREFA; -SE EMPENHE NA EXECUÇÃO DAS SUAS ACTIVIDADES; -DEMONSTRE MOTIVAÇÃO, ENERGIA E UMA DINÂMICA; PESSOAL NO DESEMPENHO DAS SUAS FUNÇÕES NO DESEMPENHO DESTE PAPEL, É SUPOSTO QUE UM GESTOR ENCORAGE OS SEUS SUBORDINADOS A ACEITAREM A RESPONSABILIDADE, A CUMPRIREM PRAZOS E MANTEREM UM ELEVADO ÍNDICE DE PRODUTIVIDADE. NORMALMENTE, ISTO IMPLICA O ESTÍMULO DOS MEMBROS E DA UNIDADE PARA A CONSECUÇÃO DOS OBJECTIVOS ESTABELECIDOS.

40 PAPÉIS DE GESTÃO PAPEL DE DIRECTOR
NO DESEMPENHO DESTE PAPEL, ESPERA-SE QUE O GESTOR: CLARIFIQUE EXPECTATIVAS ATRAVÉS DE PROCESSOS COMO, PLANEAMENTO E ESTABELECIMENTO DE OBJECTIVOS; - SEJA DECISIVO NA: dDEFINIÇÃO DE PROBLEMAS; SSELECÇÃO DE ALTERNATIVAS; EESTABELECIMENTO DE OBJECTIVOS; DDEFINIÇÃO DE PAPÉIS E TAREFAS; CCRIAÇÃO DE REGRAS E POLÍTICAS; AAVALIAÇÃO DO DESEMPENHO; DDETERMINAÇÃO DE ESPECIFICAÇÕES.

41 PAPÉIS DE GESTÃO PAPEL DE INTERMEDIÁRIO
O INTERMEDIÁRIO ESTÁ ESPECIALMENTE PREOCUPADO EM MANTER A LEGITIMIDADE EXTERIOR E EM OBTER RECURSOS. AO DESEMPENHAR O SEU PAPEL, ESPERA-SE QUE O GESTOR SEJA: - POLITICAMENTE ASTUTO - PERSUASIVO - INFLUENTE - PODEROSO A IMAGEM, A APARÊNCIA E REPUTAÇÃO SÃO IMPORTANTES. COMO INTERMEDIÁRIO, O GESTOR DEVE ENCONTRAR-SE COM PESSOAS FORA DA UNIDADE DE TRABALHO, DE MODO A REPRESENTAR, A NEGOCIAR E A AGIR COMO PORTA-VOZ.

42 PAPÉIS DE GESTÃO PAPEL DE INOVADOR
COMO INOVADOR, O GESTOR DEVE POSSIBILITAR A ADAPTAÇÃO E A MUDANÇA. O INOVADOR CONCEPTUALIZA E PROJECTA AS MUDANÇAS NECESSÁRIAS. O PAPEL DE INOVADOR REQUER QUE O GESTOR SEJA UM SONHADOR CRIATIVO QUE PENSE NO FUTURO, PREVEJA AS INOVAÇÕES E AS ADAPTE DE FORMA IMAGINATIVA.

43 PAPÉIS DE GESTÃO PAPEL DE COORDENADOR
COMO COORDENADOR , O GESTOR DEVE MANTER A ESTRUTURA E OS PROCESSOS DO SISTEMA. NESTE PAPEL, ESPERA-SE QUE O GESTOR GANHE A CONFIANÇA DOS SEUS COLABORADORES. OS COMPORTAMENTOS QUE CARACTERIZAM ESTE PAPEL, CONSISTEM EM: - GARANTIR O FLUXO DOS PROCESSOS; - MINIMIZAR OS DISFUNCIONAMENTOS; - ELABORAR E AVALIAR RELATÓRIOS; - FAZER ORÇAMENTOS; - DESENVOLVER E COORDENAR PLANOS E PROJECTOS.

44 PAPÉIS DE GESTÃO PAPEL DE MONITOR COMO MONITOR , O GESTOR DEVE:
- ESTAR INFORMADO SOBRE O QUE SE PASSA NA SUA UNIDADE - VERIFICAR SE AS PESSOAS CUMPREM AS REGRAS - VERIFICAR SE A UNIDADE ESTÁ A CONTRIBUIR PARA O DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO, DE ACORDO COM O ESPERADO. O MONITOR DEVE SER MINUCIOSO E COMPETENTE NA ANÁLISE RACIONAL DOS PROBLEMAS. NESTE PAPEL INCLUEM-SE COMPORTAMENTOS COMO: - A ANÁLISE TÉCNICA - O LIDAR COM A INFORMAÇÃO DE ROTINA - A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS LÓGICOS

45 PAPÉIS DE GESTÃO PAPEL DE FACILITADOR O FACILITADOR DEVE:
- ENCORAJAR O ESFORÇO COLECTIVO; - CRIAR COESÃO; - TRABALHAR EM EQUIPA. NESTE PAPEL, O PADRÃO DE COMPORTAMENTO ESPERADO INCLUI: - SERVIR DE MEDIADOR NAS DISPUTAS INTERPESSOAIS; - DESENVOLVER A MORAL E A COESÃO; - OBTER EMPENHO E PARTICIPAÇÃO; - FACILITAR A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE GRUPO

46 PAPÉIS DE GESTÃO PAPEL DE MENTOR
ESPERA-SE QUE O MENTOR SE IMPLIQUE NO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS, UTILIZANDO UMA ATITUDE EMPÁTICA. NESTE PAPEL, ESPERA-SE QUE O MENTOR SEJA: ATENCIOSO, SENSÍVEL, PRESTÁVEL, ACESSÍVEL, DELICADO, ABERTO, JUSTO. AO DESEMPENHAR ESTE PAPEL, O GESTOR DEMONSTRA CONFIANÇA E RECONHECIMENTO. CONSIDERA AS PESSOAS COMO RECURSOS A DESENVOLVER. O MENTOR AUXILIA O DESENVOLVIMENTO DAS CAPACIDADES DOS COLABORADORES, PROMOVE OPORTUNIDADES DE FORMAÇÃO E AJUDA AS PESSOAS A DESENVOLVEREM OS SEUS PLANOS DE FORMAÇÃO INDIVIDUAL

47 Mod I Leadership is not Management
Managers Planeiam e Orçamentam; Organizam e Afectam Staff; Controlam e Resolvem os Problemas; Criam ordem Leaders Indicam a direcção a tomar; Alinham os elementos constituintes da organização, Motivam e inspiram; Produzem Mudança KotterI 1/3

48 Quais são as caracteristicas de cada um destes quadrantes?
Forte Leardership Fraco Fraco Forte Management Onde é que se colocaria na matriz? KotterI 2/3

49 Porque é que a maioria está onde está?
Após visionamento Como dividiria percentualmente os dirigentes desta organização pelos 4 quadrantes? Porque é que a maioria está onde está? O que é que obstaculiza o seu posicionamento no quadrante superior direito? O que é que pode ser feito nesta organização para que isto aconteça? KotterI 3/3

50 Mod I Leadership is not Management
Managers Planeiam e Orçamentam; Organizam e Afectam Staff; Controlam e Resolvem os Problemas; Criam ordem Leaders Indicam a direcção a tomar; Alinham os elementos constituintes da organização, Motivam e inspiram; Produzem Mudança KotterI 1/3

51 Planear vs Indicar a direcção a seguir
Criar Ordem; Eliminar o Risco; Estrutura a Curto Prazo; Dedutiva Criam Planos Indicar a direcção a seguir Disrupção; Assumir Riscos; Longo Prazo; Indutiva Produz Visão KotterII 1/2

52 Indicar a direcção a seguir - Critérios
Após visionamento Indicar a direcção a seguir - Critérios Desafia o status quo: Questiona permanentemente; Pesquiza e usa informação de um modo amplo para alcançar respostas alternativas; Faz escolhas. É decisivo É proactivo na mudança das suas decisões quando as circunstâncias mudam Cria visão e estratégicas; KotterII 2/2

53 Mod I Leadership is not Management
Managers Planeiam e Orçamentam; Organizam e Afectam Staff; Controlam e Resolvem os Problemas; Criam ordem Leaders Indicam a direcção a tomar; Alinham os elementos constituintes da organização, Motivam e inspiram; Produzem Mudança KotterI 1/3

54 Organizar vs Alinhar elementos constituintes da
organização Organizar Processo tomada de decisão; Focalização em p.t.(jobs); Usa a estrutura formal; Concordância Alinha Processo comunicação; Mobiliza individual e colectivamente; Utiliza relacionamento informal; Empenhamento KotterIII 1/3

55 Descreva o modo como comunica a sua visão ao seu pessoal;
Escreva individualmente a sua visão (acerca dos objectivos, como vê o futuro próximo etc…); Descreva o modo como comunica a sua visão ao seu pessoal; KotterIII 2/3

56 Alinhar elementos constituintes-critérios
Após visionamento Alinhar elementos constituintes-critérios Comunica visão a todos; A mensagem é transmitida de um modo facil de compreender; Repete a mensagem frequentemente; Encoraja as pessoas a desafiar a sua visão; Acredita consistentemente na mensagem que transmite; Não menospreza a dificuldade de alcançar a visão; KotterIII 3/3

57 Mod I Leadership is not Management
Managers Planeiam e Orçamentam; Organizam e Afectam Staff; Controlam e Resolvem os Problemas; Criam ordem Leaders Indicam a direcção a tomar; Alinham os elementos constituintes da organização, Motivam e inspiram; Produzem Mudança KotterI 1/3

