2011.1.

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1 2011.1

2 Gestão do Fator Humano – Uma Visão Baseada em Stakeholders

3 MUDANÇA Contexto: o porquê Interno e externo Conteúdo: o quê
Área Objeto Processo: o como Ações e reações Fonte: Pettigrew, 1989.

4 Fatos históricos importantes:
República Oligárquica ou Burguesa (até 1930) Estado Novo ( ) República Liberal ( ) JK e o Plano de Metas 50 anos em 5 ( ) Governo Militar – parte 1: anos de chumbo ( ) Governo Militar – parte 2: iniciando a transição ( ) Nova República ( ) Collor e a abertura do mercado ( ) Anos FHC ( ) Anos Lula ( ) 1ª. Mulher eleita e empossada presidente

5 O Surgimento do DP Final do século IX, EUA: personnel office
Necessidade de especialização Possibilidade de escolha, por parte das empresas, com quem e como trabalhar Força de trabalho com mobilidade/ imigrantes Empregados tornam-se um fator de produção cujos custos deveriam ser administrados racionalmente

6 Surgimento do DP - Brasil
Antes de 1930: Responsável: “guarda-livros” (Fase contábil) Ênfase em custos (empregado como insumo) Inexistência da legislação trabalhista Inexistência do departamento pessoal Funções de gestão de pessoas sendo realizadas pelo supervisor direto Predominância de relações pessoais e Informalidade

7 O Surgimento do DP - Brasil
: O Período Burocrático-Legalista Legislação trabalhista Departamento Pessoal surge para atender às exigências legais Empregado como recurso a ser controlado Estrutura burocrática

8 Período Burocrático-Legalista (1930 –1950)
Rotina de “apontamentos” de freqüência, pontualidade, absenteísmo, registro de ponto, pagamento de salários Inexistência de processos de gestão de funcionários. DP é responsável pela folha e pelos registros.

9 Do DP para o RH - EUA Década de 50
Necessidade de diferenciar as práticas de gestão de pessoas das práticas tradicionais de DP. Influência da academia – pesquisas acadêmicas que apontavam a importância do comportamento das pessoas no trabalho. Influência da psicologia. Atuação focada no treinamento gerencial, nas relações interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho, etc.

10 Período Tecnicista Especialista - Brasil (1950-1960)
Implantação de várias fábricas, pólos industriais, principalmente multinacionais da indústria automobilística Modelo importado de Gestão de Pessoas (Administrador) R&S PCS AD TO HST

11 Período Tecnicista - Brasil (1950 -1960)
Necessidade de profissionalizar a empresa. Estruturação da atividades de gestão de pessoas Processos seletivos (predominância do saber técnico) Cursos IDORT Preocupação com eficiência e desempenho. Empregado como recurso eficiente

12 Final da Década de 60 Grandes empresas multinacionais apresentam gerências de RH e responsáveis por Relações Industriais. Empresas brasileiras, em sua maior parte, se estruturam em DP.

13 Período da Abordagem Sistêmica (1960-1980)
Surgem os primeiros cargos de gerência de RH, com responsabilidade de coordenar os sistemas de RH. Em algumas empresas, mais voltadas para o mercado, gerências faziam o papel de integração entre os objetivos negociais e as expectativas dos empregados. (DO) Ênfase no treinamento e desenvolvimento e na alimentação do trabalhador (incentivos governamentais).

14 Período da Abordagem Sistêmica (1960-1980)
Primeiras práticas de gestão participativa e qualidade. (CCQ- Círculos de controle de Qualidade) Instrumentos de diagnóstico para a avaliação de desempenho. Relações trabalhistas (empregado como recurso a ser desenvolvido) CCQ é uma atividade voltada para o desenvolvimento das pessoas, principalmente na capacidade de controlar a qualidade: - Os participantes são voluntários; -Operam por tempo indeterminado; -O grupo escolhe o líder e secretário; -O grupo escolhe o tema do trabalho; -O grupo decide sobre a evolução do trabalho; - O grupo implanta ou participa da implantação das melhorias; - O grupo analisa as idéias obtidas; - Não tem compromisso com resultados.

15 Período das Relações Industriais Integradas (1980-1990)
Integração dos enfoques administrativos, estruturalista e comportamental. RI como apaziguador das pressões sindicais. Surgimento das células de produção. Treinamentos para a formação de liderança, trabalho em equipes. Mudanças organizacionais: reengenharia, downsizing, demissão em massa, automação.

16 Período da Abordagem Estratégica (Início da Década de 90)
Pressões por maior competitividade refletindo em diferentes propostas de gestão. Crescimento das práticas de RH. Na GRH, adoção de diversos modelos de gestão de pessoas, com várias ferramentas sendo utilizadas. Empresas com estrutura de RH dividem espaço com empresas com estrutura de DP. Empregado como recurso estratégico.

17 Estágio de desenvolvimento do RH
Rudimentar (20%) Básico (25%) Pouco Evoluído (30%) Evoluído Avançado (10%) RP básica; poucos benefícios; RS empírico. Predomínio de RP; alguns benefícios; RS com alguma técnica; treinamento operacional. RP bem-organizado e informatizado; recreação e lazer festivo; RS mais criterioso; TD mais quantitativo; PCS com políticas frágeis; MHST insuficiente; relações sindicais evitadas. Boa comunicação; benefícios amplos; pesquisa de clima; TD técnico, comportamental e gerencial; PCS tradicional; ensaios de PPR; MHST valorizado; relações sindicais bem-sustentada. RH integrado; Plano de carreira; gestão de clima; DG associado ao DO; remuneração estratégica; políticas de relações trabalhistas; relações sindicais maduras; learning organization. Fonte: ABRH, 1999.

