Administração Estratégica e Competitividade Estratégica

Apresentação em tema: "Administração Estratégica e Competitividade Estratégica"— Transcrição da apresentação:

1 Administração Estratégica e Competitividade Estratégica
Capítulo 1 Administração Estratégica e Competitividade Estratégica Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson ©2003 South-Western Publishing Company

2 Resultados Estratégicos
Processo de Administração Estratégica Capítulo 2 O Ambiente Externo Intenção Estratégica Missão Estratégica Insumos Estratégicos Capítulo 3 O Ambiente Interno Formulação da Estratégia Implementação da Estratégia Capítulo 4 Estratégia de Nível de Negócios Capítulo 5 Dinâmica Competitiva Capítulo 6 Estratégia de Nível Corporativo Capítulo 10 Governança Corporativa Capítulo 11 Estrutura e Controle Organizacionais Ações Estratégicas Capítulo 7 Estratégias de Aquisição e Reestruturação Capítulo 8 Estratégia Internacional Capítulo 9 Estratégia Cooperativa Capítulo 12 Liderança Estratégica Capítulo 13 Empreendedorismo e Inovação Corporativos Competitividade Estratégica Retornos Superiores à Média Resultados Estratégicos Feedback

3 Definições Importantes
Processo de Administração Estratégica É o elenco completo de compromissos, decisões e ações necessárias para que uma empresa alcance a competitividade estratégica e aufira retornos superiores à média

4 Definições Importantes
Competitividade Estratégica É alcançada quando uma empresa formula e implementa com sucesso uma estratégia de criação de valor Retornos Superiores à Média Ocorrem quando uma empresa obtém retornos que superam aquilo que se espera obter de outros investimentos com uma quantidade semelhante de riscos Oferece benefícios que concorrentes atuais e potenciais são incapazes de reproduzir

5 Definições Importantes
Risco É a incerteza de um investidor sobre os ganhos ou prejuízos que resultarão de um determinado investimento Retornos Médios São retornos iguais àqueles que um investidor espera auferir de outros investimentos com uma quantidade semelhante de riscos

6 Cenário Competitivo Dinâmica das manobras estratégicas entre combatentes globalizados e inovadores Posicionamento preço-qualidade, novo know-how, vantagem da primeira jogada Ambientes Hipercompetitivos Proteção ou invasão de mercados de produtos estabelecidos ou mercados geográficos A natureza fundamental da competição está mudando

7 Cenário Competitivo Bens, serviços, pessoas, habilidades e idéias movimentam-se livremente através das fronteiras geográficas. Emergência da Economia Globalizada Disseminação das inovações econômicas em todo o mundo. Ambientes Hipercompetitivos Ajustes políticos e culturais são necessários. A natureza fundamental da competição está mudando

8 Cenário Competitivo Crescente Taxa de Mudança e Disseminação Tecnológica Emergência da Economia Globalizada Rápidas mudanças tecnológicas A Era da Informação Aumento da Intensidade do Conhecimento Ambientes Hipercompetitivos A natureza fundamental da competição está mudando

9 Flexibilidade Estratégica
É o conjunto de capacidades de que se vale uma empresa em resposta aos vários requisitos e oportunidades que constituem os ambientes competitivos dinâmicos e incertos Envolve enfrentar as incertezas e riscos inerentes

10 Flexibilidade Estratégica
Folga organizacional Strategic Flexibility Flexibilidade estratégica Reorientação estratégica Capacidade de aprender

11 O Modelo I/O de Retornos Superiores à Média
1. Ambientes Externos Ambiente Geral Global Tecnológico Econômico Sociocultural Político/Legal Demográfico Estratégia ditada pelos ambientes externos da empresa (que oportunidades existem nestes ambientes?) A empresa desenvolve as habilidades internas requeridas pelo ambiente externo (o que a empresa pode fazer com as oportunidades?) Ambiente do Setor Ambiente da Concorrência