58 Controlar vs Motivar e Inspirar
Constrange energia; Tentar evitar as coisas más que possa acontecer; Estabiliza Controlar Constrange energia; Tentar evitar as coisas más que possa acontecer; Estabiliza Motivar Expande energia; Tentar fazer com que as coisas boas aconteçam Energiza Motivar Expande energia; Tentar fazer com que as coisas boas aconteçam Energiza KotterIV 1/3 KotterIV 1/3

59 Motivar e Inspirar O que faz usualmente para motivar o seu pessoal, para o energizar, ultrapassar dificuldades e alcançar a visão; Pense no gestor/chefe como o qual tenha trabalhado ou trabalhe, que em sua opinião detem mais competências de chefia. Quais foram os comportamentos que essa chefia lhe inspirou; KotterIV 2/3

60 Motivar e Inspirar Critérios
Após visionamento Motivar e Inspirar Critérios Comunica visão e apela aos valores do grupo; Dá autonomia para que as pessoas trabalhem do modo que escolhem, para a concretização da visão; Encoraja visivelmente as pessoas; Reconhece e recompensa os que são bem sucedidos; O que pode ser feito para que a sua organização melhor motive o seu pessoal? KotterIV 3/3

61 CORE JOB CHARACTERISTICS CRITICAL PSYCHOLOGICAL STATES OUTCOMES
variedade Experienced meaningfulness of the work High internal work motivation identidade significado High “growth” satisfaction Experienced responsibility for outcomes of the work Autonomia High general job satisfaction High work effectiveness Knowledge of the actual results of the work activities Feedback Moderadores: Knowledge and skill 2. Growth need strength 3. “Context” satisfactions

62 Experienced responsibility for outcomes of the work
As pessoas devem ter responsabilidade pelos resultados do seu trabalho Knowledge of the actual results of the work activities As pessoas devem ter conhecimento dos resultados do seu trabalho Experienced meaningfulness of the work(experiência de trabalho com significado) As pessoas devem vivenciar com significado o trabalho que desenvolvem; como algo que conta no seu sistema de valore

63 Skill variety (variedade de de actividades)
O grau em que uma função (job) requere uma variedade de actividades diferentes envolvendo o uso de um número de diferentes skills e talentos da pessoa Task significance-(significado da tarefa) O grau em que o trabalho tem um substancial impacto nas vidas das outras pessoas, dentro ou fora da organização Task identity(identidade da tarefa) O grau em que uma determinada função (Job) requere a realização de um todo identificável, isto é a realização de um trabalho do princípio ao fim com um resultado (outcome) visível.

64 Autonomia-O grau em que o trabalho (job) providencia ao indivíduo uma substancial liberdade e independência no que respeita ao planeamento do trabalho e à determinação dos procedimentos a tomar para o desempenho das respectivas tarefas Feedback- O grau em que o indivíduo recebe uma directa e clara informação acerca da eficácia do seu trabalho

65 Motivating Potential Score (Indice do Potencial Motivador)
MPS= (skill variety +Task identity+Task significance)* Autonomy *Feedback 3 MPS varia entre 1 e 343 (7 ao cubo)

66 Commitment (Meyer e Allen, 1990, 1991,1993,1997)
Três dimensões: Commitment como uma ligação afectiva à organização (afectivo) Commitment como a percepção do custo associado ao abandono da organização (continuidade) Commitment como uma obrigação de permanecer na organização(normativo)

67 Commitment Um estado psicológico que :
Caracteriza a relação do trabalhador com a organização b) Tem implicações para a decisão de continuar ou não membro da organização

68 Commitment Funcionários com
um forte commitment afectivo permanecem na organização porque querem, um forte commitment de continuação permanecem porque precisam um forte commitment normativo permanecem porque sentem que devem

69 Commitment Funcionários com experiências organizacionais consistentes com as suas expectativas e cujas organizações lhes permitem satisfazer as suas necessidades básicas, tendem a desenvolver uma mais forte ligação afectiva com a organização, do que aqueles cuja experiência é menos satisfatória

70 Commitment Commitment de continuação desenvolve-se presumivelmente quando os funcionários reconhecem que acumularam investimentos que perderão se deixarem a organização, ou se as alternativas viáveis são limitadas.

71 Commitment Commitment normativo desenvolve-se como o resultado da socialização das experiências que criam no trabalhador uma obrigação de reciprocidade, que dão ênfase ao permanecer leal com a organização .

72 Consequences of Organizational Commitment
As três formas de commitment devem estar negativamente associadas com o turnover. Commitment afectivo (e em menor dimensão o commitment normativo), está positivamente relacionado com a performance no trabalho, e organizational citizenship Commitment de continuação -espera-se não relação ou relação negativa com estas variáveis

73 Meyer (1993) Commitment afectivo positivamente correlaccionado com o desejo de sugerir improvements (voice) e aceitar as coisas como estão (loyalty) e negativamente correlacionada com a tendência de posicionamento passivo ou de ignorar situações insatisfatórias (neglect).

74 Meyer (1993) Commitment de continuidade não se relaciona com o desejo de propôr melhorias, mas relaciona-se fortemente com resposta negligência ou de reacção passiva com a situação insatisfatória.

75 Síntese De um ponto de vista operacional mesmo pequenas mudanças na performance do trabalhador pode ter um impacto significativo na performance organizacional. O comportamento dos indivíduos é complexo mas depende da motivação isto é, do valor que se auto atribuem—commitment afectivo ((Hackman) A latitude que os trabalhadores têm para expressar as suas atitudes varia consideravelmente face aos postos de trabalho e aos indicadores de performance.

76 Síntese2 As ligações mais fortes entre o commitment afectivo e comportamento devem ser observados para o comportamento que é relevante para o objecto para o qual o commitment é dirigido. (por ex. profissão vs organização). A ligação entre o commitment e o comportamento podem ser moderados por outros factores

77 Estratégias de actuação organizacional
Quatro padrões comportamentais de reacção à insatisfação no trabalho: saída (externa) voz- comportamentos activos e discussão construtiva dos problemas da organização com vista a sua resolução ou a propor sugestões de solução. lealdade -comportamentos relativamente passivos consistindo em aguardar que as situações evoluam positivamente dando suporte público e privado à organização negligência-redução do esforço e empenhamento organizacional ao mínimo, ausentando-se real ou simbolicamente mostrando-se complacente com a falta da qualidade e com a deterioração da situação da organização ou usando o tempo de trabalho para assuntos pessoais, sem correr riscos de punição.

78 Estratégias de actuação organizacional 2
Estas 4 categorias de opções comportamentais posicionam-se de forma sistemática relativamente a duas dimensões ortogonais:actividade/passividade e construtividade/destrutividade.Esta última definida em “termos do impacte nas relações empregado/organização e nas fontes imediatas de insatisfação, e não em termos do seu valor funcional mais geral”

79 Estratégias de actuação organizacional 2
Por sua vez a dimensão activo/passivo refere-se “ao impacte de uma acção sobre um problema e não ao carácter de uma resposta em si própria”. Assim a voz e a lealdade são construtivas, enquanto a saída e a negligência são destrutivas. A voz e a saída situam-se no pólo activo, enquanto a lealdade e a negligência são mais passivas e difusas

80 ACTIVO saída voz CONSTRUTIVO DESTRUTIVO lealdade negligência PASSIVO

81 Identidades profissionais
Eficácia e custos das estratégias de actuação Percepção do Mercado de Trabalho Estratégias de actuação Voz, lealdade, negligência, Saída externa Saída interna Respostas afectivas Comparação social Privação relativa Identidades profissionais

82 NEGOCIAÇÃO NEGOCIAÇÃO É O PROCESSO QUE UTILIZAMOS PARA SATISFAZER AS NOSSAS NECESSIDADES QUANDO ALGUÉM CONTROLA O QUE QUEREMOS. A NEGOCIAÇÃO OCORRE PORQUE UM TEM ALGO QUE O OUTRO DESEJA E ESTÁ INTERESSADO EM NEGOCIAR PARA O CONSEGUIR.

83 “ O QUE NOS AMEAÇA É O QUE NOS CONSTROI”
A ARTE DA NEGOCIAÇÃO A ARTE DA NEGOCIAÇÃO “ O QUE NOS AMEAÇA É O QUE NOS CONSTROI” SE NÃO TIVESSEMOS OUTROS NÃO SERIAMOS O QUE SOMOS. SUPRIMINDO OS OUTROS ENQUANTO LIMITES DE NÓS PRÓPRIOS, NÃO TERÍAMOS MESMO CONSCIÊNCIA DA NOSSA EXISTÊNCIA DISTINTIVA. O CONFLITO É UM RECONHECIMENTO E UMA CONFRONTAÇÃO DAS NOSSAS DIFERENÇAS. CONSTITUI UMA FONTE DE ENRIQUECIMENTO MÚTUO, POTENCIAL; É UMA OCASIÃO DE FERTILIZAÇÃO; É UM GERME DO PROGRESSO.