18 Participação DP x RH Dados de 1999

19 Uma Proposta Alternativa Ulrich
Ulrich (1998) apresenta um modelo de múltiplos papéis para a área de RH, introduzindo 4 papéis a serem desenvolvidos pelos profissionais de Recursos Humanos: administração da estratégia, administração da transformação e mudança., administração da infra-estrutura da empresa e administração da contribuição dos funcionários. Ver ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados, São Paulo, Ed. Futura, 1998.

20 RH como Parceiro Empresarial
Múltiplos papéis para a área de RH Dois eixos: o foco as atividades do profissional de RH Quatro papéis: administração da estratégia, administração da transformação e mudança, administração da infra-estrutura da empresa e administração da contribuição dos funcionários

21 RH como Parceiro Empresarial
Futuro/estratégico Administração de Estratégias de Recursos Humanos Administração da Transformação e Mudança Processos ATIVIDADES Pessoal Administração da Infra-estrutura da Empresa F O C Administração da contribuição dos funcionários Cotidiano/operacional ULRICH, 1999

22 Administração das Estratégias de Recursos Humanos
Ajustar suas estratégias à estratégia geral da empresa; Definir e utilizar a arquitetura organizacional; Realizar um diagnóstico organizacional; Definir prioridades para as iniciativas; Auxiliar os gerentes de linha na execução da estratégia.

23 Administração da Infra-Estrutura da Empresa
Visão tradicional das funções da área de RH; Conceber e desenvolver processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar, promover e gerir o fluxo de funcionários.

24 Administração da Contribuição dos Funcionários
Envolver-se nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas dos funcionários. Ser a voz dos funcionários nas discussões com a gerência.

25 Administração da Transformação e da Mudança
Ser catalisador da cultura organizacional. Melhorar a concepção e a implementação de iniciativas que garantam o melhor desempenho da empresa. Liderar o processo de transformação.

26 Execução das estratégias
+ Eficiência administrativa + Envolvimento dos funcionários + Mudança cultural = Valor Adicionado

27 Encerrando... A ARH, no Brasil, apresenta vários modelos e várias formas de estruturação. Atualmente, pode-se observar tanto empresas com um estrutura de RH consolidada quanto empresas que operam com estrutura de DP.

28 O que é um Stakeholder?

29 Stakeholder é qualquer grupo de indivíduos que afeta, ou pode ser afetado, pela realização e alcance dos objetivos das organizações. (Freeman, 2001)

30 São stakeholders a atmosfera, a hidrosfera, a litosfera e a biosfera?
O stakeholder precisa ser necessariamente um ente físico? Valores terminais como o amor podem ser considerados como stakeholders? E os valores instrumentais (honestidade, bondade, senso de comunidade)?

31 Stakeholder é um indivíduo, ou um grupo, com quem a organização interage e que nela possui algum interesse no sentido de se sentir com algum direito a alguma demanda sobre ela. (Caroll, 1993)

32 Stakeholder Primário (críticos)
Relacionamento contratual com a empresa. São afetados diretamente pelas atividades e decisões da empresa. Ex.: acionistas, investidores, empregados, consumidores, fornecedores, clientes, public stakeholders (agências, etc.)

33 Stakeholder Secundário
Relacionamento não regulado por contratos. Compreende os demais grupos da sociedade.

34 Teorias dos Stakeholders (Donaldson e Preston, 1995)
Normativa – prescrição de como o mundo deve ser, a partir dos valores organizacionais (performance moral e de resultados = ética+negócios). Descritiva – como o mundo é, ou seja, como as organizações interagem com os stakeholders. Instrumental – relações entre os meios e os fins, ou, como a organização deve se comportar para alcançar os resultados desejados.

35 Teoria Descritiva (modus operandi)
Pró-ação (antecipação); Acomodação (atendimento aos interesses); Defesa (cumprimento da legislação); Reação (ataque aos interesses).

36 Teoria Instrumental Vantagem Competitiva Sustentável (VCS) a partir das relações entre as organizações e seus stakeholders baseada na confiança mútua (mutualidade) e cooperação.

37 Gestão Estratégica dos Stakeholders (Blair e Fottler, 1998)
Identificar todos os stakeholders relevantes para a organização; Identificar o subconjunto de stakeholders-chave (que podem ameaçar a organização); Diagnosticar a relação com os stakeholders-chave (apoio x oposição x marginais); Formular estratégias genéricas (envolvimento, colaboração, monitoramento); Implementar estratégias genéricas e desenvolver táticas específicas; Avaliação dos resultados

38 E como fica a Gestão do Fator Humano na perspectiva da Teoria dos Stakeholders?

39 Pessoas como ativo estratégico contextualizado, formando o capital social organizacional, que é o recurso que reflete o caráter das relações sociais existentes na organização, decorrente da orientação coletiva para alcançar os resultados e confiança compartilhada por seus membros, facilitando o aprendizado coletivo. (Leana e Buren, 1999)

40 Mas, onde começa e termina a organização?
Quais são seus limites, se as relações sociais rompem “os muros” que a cercam?

41 Ponto de partida: análise da cultura organizacional e seus valores constituintes

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