12 Quatro Suposições do Modelo I/O
que o ambiente externo imponha pressões e limitações que determinem as estratégias capazes de gerar retornos superiores à média que quase todas as empresas que atuam em um determinado setor ou segmento deste controlem recursos semelhantes e estrategicamente pertinentes e adotem estratégias semelhantes em vista desses recursos

13 Quatro Suposições do Modelo I/O
que os recursos empregados na implementação de estratégias são altamente móveis de empresa para empresa que os indivíduos que detêm o poder decisório organizacional sejam racionais e tenham o compromisso de atuar nos melhores interesses da empresa, como demonstra o seu comportamento de maximização de lucros

14 Modelo de Organização Industrial
O Modelo I/O de Retornos Superiores à Média Modelo de Organização Industrial 1. Estudar o ambiente externo, especialmente o ambiente do setor (indústria) economias de escala barreiras à entrada no mercado diversificação diferenciação de produto grau de concentração de empresas nesse setor O Ambiente Externo

15 Modelo de Organização Industrial
O Modelo I/O de Retornos Superiores à Média Modelo de Organização Industrial 2. Identificar um setor (indústria) que apresente elevado potencial para retornos superiores à média O Ambiente Externo Um Setor Atraente Setor atraente: aquele cujas características estruturais sugerem retornos superiores à média

16 Modelo de Organização Industrial
O Modelo I/O de Retornos Superiores à Média Modelo de Organização Industrial 3. Identificar a estratégia adequada para que o setor atraente proporcione retornos superiores à média O Ambiente Externo Um Setor Atraente Formulação da Estratégia Formulação da Estratégia: seleção de uma estratégia vinculada a retornos superiores à média em um determinado setor

17 Modelo de Organização Industrial
O Modelo I/O de Retornos Superiores à Média Modelo de Organização Industrial 4. Desenvolver ou adquirir os ativos e as habilidades necessárias à implementação da estratégia O Ambiente Externo Um Setor Atraente Formulação da Estratégia Ativos e Habilidades Ativos e Habilidades: ativos e habilidades requeridos para a implementação de uma determinada estratégia

18 Modelo de Organização Industrial
O Modelo I/O de Retornos Superiores à Média Modelo de Organização Industrial 5. Utilizar os pontos fortes da empresa (os ativos e habilidades desenvolvidas ou adquiridas) para implementar a estratégia O Ambiente Externo Um Setor Atraente Formulação da Estratégia Ativos e Habilidades Implementação da Estratégia: seleção das ações estratégicas vinculadas com a implementação efetiva da estratégia selecionada Implementação da Estratégia

19 Modelo de Organização Industrial
O Modelo I/O de Retornos Superiores à Média Modelo de Organização Industrial O Ambiente Externo Um Setor Atraente Formulação da Estratégia Ativos e Habilidades Retornos Superiores: auferir retornos superiores à média Implementação da Estratégia Retornos Superiores

20 Modelo de Retornos Superiores Baseado nos Recursos
Estratégia ditada pelos recursos e habilidades únicos da empresa (o que a empresa sabe fazer melhor?) Encontrar um ambiente para explorar estes ativos (onde estão as melhores oportunidades?) 1. Recursos da empresa A Empresa

21 Modelo Baseado nos Recursos
Modelo de Retornos Superiores Baseado nos Recursos Modelo Baseado nos Recursos 1. Identificar os recursos da empresa – pontos fortes e fracos em relação à concorrência Recursos Recursos: insumos no processo de produção da empresa

22 Modelo Baseado nos Recursos
Modelo de Retornos Superiores Baseado nos Recursos Modelo Baseado nos Recursos 2. Determinar as capacidades da empresa – o que ela pode fazer melhor do que seus concorrentes Recursos Capacidades Capacidades: condição de um conjunto integrado de recursos para desempenhar uma tarefa ou atividade