84 NEGOCIAÇÃO UMA ATITUDE- ESSENCIAL À VIDA

85 NEGOCIAÇÃO OS NEGOCIADORES DE SUCESSO TÊM ATITUDE POSITIVA. SÃO CAPAZES DE ENCARAR O CONFLITO COMO NORMAL E CONSTRUTIVO. AS COMPETÊNCIAS DE QUE SE SERVEM PARA RESOLVER CONFLITOS NÃO SÃO COMPETÊNCIAS “MÁGICAS”. UMA VEZ APRENDIDAS FORNECEM CORAGEM E AUTO-CONFIANÇA, NECESSÁRIAS PARA DESAFIAR OS OUTROS A ENTABULAR NEGOCIAÇÕES POSITIVAS

86 NEGOCIAÇÃO A NOSSA ATITUDE É SEMPRE IMPORTANTE, MAS É PARTICULARMENTE IMPORTANTE NA NEGOCIAÇÃO. AS ATITUDES INFLUENCIAM OS NOSSOS OBJECTIVOS E OS OBJECTIVOS CONTROLAM O MODO COMO NEGOCIAMOS. O MODO COMO NEGOCIAMOS DETERMINA O RESULTADO.

87 NEGOCIAÇÃO NA NEGOCIAÇÃO QUALQUER DAS PARTES QUER GANHAR. SEMPRE QUE O NEGOCIADOR ABORDA UMA SITUAÇÃO NEGOCIAL COM A IDEIA “TENHO QUE VENCER E ESTOU-ME NAS TINTAS PARA A OUTRA PARTE”, O DESASTRE ESPREITA-º A NEGOCIAÇÃO ASSENTE NO GANHAR/ GANHAR, NÃO RESULTA DE CONSIDERAÇÕES MORAIS. QUEM FOI DERROTADO PODE SEMPRE TENTAR RECUPERAR MAIS TARDE.

88 NEGOCIAÇÃO A CONCEPÇÃO GANHAR/GANHAR SIGNIFICA SIMPLESMENTE BOM NEGÓCIO. QUANDO AS PARTES ESTÃO SATISFEITAS COM O RESULTADO DA NEGOCIAÇÃO, EMPENHAM-SE NO SUCESSO DA RESOLUÇÃO TOMADA E NÃO NO SEU FALHANÇO. TERÃO VONTADE TAMBÉM DE CONTINUAR A COOPERAR NO FUTURO.

89 UM PRINCÍPIO- GANHAR/GANHAR
NEGOCIAÇÃO UMA ATITUDE- ESSENCIAL À VIDA UM PRINCÍPIO- GANHAR/GANHAR

90 UM PRINCÍPIO- GANHAR/GANHAR
NEGOCIAÇÃO UMA ATITUDE- ESSENCIAL À VIDA UM PRINCÍPIO- GANHAR/GANHAR UM ESTILO-

91 Assertivo Competição Colaboração Compromisso Não Assertivo Evitamento Acomodação Não Cooperativo Cooperativo

92 UM PRINCÍPIO- GANHAR/GANHAR
NEGOCIAÇÃO UMA ATITUDE- ESSENCIAL À VIDA UM PRINCÍPIO- GANHAR/GANHAR UM ESTILO-COLABORAÇÃO ACOMODAÇÃO COMPROMISSO COMPETIÇÃO EVITAMENTO

93 EVITAMENTO ACOMODAÇÃO- Ignorar a existência de conflitos. Evitar confrontação. Apelar a regras burocráticas para a resolução do conflito. Submissão. COMPROMISSO- Negociação. Busca de soluções satisfatórias e aceitáveis COMPETIÇÃO- Rivalidade. Criação de situações de win-loose. Uso do poder para forçar submissão. COLABORAÇÃO Olhar os conflitos como desafios colectivos Confrontação de ideias e procura de soluções integrativas Busca de soluções em que todos possam ganhar

94 Situações e Estilos COMPETIÇÃO ACOMODAÇÃO-
Quando uma acção decisiva e rápida é necessária. Quando é necessário tomar medidas vitais para a organização Contra os comportamento das pessoas que tiram vantagem de serem não competitivos Quando sente que está errado Quando a decisão não é importante para si próprio e o é para os outros. Quando a harmonia é fundamental Permitir que os subordinados aprendam com os erros

95 EVITAMENTO Quando o problema é trivial e outros aspectos mais importantes estão em jogo. Quando não há hipóteses de satisfazer os nossos interesses. Quando a disrupção é desnecessária face aos benefícios da solução. Quando outros podem resolver mais eficazmente o conflito. Quando os problemas são sintomas de outros ou importa sobretudo recolher informação para decisão posterior. COLABORAÇÃO Encontrar uma solução integrativa, quando ambos os lados consideram os seus objectivos demasiados importantes para cederem um compromisso. Quando o objectivo é aprender Para ganhar envolvimento incorporando ambas as posições. Quando os sentimentos interferiram com a relação

96 COMPROMISSO- Quando os objectivos são importantes, mas não suficientes para aumentar a potencial disrupção ou assertividade. Para soluções expeditas, quando o tempo pressiona Quando os opositores têm igual poder e objectivos opostos ou quando a colaboração ou a competição são desadequadas

97 UM PRINCÍPIO- GANHAR/GANHAR
NEGOCIAÇÃO UMA ATITUDE- ESSENCIAL À VIDA UM PRINCÍPIO- GANHAR/GANHAR UM ESTILO COLABORAÇÃO ACOMODAÇÃO COMPROMISSO COMPETIÇÃO EVITAMENTO UM MÉTODO-PREPARAR E CONDUZIR A NEGOCIAÇÃO

98 AS 6 ETAPAS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO
ETAPA 1-CONHECER A PARTE COM A QUAL VOU NEGOCIAR.O MEU OBJECTIVO É TER UMA TRANSACÇÃO CORDIAL, DISTENDIDA E PROFISSIONAL. ETAPA 2- ESPERO PARTILHAR AS MINHAS METAS E OBJECTIVOS COM A OUTRA PARTE E CONHECER AS SUAS METAS E OBJECTIVOS . A ATMOSFERA SERÁ DE COOPERAÇÃO E CONFIANÇA MÚTUA. ETAPA 3-O PROCESSO COMEÇA COM A ABORDAGEM DE TEMAS ESPECÍFICOS.DEVO DETERMINAR ONDE ESTÃO AS MINHAS VANTAGENS.

99 NEGOCIAÇÃO- AS 6 ETAPAS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO (CONT) ETAPA 4-UMA VEZ DEFINIDOS OS ASSUNTOS É ESSENCIAL EXPRESSAR ÁREAS DE DISCORDÂNCIA OU DE CONFLITO.SÓ DEPOIS SERÁ POSSÍVEL SOLUCIONAR AS DIVERGÊNCIAS DE MANEIRA ACEITÁVEL PARA AMBAS AS PARTES. ETAPA 5-A CHAVE PARA QUALQUER NEGOCIAÇAÃO DE SUCESSO É QUANDO AMBAS AS PARTES GANHAM. IMPORTA AQUI REAPRECIAR POSIÇÕES . ETAPA 6-A ETAPA FINAL É QUANDO AS PARTES AFIRMAM O ACORDO A QUE CHEGARAM. O ACORDO MÚTUO É O OBJECTIVO DE QUALQUER NEGOCIAÇÃO.

100 Sucesso factor humano 9 1,9 Vida Fácil 9,9 Satisfação, envolvimento gratificante 8 7 6 5 5,5 Interesse e satisfação 4 3 2 1 1,1 rotina, sem vida 9,1Competitividade. Ganhador perdedor Crítica e tensão Sucesso dos resultados

101 ESTRATÉGIA TELLING

102 QUALIDADE TOTAL NOS SERVIÇOS
SERVQUAL QUALIDADE TOTAL NOS SERVIÇOS

103 SERVQUAL (Zeithaml, V.; Parasuraman, A.; Berry, L.;) 1)Estabelecer uma definição da qualidade de serviço(Discrepância entre as expectativas e as percepções dos clientes) 2)Identificar os factores que influenciam as expectativas dos clientes (comunicação pessoal, necessidades pessoais, experiências e comunicação externa do prestador do serviço) 3)Identificar os dez critérios gerais que os clientes utilizam para avaliar a qualidade do serviço.

104 Elementos tangíveis-Aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais de comunicação Fiabilidade-Capacidade para prestar o serviço de forma fiável e cuidadosa Capacidade de resposta-Disposição, vontade para ajudar os clientes e proporcionar um serviço rápido Segurança-Conhecimentos e atenção e capacidade demonstrados para inspirar credibilidade e confiança.Profissionalismo, Cortesia, Credibilidade, Segurança. Empatia-Atenção individualizada que a empresa oferece aos seus clientes.Acessibilidade, Comunicação, Compreensão do cliente

105 A chave para um serviço de alta qualidade radica em equilibrar as expectativas e as percepções.

106 Cliente Fornecedor Gap 5 Gap 4 Gap 3 Gap 1 Gap 2 Comunicação “f 2 f”
Necessidades Pessoais Experiências Serviço Esperado Gap 1 Gap 5 Serviço Percebido Fornecedor Prestação do serviço Comunicação Externa (para os clientes) Gap 4 Gap 3 Especificações da qualidade de serviço Gap 2 Percepção dos Gestores (s/ Expectativas clientes)

107 GAP1-Discrepância entre as expectativas dos utilizadores e as percepções dos gestores
GAP 2-Discrepância entre as percepções dos gestores e as especificações ou normas de qualidade GAP 3-Discrepância entre as especificações de qualidade do serviço e a prestação do serviço GAP 4-Discrepância entre a prestação do serviço e a comunicação externa GAP 5-Discrepância entre o serviço esperado e o serviço percebido GAP(5)=f (GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)

108 Cultura de mark research
Comunicação ascendente GAP 1 Níveis de gestão Compromisso Qualidade Serviço Objectivos GAP 2 Normas de execução Percepção de viabilidade Elementos tangíveis Fiabilidade Falta de trabalho em equipe GAP 5 (Qualidade Serviço) Capacidade de resposta Desajuste entre os empregados e as funções Segurança Empatia Desajuste entre a tecnologia e as funções GAP 3 Falta de controlo Sistemas de supervisão e controlo Conflitos funcionais Ambiguidade de funções Comunicação descendente GAP 4 Promessas excessivas

109 QUESTIONÁRIO SERVQUAL
1)Para comparar as expectativas e as percepções do cliente ao longo do tempo 2)Para comparar as pontuações SERVQUAL de uma empresa com as pontuações dos seus competidores. 3)Para examinar segmentos de clientes que possuam diferentes percepções sobre a qualidade[(1)-características sócio-demográficas (2) da importância relativa dos 5 critérios)] 4)Para avaliar as percepções dos clientes internos sobre a qualidade

110 QUESTIONÁRIO SERVQUAL
QUESTIONÁRIO A1- Expectativas dos clientes (22 declarações) Secção para ponderar os 5 critérios Percepção dos clientes da empresa específica Os 5 critérios: Elementos tangíveis : Declarações1 a4 Fiabilidade : Declarações5 a 9 Capacidade resposta: Declarações10 a13 Segurança : Declarações14 a 17 Empatia : Declarações18 a 22 Pontuação Servqual= Percepções-Expectativas

111 QUESTIONÁRIO SERVQUAL
QUESTIONÁRIO B1-(GAP 1 A 4) 2 Secções iniciais avaliação pelos gestores do que pensam ser as expectativas dos clientes Importância relativa dos 5 critérios (Permite medir o GAP 1)

112 QUESTIONÁRIO B2 (Medição dos factores causadores dos GAP 1 e 2)- Gestores Factores do Gap 1 Factores do Gap 2-

113 SERVIÇO INTEGRADO DEFINIÇÃO O TERMO “SERVIÇO” GERALMENTE REFERE-SE A SERVIR CLIENTES FORA DA ORGANIZAÇÃO – AS PESSOAS QUE COMPRAM OU UTILIZAM PRODUTOS OU SERVIÇOS DE UMA EMPRESA. CONTUDO, QUER OS INDIVÍDUOS TRABALHEM OU NÃO COM CLIENTES EXTERNOS, CADA FUNCIONÁRIO TEM CLIENTES INTERNOS – AS PESSOAS QUE NECESSITAM DELES PARA DESEMPENHAR AS SUAS PRÓPRIAS FUNÇÕES. ESTE É O CONCEITO DE SERVIÇO INTEGRADO. O CONSULTOR DE GESTÃO E AUTOR KARL ALBRECHT, QUE APRESENTA ESTE FILME, SINTETIZA ASSIM O CONCEITO: “SE NÃO ESTIVER A SERVIR O CLIENTE, ESTÁ A SERVIR ALGUÉM QUE O FAZ”.

114 QUEM PRECISA DE MIM PARA DESEMPENHAR AS FUNÇÕES QUE LHE ESTÃO ATRIBUÍDAS?
QUEM SÃO OS MEUS CLIENTES? QUAIS SÃO AS NECESSIDADES QUE ELES TÊM? COMO É QUE CORRESPONDO ÀS SUAS NECESSIDADES? QUE SERVIÇOS É QUE O MEU DEPARTAMENTO PRESTA A OUTROS DEPARTAMENTOS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO? QUAL A CONTRIBUIÇÃO DO MEU DEPARTAMENTO PARA MELHORAR A QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO?

115 A ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL
SERVIÇO INTEGRADO A ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL O DIAGRAMA DA ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL TEM O FORMATO DE UMA PIRÂMIDE, APRESENTANDO O CONTACTO COM O CLIENTE OU PESSOAL DA LINHA DA FRENTE NA BASE E A CHEFIA DE TOPO. EMBORA ESTE DIAGRAMA POSSA APRESENTAR O PESSOAL DA LINHA DA FRENTE COM A COLUNA DORSAL DA ORGANIZAÇÃO, TRANSMITE TAMBÉM UMA MENSAGEM CONTRADITÓRIA PELO SIMPLES FACTO DE COLOCAR O PESSOAL QUE CONTACTA COM OS CLIENTES NO MAIS BAIXO NÍVEL HIERÁRQUICO.

116 A ORGANIZAÇÃO DE SERVIÇO
SERVIÇO INTEGRADO A ORGANIZAÇÃO DE SERVIÇO INVERTENDO A TRADICIONAL PIRÂMIDE DE AUTORIDADE, UMA ORGANIZAÇÃO RECONHECE O SERVIÇO COMO A SUA FORÇA ANÍMICA. TODOS SERVEM ALGUÉM. MESMO A GESTÃO SE TORNA UM SERVIÇO. UM COMPLETO EMPENHO NO SERVIÇO É OBTIDO QUANDO TODA A ORGANIZAÇÃO APOIA O PESSOAL QUE CONTACTA COM O CLIENTE – E NÃO O INVERSO.

117 SPIDER WEBS (TEIA DE ARANHA)
EQUIPA DE ESPECIALISTAS RESPONDE A UM DESAFIO ESPECÍFICO ESPECIALISTAS SPIDER’S WEB FORMAM-SE PARA DESENVOLVER UM PROJECTO PARTICULAR E DISSOLVEM-SE QUANDO O PROCESSO É COMPLETADO. SÃO APROPRIADAS QUANDO O CONHECIMENTO ESTÁ DISPERSO ENTRE MUITOS ESPECIALISTAS, QUE DEVEM PROVIDENCIAR UMA SOLUÇÃO COORDENADA PARA UM PROBLEMA COMPLEXO DO CLIENTE/MERCADO H.B.R. MAR/ABR. 96 GESTORES CLIENTE

118 ESTRATÉGIA FORCING

119 At the periphery of effective coupling : the incident/événement/ocurrence

120 Estes incidentes traduzem um questionamento interno ao sistema (eficiência) quanto à sua in/capacidade de os evitar /resolver/ avaliar., revelando a fronteira do sistema e logo a sua periferia (Rasmussen, 1994)

121

122 Tudo o que é previsível e determinado é possível de ser planeado automatizado, informatizado.O que exige o reposicionamento do conceito e prática do trabalho. Este centra-se hoje , sobretudo, na capacidade de enfrentar os incidentes, isto é, os acontecimentos que se produzem de maneira parcialmente imprevisível e surpreendente, que vêm perturbar o desenvolvimento normal do sistema de produção, ultrapassando a capacidade do sistema técnico assegurar a sua auto-regulação.

123 A competência é um acto de enunciação, que não pode ser compreendida sem referência ao sujeito e ao contexto em que se situa”(Boterf)

124 Single loop (Argyris e Schon, 1978)-aprendizagem que permite intervir no processo de detecção e correcção de erros, enquadrados nos pressupostos em que a organização se baseia. Double loop quando a aprendizagem implica um questionamento quanto aos pressupostos, valores, normas e políticas em que a organização se baseia, podendo implicar a mudança de modelos mentais. Deutero-learning, quando o sujeito aprende a modificar ou desenvolver o seu modo de aprender e tirar lições da experiência. O sujeito aprende a aprender.

125 Modelo de Comportamento de Resolução de Problemas de Primeira e Segunda Ordens
Normas de Vigilância Individual Preocupações com a Eficiência + Empowerment + + + Barreiras à conclusão da tarefa Esforço de resolução de problemas de primeira ordem - + + Eficácia da resolução de problemas de primeira ordem Falhas latentes Esgotamento - + Gratificação - Eficácia da resolução de problemas de segunda ordem - Esforço de resolução de problemas de segunda ordem + + + + Apoio da gestão Segurança psicológica Respostas da Organização

126 HIGH RELIABILITY ORGANIZATIONS
A ANTECIPAÇÃO, O CONTROLO E A FORMATAÇÃO DAS DIFERENTES CONTINGÊNCIAS QUE OCORREM. HIGH RELIABILITY ORGANIZATIONS (HRO) COMO GERIR O INESPERADO –QUESTÃO CENTRAL NUM MUNDO IMPREVISÍVEL É A INCAPACIDADE PARA GERIR O INESPERADO QUE PROVOCA OS ERROS, QUE EMERGEM NA ACTIVIDADE QUOTIDIANA E QUE SE ENCONTRAM INSCRITOS NA PRÓPRIA MATRIZ ORGANIZACIONAL.

127 A COOPERAÇÃO É CONSTANTEMENTE (RE)ELABORADA ATRAVÉS DO AJUSTAMENTO MÚTUO, DAS ESTRATÉGIAS DOS INDIVÍDUOS QUE CONTINUAMENTE RENEGOCEIAM A SUA PARTICIPAÇÃO DENTRO DA ORGANIZAÇÃO, TENTANDO TER CONTROLO NO QUE É RELEVANTE PARA AS SUAS TAREFAS.