23 Quatro Atributos dos Recursos e Capacidades que geram vantagem competitiva
permitem à empresa beneficiar-se das oportunidades ou neutralizar as ameaças em seu ambiente externo Valiosos Raros são possuídos por poucos ou mesmo nenhum dos concorrentes atuais ou em potencial Recursos e Capacidades outras empresas não conseguem obtê-los ou necessitam incorrer em uma desvantagem de custos para obtê-los Difíceis de imitar a empresa é organizada apropriadamente para obter plenos benefícios dos recursos de forma a concretizar uma vantagem competitiva Insubstituíveis

24 Competências Essenciais
Recursos e Capacidades que atendam a estes quatro critérios se tornam uma fonte de: Valiosos Raros Competências Essenciais Difíceis de imitar Recursos e Capacidades Insubstituíveis

25 Competências Essenciais são a base para que a empresa tenha...
Vantagem competitiva Competitividade estratégica Competências Essenciais Habilidade de obter retornos superiores à média

26 Modelo Baseado nos Recursos
Modelo de Retornos Superiores Baseado nos Recursos Modelo Baseado nos Recursos 3. Determinar o potencial dos recursos e capacidades da empresa na obtenção de uma vantagem competitiva Recursos Capacidades Vantagem Competitiva Vantagem competitiva: habilidade que uma empresa tem de desempenhar melhor do que os seus concorrentes

27 Modelo Baseado nos Recursos
Modelo de Retornos Superiores Baseado nos Recursos Modelo Baseado nos Recursos 4. Identificar um setor atraente Recursos Capacidades Vantagem Competitiva Setor (ou indústria) atraente: setor que ofereça oportunidades que possam ser exploradas através dos recursos e capacidades da empresa Setor (ou Indústria) Atraente

28 Modelo Baseado nos Recursos
Modelo de Retornos Superiores Baseado nos Recursos Modelo Baseado nos Recursos 5. Selecionar uma estratégia que possibilite à empresa a melhor utilização de seus recursos e capacidades em termos das oportunidades no ambiente externo Recursos Capacidades Vantagem Competitiva Setor (ou Indústria) Atraente Formulação e implementação da estratégia: medidas estratégicas adotadas visando auferir retornos superiores à média Form./Implem. da Estratégia

29 Modelo Baseado nos Recursos
Modelo de Retornos Superiores Baseado nos Recursos Modelo Baseado nos Recursos Recursos Capacidades Vantagem Competitiva Setor (ou Indústria) Atraente Retornos Superiores: auferir retornos superiores à média Form./Implem. da Estratégia Retornos Superiores

30 Intenção Estratégica e Missão Estratégica
Vencer batalhas competitivas através de decisões sobre como alavancar recursos internos, capacidades e competências essenciais Missão Estratégica A aplicação da intenção estratégica em termos dos produtos a serem oferecidos a mercados a serem servidos

31 A Empresa e Seus Stakeholders
Grupos que são afetados pelo desempenho de uma empresa e que têm reivindicações sobre sua riqueza A empresa deve manter seu desempenho em um nível adequado para reter a participação de seus principais stakeholders A EMPRESA

32 A Empresa e Seus Stakeholders
Stakeholders no Mercado de Capitais Acionistas Principais fontes de capital Bancos Credores privados Investidores em capital de risco

33 Stakeholders no Mercado de Capitais Stakeholders no Mercado do Produto
A Empresa e Seus Stakeholders Stakeholders Stakeholders no Mercado de Capitais Stakeholders no Mercado do Produto Clientes primários Fornecedores Comunidades anfitriãs Sindicatos

34 A Empresa e Seus Stakeholders
Stakeholders no Mercado de Capitais Stakeholders no Mercado do Produto Stakeholders no Setor Organizacional Empregados Gerentes Não-gerentes

35 Envolvimento dos Stakeholders
Duas questões afetam o grau de envolvimento dos stakeholders com a empresa Mercado de Capitais Organizacional 1 Mercado do Produto Como você divide os retornos para manter os stakeholders envolvidos?

36 Envolvimento dos Stakeholders
Duas questões afetam o grau de envolvimento dos stakeholders com a empresa Mercado de Capitais Organizacional 2 Mercado do Produto Como você aumenta os retornos para que todos tenham uma fatia maior?