128 AS HRO MANTÉM UMA PERFORMANCE FIÁVEL APESAR DAS CONSTANTES EXPOSIÇÕES AO INESPERADO, DESENVOLVENDO E MANTENDO UMA INTELIGÊNCIA ATENTA E ACTIVA, INDIVIDUAL E COLECTIVAMENTE ASSUMIDA (MINDFULNESS)

129 A importância destas organizações advém do significado que assumem enquanto percursoras da adaptação das formas organizacionais a um meio de crescente complexidade. “É esta possibilidade que justifica o esforço de mover as HRO (High Reliability Organizations) para o centro, para o mainstream da teoria organizacional(Weick, 1999)

130 E É A DIVERGÊNCIA E NÃO O QUE É COMUM, A CHAVE DA DETECÇÃO DAS ANOMALIAS”
“DESTE MODO PARA PERCEBERMOS COMO AS ORGANIZAÇÕES SE ORGANIZAM PARA A ALTA FIABILIDADE, PRECISAMOS ESPECIFICAR : O QUE É FEITO REPETIDAMENTE, NO NOSSO CASO, O PROCESSO COGNITIVO E O QUE VARIA, NO NOSSO CASO, AS ACTIVIDADES”(Weick,2001)

131 A FIABILIDADE NÃO É O RESULTADO DA INVARIÂNCIA ORGANIZACIONAL
A FIABILIDADE NÃO É O RESULTADO DA INVARIÂNCIA ORGANIZACIONAL.(QUE A EFICIÊNCIA PRESUME) MAS,PELO CONTRÁRIO, RESULTA DE UM CONTÍNUO NA GESTÃO DAS OSCILAÇÕES, CONTINGÊNCIAS, INCIDENTES, AO NÍVEL DAS TAREFAS E DE TODAS AS INTERACÇÕES NA ORGANIZAÇÃO QUE ESSE DESEMPENHO SUSCITA.

132 CADA VEZ QUE UMA ROTINA É REACTIVADA ESTA MANIFESTA-SE DE MODOS DIFERENCIADOS.
NA IMPREVISIBILIDADE O AJUSTAMENTO MÚTUO É UMA NECESSIDADE CONSTANTE E É ESTA ACTIVIDADE ADAPTATIVA QUE GERA O POTENCIAL DE INFORMAÇÃO ACERCA DA CAPACIDADE E/OU VULNERABILIDADE ORGANIZACIONAL/FRONTEIRA DO SISTEMA, E É FONTE DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS.

133 CULTURA DE FIABILIDADE
A FIABILIDADE SUPORTA-SE NUMA CULTURA , ENTENDIDA COMO O CONJUNTO DE PRESSUPOSTOS QUE INFLUENCIAM AS PESSOAS A GERIREM O INESPERADO

134 CARACTERÍSTICAS DA CULTURA DE FIABILIDADE
O QUE É FEITO QUANDO OS ERROS OCORREM (REPORTING CULTURE) COMO É QUE AS PESSOAS SÃO INCENTIVADAS A REPORTAR QUANDO ALGO NÃO ESTÁ BEM(JUST CULTURE) QUÃO RAPIDAMENTE AS PESSOAS SE ADAPTAM A MUDANÇAS RADICAIS (CULTURA FLEXÍVEL) QUÃO ADEQUADAMENTE PODEM AS PESSOAS CONVERTER AS LIÇÕES APRENDIDAS RECONFIGURANDO PRESSUPOSTOS, ESTRUTURAS DE PENSAMENTO E ACÇÕES (LEARNING CULTURE)

135 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS FIABILIDADE
Agir com antecipação: 1 → Preocupação com a falha Capacidade para descobrir e gerir eventos inesperados 2 → Relutância em simplificar Inteligência activa (Mindfulness) Fiabilidade (reliability) 3 → Sensibilidade às operações Conter o inesperado 4 → Comprometimento com a resiliência 5 → Deferência com a expertise

136 Preocupação com a falha
O erro está inscrito na própria actividade organizacional e os eventos imprevistos e as limitações na sua previsão podem amplificar estes erros. Enquanto as organizações tendem a focalizar a falha, as organizações fiáveis tendem a generalizá-las. Os pequenos incidentes acumulados incrementam a possibilidade de algum surgir com maior importância . Interessa, por isso, agir, não como um incidente isolado, mas verificar a cadeia causal que o produz e as suas implicações. O “reporting” de erros deve ser pois recompensado.

137 RELUTÂNCIA EM SIMPLIFICAR INTERPRETAÇÕES(2)
Os membros de todas as organizações empreendem as tarefas complexas, que lhes estão afectas, simplificando o modo em como em cada situação concreta, estas tarefas são interpretadas, o que dá origem a que seja ignorada informação de forma a empreender acções rápidas. A simplificação, contudo, incrementa a possibilidade de eventuais falhas e erros.

138 RELUTÂNCIA EM SIMPLIFICAR INTERPRETAÇÕES(3)
O facto de as organizações se poderem definir pelo que sabem, são impede que sejam melhor definidas pelo que ignoram, ou pelo que pode surpreendê-las. As organizações fiáveis centram a sua atenção na tentativa de saberem mais acerca do que não sabem . E o que não sabem, é ilustrado pelos incidentes e falhas que ocorrem. Enquanto as organizações usuais socializam pessoas para ignorarem as mesmas coisas, as organizações fiáveis são distintivas, porque socializam as pessoas para reportarem os incidentes e os erros.

139 RELUTÂNCIA EM SIMPLIFICAR INTERPRETAÇÕES(5)
A cooperação é, deste modo, constantemente elaborada através do ajustamento mútuo, das estratégias dos indivíduos que continuamente renegoceiam a sua participação dentro da organização, tentando ter controle no que é relevante para as suas tarefas. Embora haja cada vez mais informação disponível, os padrões de comunicação e as limitações cognitivas conduzem à existência de informação relevante que não é partilhada. “E é a divergência e não o que é comum, a chave da detecção de anomalias” (Weick,1999, p.96)

140 Sensibilidade às Operações
Aqui a gestão das operações é o centro e é através dela que se avalia e reformula tudo o que pode induzir falhas e imperfeições. A primeira linha é o alvo de toda a atenção. Esta abordagem implementa-se desenvolvendo práticas que ajudem as pessoas a percepcionarem os processos produtivos, construindo modos de entendimento comum, com avaliações permanentes e actualizações contínuas, construindo uma história colectiva acerca das operações e características do posto de trabalho.

141 Resiliência Traduz a capacidade de antecipar e reagir a potenciais perigos e erros. O valor destas redes consiste no facto de permitirem uma rápida mobilização dos recursos cognitivos para gerir eventos que se tornaram impossíveis de antecipar. Estes redes epistemológicos (Rochlin,1989) representam uma estratégia para uma intervenção flexível nas crises, possibilitando que os sistemas tratem, embora com um conhecimento imperfeito, a incerteza .

142 Deferência com a expertise
As hierarquias rígidas tem a sua própria vulnerabilidade ao erro. A burocracia clássica, do tipo comando e controlo, é adequada para um mundo estável, mas demasiado inflexível para tempos de mudança. As organizações que concedem empowerment aos seus profissionais da linha da frente, e onde a conexão hierárquica é mais fraca, reúnem mais condições para a fiabilidade.

143 HIGH RELIABILITY ORGANIZATIONS
Sensibilidade às operações 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 6 7 3 4 5 1 2 Comprometimento com a resistência Deferência com “expertise” 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 Preocupação com a falha Relutância em simplificar 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7 Cultura de reporting Cultura justa Cultura flexível Cultura aprendizagem

144

145 ANÁLISE DE VALOR VALOR DE UM PRODUTO OU SERVIÇO É A RELAÇÃO ENTRE O CONTRIBUTO QUE ELE TRAZ PARA A SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR (FUNÇÕES QUE DESEMPENHA) E OS ESFORÇOS NECESSÁRIOS PARA O PRODUZIR OU EFECTUAR. SERVIÇO / PRODUTO / CONTRIBUTOS ÚTEIS VALOR = “DESPESAS” (CUSTOS E ESFORÇOS)

146 ANÁLISE LÓGICA DO PROCESSO
FLUXOGRAMA A OVAL REPRESENTA O PONTO DE PARTIDA DO PROCESSO. PODE TER A PALAVRA “INÍCIO” OU “FIM” OU “PEDIDO DE INFORMAÇÃO DO CLIENTE”. É O QUE PROVOCA O INÍCIO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO AO SERVIÇO. REPRESENTA UMA OPERAÇÃO (OU GRUPO DE OPERAÇÕES) DESCRITA RESUMIDAMENTE E INICIANDO-SE POR UM VERBO DE ACÇÃO (OPERATÓRIO). SIM ESCOLHA, DECISÃO COM DOIS OUTPUTS, DE ACORDO COM A DECISÃO A TOMAR ? NÃO

147 Desenvolver protótipo
CONVENÇÕES (Cont.) 4. AS DECISÕES SÃO INDICADAS POR UM LOSANGO: sim Teste A Bom? Plano A não sim Teste B Bom? Plano B não 5. QUANDO O PROCESSO ENVOLVE A PARTICIPAÇÃO DE VÁRIAS ENTIDADES FUNCIONAIS, ORGANIZAR O MAPA DA MANEIRA SEGUINTE: Plano apresentado Discussão do plano Ajustar plano Planeamento não Direcção Geral sim Plano OK? I & D Desenvolver protótipo

148 PODE EVIDENCIAR RELAÇÕES INTER-FUNCIONAIS COMPLEXAS:
TIPOS DE MAPAS: PODE EVIDENCIAR RELAÇÕES INTER-FUNCIONAIS COMPLEXAS: FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C FUNÇÃO D

149 O OPTIMUM DO SISTEMA =/SOMATÓRIO DOS OPTIMA LOCAIS
O NÍVEL DE UTILIZAÇÃO DE UM NÃO ESTRANGULAMENTO NÃO É DETERMINADO PELO SEU PRÓPRIO POTENCIAL MAS PELOS OUTROS CONSTRANGIMENTOS DO SISTEMA UTILIZAÇÃO E PLENA UTILIZAÇÃO DE UM RECURSO NÃO SÃO SINÓNIMOS UMA HORA PERDIDA NUM ESTRANGULAMENTO É UMA HORA PERDIDA EM TODO O SISTEMA UMA HORA GANHA SOBRE UM NÃO ESTRANGULAMENTO NÃO SIGNIFICA GANHOS PARA O SISTEMA OS ESTRANGULAMENTOS DETERMINAM O NÍVEL DE SAÍDA E OS NÍVEIS DE STOCKS EQUILIBRAR OS FLUXOS E NÃO AS CAPACIDADES O OPTIMUM DO SISTEMA =/SOMATÓRIO DOS OPTIMA LOCAIS

150 EQUILIBRAR O FLUXO ATRAVÉS DO ESTRANGULAMENTO
BALANCEAR FLUXO COM O ESTRANGULAMENTO Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6 125 unidades 110 unidades 165 unidades 90 unidades 80 unidades 100 unidades Out-put por dia

151 Single loop (Argyris e Schon, 1978)-aprendizagem que permite intervir no processo de detecção e correcção de erros, enquadrados nos pressupostos em que a organização se baseia. Double loop quando a aprendizagem implica um questionamento quanto aos pressupostos, valores, normas e políticas em que a organização se baseia, podendo implicar a mudança de modelos mentais. Deutero-learning, quando o sujeito aprende a modificar ou desenvolver o seu modo de aprender e tirar lições da experiência. O sujeito aprende a aprender.

152 TRANSFERÊNCIAS DE NOVOS PRODUTOS
SITUAÇÃO ACTUAL FMECA (failure mode effect critical analysis)

153 TRANSFERÊNCIAS DE NOVOS PRODUTOS
SITUAÇÃO ACTUAL - FMECA ETAPAS FALHAS EFEITO CAUSA

154 TRANSFERÊNCIAS DE NOVOS PRODUTOS
SITUAÇÃO ACTUAL - FMECA EFEITO SEVERIDADE GRAU DE OCORRÊNCIA CAUSA GRAU DE DETECÇÃO

155 TRANSFERÊNCIAS DE NOVOS PRODUTOS
SITUAÇÃO ACTUAL - FMECA GRAU GRAVIDADE OCORRÊNCIA DETECÇÃO 1 Irrelevante Probabilidade remota Antes de chegar Cliente 5 Incómodo Perda Performance 1 em 10 Probabilidade moderada não detectar 9 Alta gravidade Segurança 1 em 2 Passa para cliente

156 TRANSFERÊNCIAS DE NOVOS PRODUTOS
RPN = GRAVIDADE X OCORRÊNCIA X DETECÇÃO RPN > PONTO CRÍTICO

157

158 ESTRATÉGIA TRANSFORMADORA

159 COMPETING FOR THE FUTURE
? 1.QUE CLIENTES SERVIREMOS NO FUTURO? 2.ATRAVÉS DE QUE CANAIS SERVIREMOS OS NOSSOS CLIENTES NO FUTURO? 3.QUEM SERÃO OS NOSSOS COMPETIDORES/ PARCEIROS NO FUTURO? 4.QUAL SERÁ A NOSSA VANTAGEM BASE PARA COMPETIR NO FUTURO? 5.DE ONDE VIRÃO AS NOSSAS MARGENS NO FUTURO? 6.QUE COMPETÊNCIAS NOS FARÃO ÚNICOS NO FUTURO? 7.EM QUE MERCADOS PARTICIPAREMOS NO FUTURO?

160 COMPETING FOR THE FUTURE
HOJE AMANHÃ 1 2 3 4 5 6 7

161 1 2 3 4 5 6 7 COMPETING FOR THE FUTURE
MIGRATION PATH (Entre Hoje e Amanhã) 1 2 3 4 5 6 7

162 COMPETING FOR THE FUTURE
HOJE AMANHÃ 1 2 3 4 5 6 7

163 1 2 3 4 5 6 7 COMPETING FOR THE FUTURE
MIGRATION PATH (Entre Hoje e Amanhã) 1 2 3 4 5 6 7

164 APPRECIATIVE INQUIRY APPRECIATIVE INQUIRY PROBLEM SOLVING
Ronald Fry et Al Editors -Appreciative inquiry and Organizational Transformation: reports from the field 2002-Quorum Books APPRECIATIVE INQUIRY PROBLEM SOLVING AFFIRMING VALUING THE BEST OF “WHAT IS” ROOT CAUSE ANALYSIS ENVISIONING “WHAT MIGHT BE” ANALYSIS OF POSSIBLE SOLUTIONS DIALOGUING “WHAT SHOULD BE” ACTION PLANNING (Treatment) INNOVATING “WHAT WILL BE” Basic Assumption: Organizing is a Problem to be solved Basic Assumption: Organizing is a miracle to be embraced

165 The Process Discover Deliver Dream Design Appreciative Inquiry
4-D Cycle Deliver Dream Design

166 APPRECIATIVE INQUIRY 4D PROCESS
1. DISCOVERING AND VALUING THE BEST OF WHAT HAS BEEN-(DISCOVERY) 2. DREAMING AND ENVISIONING WHAT MIGHT BE -(DREAM) 3. DIALOGUING ABOUT WHAT CAN BE (DESIGN) 4.COCONSTRUCTING WHAT WILL BE (DESTINY OR DELIVERY)

167 APPRECIATIVE INQUIRY 4D PROCESS DISCOVERY DREAM
POSITIVE OR AFFIRMATIVE TOPICS DREAM WHEN THE BEST OF WHAT IS HAS BEEN DISCOVERED, THE MIND NATURALLY BEGINS TO SEARCH BEYOND THIS; IT BEGINS TO DREAM NEW POSSIBILITIES. DREAM INVOLVES PASSIONATE THINKING ABOUT A POSITIVE IMAGE OF A DESIRED AND PREFERED FUTURE STATE

168 APPRECIATIVE INQUIRY 4D PROCESS DESIGN DESTINY OR DELIVERY
“YES THIS IS AN IDEAL OR VISION THAT WE VALUE AND SHOULD ASPIRE TO” DESTINY OR DELIVERY YOU CONSTRUCT THE FUTURE THROUGH INNOVATION AND ACTION. AI ESTABLISHES A MOMENTUM OF ITS OWN. HOW?

169 APPRECIATIVE INQUIRY KEY QUESTIONS
1)WHAT, IN THIS PARTICULAR SETTING AND CONTEXT, MAKES (SOME ASPECT OF) ORGANIZING POSSIBLE? 2)WHAT ARE THE POSSIBILITIES, EXPRESSED AND LATENT, THAT PROVIDE OPPORTUNITIES FOR MORE EFFECTIVE, OR VALUE-CONGRUENT, FORMS OF (THIS ASPECT OF) ORGANIZING IN THE FUTURE? THE ART OF APPRECIATION THE ART OF DISCOVERING AND VALUING THOSE FACTORS THAT GIVE LIFE TO AN ORGANIZATION

170 APPRECIATIVE INQUIRY-PRINCIPLES
SIMULTANEITY PRINCIPLE CHANGE BEGINS AT THE MOMENT WE ASK A QUESTION CONSTRUCTIONIST PRINCIPLE THE WAY WE KNOW IS FATEFUL POETIC PRINCIPLE CHOOSING THE TOPIC FOR INTERPRETATION WE HELP WRITE THE NEXT STORY OF THE ORGANIZATION POSITIVE PRINCIPLE POSITIVE IMAGES LEAD TO POSITIVE ACTIONS ANTECIPATORY PRINCIPLE DEEP CHANGE COMES FROM FIRST CHANGING OUR IMAGES OF THE FUTURE

171 PROCESSOS E TIPOS DE MUDANÇA
MUDANÇA PLANEADA E EMERGENTE

172 MUDANÇA1 (SCHEIN,E., 1999- CORPORATE CULTURE. JOSSEY BASS PUBLISHERS)
STAGE 1 UNFREEZING:CRIAR MOTIVAÇÃO PARA A MUDANÇA STAGE 2 APRENDER NOVOS CONCEITOS E NOVOS SIGNIFICADOS PARA CONCEITOS ANTIGOS STAGE 3 INTERNALIZAR NOVOS CONCEITOS E SIGNIFICADOS

173 MUDANÇA2 (SCHEIN,E., 1999- CORPORATE CULTURE. JOSSEY BASS PUBLISHERS)
STAGE 1 UNFREEZING:CRIAR MOTIVAÇÃO PARA A MUDANÇA 1.Desconfirmação 2.Criação de um estado de ansiedade (survival anxiety) ou de culpa 3.Criação de segurança psicológica para ultrapassar a ansiedade da aprendizagem(learning anxiety)

174 Kill the mensenger

175 MUDANÇA2 (SCHEIN,E., 1999- CORPORATE CULTURE. JOSSEY BASS PUBLISHERS)
STAGE 2 APRENDER NOVOS CONCEITOS E NOVOS SIGNIFICADOS PARA CONCEITOS ANTIGOS 1.Imitação e identificação com role models 2.Procura de soluções e aprendizagem por tentativa e erro

176 MUDANÇA2 (SCHEIN,E., 1999- CORPORATE CULTURE. JOSSEY BASS PUBLISHERS)
STAGE 3 INTERNALIZAR NOVOS CONCEITOS E SIGNIFICADOS 1.INCORPORAÇÃO NO SEL-CONCEPT E IDENTIDADE 2.INTEGRAÇÃO NO RELACIONAMENTO FUTURO

177 Os 8 estádios para a mudança (Kotter P
Os 8 estádios para a mudança (Kotter P., Leading Change1996, What leaders really do, 1999 HBSP,Why transformation efforts fail HBR March April 1995 Estabelecer um sentido de urgência Criar uma coligação para liderar a mudança Desenvolver uma visão e estratégia Comunicar a Visão de mudança Empowering as pessoas para implementarem mudanças Gerar ganhos de curto prazo Consolidar ganhos produzindo mais mudança Ancorar novas abordagens na cultura

178 Metáfora organizacional Mudança Contínua Mudança episódica
A mudança é redireccionar o que está já under way. Mudança é Confuciana: ciclica, processional, sem um end state, procura do equilíbrio, eterna. A mudança é criada pela intenção.A mudança é Lewiniana: inercia, linear, progressiva, centrada em objectivos a alcançar, motivada pelo desequilíbrio, requerendo apoio externo. Teoria de intervenção A organização ideal é capaz de contínuas adaptações. O ideal de organização é a sua capacidade de adaptação contínua. Organização ideal A mudança é um processo de modificações no processo de trabalho e nas práticas sociais.è conduzda pela instabilidade organizacional e pelas reacções às contingências quotidianas. Numerosas pequenas acomodações somam-se e amplificam-se A mudança é uma interrupção ocasional ou divergência do equilíbrio.Deve ser pois intencionalmente accionada e conduzida externamente.É vista como uma falha da organização na adaptação à mudança do meio envolvente. Estrutura analítica Organizações são emergentes e auto organizam-se, a mudança é constante, envolvente e cumulativa Organizações têm inércia organizacional e a mudança é não frequente, descontínua e intencional Metáfora organizacional Mudança Contínua Mudança episódica Comparação vs. Dimensões

179 Teoria de Intervenção (cont)
1.Unfreeze (desconfirmação das expectativas, ansiedade, segurança psicológica) 2.Transition ( reestruturação cognitiva, redefinição semântica, alargamento conceptual, novos estandardes de julgamento e avaliação) 3.Refreeze-criação de novas normas sociais, tornar a mudança congruente com a personalidade Teoria de Intervenção (cont) 1.Freeze- tornar as sequências visíveis, bem como os pressupostos e filosofia da mudança, através de mapas, esquemas e histórias. 2.Rebalance-reinterpretar, redenominar, resequenciar 3.Unfreeze- resumir improvisações, transladar e aprender nos modos que são mais significativos Papel: sense maker que redirecciona a mudança Processo:reconhece, torna saliente, e reestrutura os os padrões e filosofia correntes. Mostra como as mudanças intencionais podem ser feitas nas margens.Altera os significados através de nova linguagem, enriquece o diálogo, e promove uma nova identidade. Desbloqueia improvisação, translacção e aprendizagem. Papel: prime mover que cria a mudança Processo: focalizado na inércia e seeks points of central leverage Mudança significa sistemas: Comunicação, coordenação commitment.. Papel do agente de mudança Weick e Quinn(1999)-Organizational Change and Development. Annual Rev. Psychol

180 “A CONFIGURAÇÃO QUE UMA ORGANIZAÇÃO TOMA (DESIGN ORGANIZACIONAL) É O QUE AS PESSOAS ACREDITAM QUE A ORGANIZAÇÃO É, E O QUE AS PESSOAS ACREDITAM QUE A ORGANIZAÇÃO É, CONSTITUI A BASE PARA O QUE AS PESSOAS FAZEM, E O QUE AS PESSOAS FAZEM NAS ORGANIZAÇÕES É, COM EFEITO, O DESIGN DA ORGANIZAÇÃO”. Weick “Organization Redesign as Improvisation”, 1993

181 DESIGN ORGANIZACIONAL OU O QUE É A ORGANIZAÇÃO (DE FACTO)
SUBSTANTIVO  VERBO ARQUITECTURA  IMPROVISÃO TEATRAL APRIORÍSTICA  À POSTERIORI ESTÁTICA NO TEMPO  CONTÍNUA PLANEADA  RESULTADO/CONSEQUÊNCIA DOS ACTORES EM INTERACÇÃO EM SUMA: UMA ORGANIZAÇÃO É  VAI SENDO

182 “AS MUDANÇAS SÃO CRUÉIS PARA QUEM NÃO TOMA PARTE NELAS”
LOUIS XVI, momentos antes de ir para a guilhotina

183 ANEXOS (1)

184 DIMENSÕES E CRITÉRIOS DE EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
VALOR DOS RECURSOS HUMANOS EFICIÊNCIA ECONÓMICA MOBILIZAÇÃO DO PESSOAL ECONOMIA DE RECURSOS GRAU DE INTERESSE QUE OS TRABALHADORES GRAU PARA O QUAL A ORGANIZAÇÃO REDUZ A MANIFESTAM PELO SEU TRABALHO E PELA QUANTIDADE DE RECURSOS UTILIZADOS, ORGANIZAÇÃO E O ESFORÇO QUE DESENVOLVEM ASSEGURANDO DO MESMO MODO O BOM PARA ALCANÇAR OS OBJECTIVOS FUNCIONAMENTO DO SISTEMA. MORAL DO PESSOAL PRODUTIVIDADE GRAU PELO QUAL O EXERCÍCIO DA ACTIVIDADE QUANTIDADE OU QUALIDADE DE BENS E SERVIÇOS PROFISSIONAL É AVALIADA POSITIVAMENTE PELO PRODUZIDOS PELA ORGANIZAÇÃO, COMPARADOS TRABALHADOR COM A QUANTIDADE DE RECURSOS UTILIZADOS PARA A SUA PRODUÇÃO NUM DADO PERÍODO DE RENDIMENTO DO PESSOAL TEMPO QUALIDADE OU QUANTIDADE DA PRODUÇÃO, POR TRABALHADOR OU POR GRUPO DESENVOLVIMENTO DO PESSOAL GRAU EM QUE AS COMPETÊNCIAS AUMENTAM PARA OS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO LEGITIMIDADE DA ORGANIZAÇÃO JUNTO DOS GRUPOS EXTERNOS PERENIDADE DA ORGANIZAÇÃO SATISFAÇÃO DOS SÓCIOS CAPITALISTAS QUALIDADE DO PRODUTO GRAU PELO QUAL OS SÓCIOS ESTIMAM SE O SEU GRAU EM QUE O PRODUTO RESPONDE ÁS CAPITAL ESTÁ A SER OPTIMIZADO NECESSIDADES DOS CLIENTES SATISFAÇÃO DOS CLIENTES RENTABILIDADE FINANCEIRA APRECIAÇÃO FEITA PELOS CLIENTES SOBRE O GRAU EM QUE CERTOS INDICADORES FINANCEIROS MODO COMO A ORGANIZAÇÃO RESPONDE ÁS SUAS (POR EX. A RENTABILIDADE) DA ORGANIZAÇÃO NECESSIDADES AUMENTAM OU DIMINUEM EM COMPARAÇÃO COM EXERCÍCIOS PRECEDENTES, OU POR REFERÊNCIA SATISFAÇÃO DOS ORGANISMOS REGULADORES AO OBJECTIVO ESTABELECIDO GRAU ATRAVÉS DO QUAL A ORGANIZAÇÃO RESPEITA AS LEIS E REGULAMENTOS QUE REGEM A SUA COMPETITIVIDADE ACTIVIDADE GRAU PELO QUAL CERTOS INDICADORES ECONÓMICOS SÃO COMPARADOS, FAVORÁVEL OU SATISFAÇÃO DA COMUNIDADE DESFAVORAVELMENTE, COM A INDÚSTRIA OU COM APRECIAÇÃO QUE FAZ A COMUNIDADE ALARGADA A CONCORRÊNCIA DAS ACTIVIDADES E IMPACTO DA ORGANIZAÇÃO

185 VALOR DOS RECURSOS HUMANOS
CRITÉRIO INDIVÍDUO GRUPO ORGANIZAÇÃO AMBIENTE MOBILIZAÇÃO - ADESÃO AOS OBJECTIVOS E AOS VALORES DA IMPLICAÇÃO NO TRABA LHO EMPREGO ENVOLVIMENTO COM A PONTUALIDADE ASSIDUIDADE MOTIVAÇÃO NO TRABA LHO INICIATIVAS DESENVOLVIDAS PELOS MEMBROS DO Nº DE SUGESTÕES OU IDEIAS EXPOSTAS POR MEMBROS DO GRUPO E EXECUTADAS TAXA DE PARTI- CIPAÇÃO DE GRUPO EM ACTI- VIDADES SOCIAIS DO GRUPO PARTICI- PAÇÃO DO GRUPO EM SITUAÇÕES DE URGÊNCIA VIVIDAS PELO MESMO DESEN- VOLVIDAS PELO PESSOAL, Nº DE SUGESTÕES OU DE IDEIAS EXPOSTAS PELOS TRABALHADORES QUE FORAM ROTAÇÃO DOS PARTICIPAÇÃO DOS TRABALHA- DORES EM SITUAÇÕES DE URGÊNCIA E DORES

186 Visão e Estratégia Financeira Processo Interno Clientes
Para alcançarmos sucesso financeiramente, como devemos apresentar-nos aos nosso accionistas? Objectivo Medidas Alvos Iniciativas Processo Interno Clientes Para satisfazer os nossos accionistas e clientes, por que processo negocial devemos optar? Para a nossa visão, como devemos aparecer junto dos nossos clientes? Iniciativas Objectivo Medidas Objectivo Medidas Visão e Estratégia Alvos Alvos Iniciativas Aprendizagem e Crescimento Para alcançarmos a nossa visão, como poderemos ... a nossa capacidade de mudança e melhoria? Iniciativas Objectivo Medidas Alvos

187 Aprendizagem e Crescimento
ROCE (return on Capital Employed) Financeira Lealdade dos Clientes Cliente Cumprimento dos prazos de entrega Processo de Qualidade Tempo de Ciclo do Processo Processos Internos Competências dos Trabalhadores Aprendizagem e Crescimento

188 Aprendizagem e Crescimento
PERSPECTIVA MEDIDAS GENÉRICAS Financeira Retorno do investimento e economia Valor Acrescentado (EVA – Economic Value Added) Cliente Satisfação Retenção de clientes Aquisição de clientes Quota de mercado Processos Internos Lançamento de novos produtos Custo Qualidade e tempo de ciclo Aprendizagem e Crescimento Satisfação dos empregados Sistema de informação

189 ANEXOS (2)

190 REDUÇÃO ENVOLVIMENTO PESSOAL E REALIZAÇÃO PROFISSIONAL
BURNOUT EXAUSTÃO EMOCIONAL SENTIMENTO DE EMOCIONALMENTE OVEREXTENDED E ESGOTAMENTO DE RECURSOS EMOCIONAIS. RESPOSTA NEGATIVA OU EXCESSIVAMENTE DETACHED INCLUINDO MUITAS VEZES A PERDA DE IDEALISMO DESPERSONALIZAÇÃO SENTIMENTO DE MENOR ENVOLVIMENTO, PRODUTIVIDADE E REALIZAÇÃO NO TRABALHO. REDUÇÃO ENVOLVIMENTO PESSOAL E REALIZAÇÃO PROFISSIONAL

191 ESTRATÉGIAS QUE PROMOVEM ENVOLVIMENTO (ENGAGEMENT)
INSUFICIENT REWARD LACK OF CONTROL WORK OVERLOAD BREAKDOWN OF COMMUNITY ABSENCE OF FAIRNESS VALUE CONFLICT

192 ESTRATÉGIAS QUE PROMOVEM ENVOLVIMENTO (ENGAGEMENT)
INSUFICIENT REWARD LACK OF CONTROL WORK OVERLOAD Ocorre quando as pessoas perdem o sentido de conexão positiva com os outros no local de trabalho.Conflitos crónicos não resolvidos. Percepção da existência de injustiças e de ausência de procedimentos justos dentro da organização. Ocorre quando há conflito entre as exigências do trabalho e os princípios e valores individuais..

193 Exigências Psicológicas
Aprendizagem motivação para desenvolver novos padrões de comportamento Risco de “stress “ psicológico e doença física Baixo Alto Baixa Pressão stressante 3 Activo 2 Alto Nível de Latitude de Decisão (controle) Passivo 4 Alta Pressão stressante (Strain) 1 Baixo A

194 EFEITOS RÍGIDEZ AMEAÇA
Intensificação de Ameaças RESTRIÇÃO DA INFORMAÇÃO RIGIDEZ NAS RESPOSTAS (tendência de respostas dominantes apreendidas no passado) MUDANÇAS AMBIENTAIS AMEAÇAS (iminentes perdas ou custos para a entidade) RIGIDEZ CONTROLO Redução de Ameaças (através de mudanças incrementadas) Ciclo de ameaça – rigidez Staw et al., 1981

195 Efeitos da Diminuição de Recursos Financeiros na Estrutura Organizacional e no Emprego ( Jobs )
Ameaça Reações psicológicas partilhadas “ Mechanistic “ shifts RIGIDEZ ORGANIZACIONAL 1 2 3

196 LOCUS OF CONTROL (Thomas , JOB,nº 27-2006)
Traduz a extensão em que as pessoas acreditam que têm controlo sobre o sua próprio destino. Interno(LCI)- Os que acreditam que são senhores da sua vida e do seu próprio destino e que assumem usualmente posturas confiantes e determinadas visando controlar o mundo que os rodeia.Identificam geralmente uma ligação forte entre as suas acções e as consequências. Externo(LCE)-são os que acreditam que não têm um controle directo sobre o seu destino e entendem-se eles próprios, com um papel passivo em relação ao mundo que os rodeia. Atribuem os seus resultados pessoais a factores externos ou à sorte.

197 LOCUS OF CONTROL (Thomas , JOB,nº 27-2006)*
*120 estudos H1:ILC positivamente relacionado com : general well-being, life satisfaction and phisical health. H2:ILC positivamente relacionado com : global job satisfation, commitment afectivo, hours worked, atendance and negatively related to turnover intentions H3:ILC positivamente relacionado com : job motivation, job involvement, self development, self-eficacy, and psychological empowerment H4:ILC positivamente relacionado com : performance, carrer sucess, and organizational sucess

198 LOCUS OF CONTROL (Thomas , JOB,nº 27-2006)*
*120 estudos H5:ILC positivamente relacionado com : positive task experiences, including job autonomy, skill variety,task significance, job feedback H6:ILC negativamente relacionado com negative task experience, including work role problems, work family conflict, job stress, burnout. H7:ILC positivamente relacionado com positive social experiences, including social support received, social integration, and relationship with supervisors H8: ILC positivamente relacionado com problem-focused coping, and negativamente relacionado com emotion-focused coping

199 ANEXOS (3)

200 F A C T O R E S ENVOLVENTE Arranjos orga- nizacionais Factores sociais
Missão Espaço físico Arranjos orga- nizacionais Tecnologia Factores sociais F A C T O R E S I N D I V I D U A I S COGNIÇÃO V EE ER COMPORTAMENTO NO TRABALHO Desempenho organizacional Desempenho individual

201 HOW PEOPLE CHANGE (Jerry I. Porras – Stream Analysis)
O que faz as pessoas mudarem os seus comportamentos no trabalho? Teoria social cognitiva (dá ênfase à dimensão racional das pessoas e propõe um modelo descrevendo os factores chave que as levam a fazer escolhas conscientes acerca dos seus comportamentos). 1 – As pessoas fazem escolhas conscientes acerca dos seus comportamentos; 2 – A informação que as pessoas usam para fazerem as suas escolhas vêm do seu meio envolvente; 3 – As suas escolhas são baseadas: a) nas coisas que são importantes para elas; b) a visão que têm acerca das suas maneiras de se comportarem; c) as consequências que pensam produzir com um determinado comportamento (resultados esperados – out come expectations)

202 HOW PEOPLE CHANGE II Esperamos que certas coisas aconteçam em consequência de acções específicas O E – Out Come (R E – Resultado Esperado) E E – Efficacy Expectations Valence Expectativa acerca da eficácia, ou poder, de um dado comportamento O valor que atribuímos a um dado resultado que vimos ocorrer em resposta a um comportamento particular O valor que tem para nós um dado resultado, com a nossa previsão da probabilidade dele ocorrer, faz-nos ou não assumir um certo comportamento (E E).

203 HOW PEOPLE CHANGE III As 3 chaves da teoria social cognitiva – eficácia esperada, resultado esperado, “valence” – combinadas determinam se as pessoas escolhem comportamentos específicos e se os continuam a assumir em períodos longos; Nenhum destes factores, por si próprios, podem provocar novos comportamentos. Só os 3 em conjugação; Contudo, há um que é determinante. Se as pessoas valorizarem muito um dado resultado, elas poderão tentar comportarem-se de modo a alcança-lo mesmo que as suas expectativas não sejam muito altas; Por outro lado, alta E E ou alto R E, não são por si mobilizadores de novos comportamentos. Se uma pessoa considerar que um dado comportamento não compensa, ou seja, não se obtém um resultado condigno, não actua.

204 STREAM ANALYSIS Importa desenvolver uma acção no meio organizacional onde as pessoas actuam de modo a identificar: Quais os factores internos ao meio organizacional que influenciam as E E, R E, V? Qual desses factores contribui para comportamentos disfuncionais no trabalho? Podemos organizar esses factores de tal modo que os possamos transformar? Em suma, quais as questões que informam um modelo que possa ser usado para diagnosticar problemas e guiar-nos numa acção correctiva? Stream Analysis (J. Porras)

205 METODOLOGIA DE DIAGNÓSTICO E MUDANÇA
1  CRIAR UMA EQUIPA DE GESTÃO DA MUDANÇA 2  RECOLHER INFORMAÇÃO SOBRE A ORGANIZAÇÃO 3  CATEGORIZAR OS ELEMENTOS OBTIDOS E COLOCÁ- LOS NO MAPA DE DIAGNÓSTICO 4  ESTABELECER CONEXÕES ENTRE OS VÁRIOS ELEMENTOS 5  ANALISAR O MAPA E IDENTIFICAR PROBLEMAS CENTRAIS E OUTRAS SITUAÇÕES 6  CRIAR UM MAPA DE PLANEAMENTO QUE GUIE AS ACÇÕES 7  IMPLEMENTAR O PLANO 8  DOCUMENTAR A INTERVENÇÃO ATRAVÉS DE UM MAPA DE ACOMPANHAMENTO

206

207 GUIÃO Caracterização de uma organização
Avaliação dos modelos de gestão existente e desejado Visão Performance organizacional. Indicadores Estratégias de mudança Aplicação dos instrumentos para cada estratégia Projecto de mudança O que fazer em cada modelo