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©2003 Southwestern Publishing Company 1 Gestão Estratégica e Competitividade Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Capítulo 1.

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1 ©2003 Southwestern Publishing Company 1 Gestão Estratégica e Competitividade Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson Capítulo 1

2 2 Implementação Estratégica Cap. 13 Cap. 13 Entrepreneurship Cap. 11 Cap. 11 Estrutura e Controlos e Controlos Organizacionais Cap. 10 Cap. 10 Governance Cap. 12 Cap. 12 Liderança Estratégica Formulação Estratégica Competitividade Resultados acima da média acima da média Desígnio Estratégico Desígnio Estratégico Missão Estratégica Missão Estratégica Cap. 2 Cap. 2 O Contexto O Contexto Externo Cap. 2 Cap. 2 O Contexto O Contexto Interno Processo de Gestão Estratégica Feedback Inputs Estratégicos Acções Estratégicas Outputs Estratégicos Cap. 6 Cap. 6 Estratégia Global (Corporate) Capítulo 9 Capítulo 9 Estratégia Relacional Cap. 5 Cap. 5 Rivalidade e Dinâmica e Dinâmica Competitiva Capítulo 8 Capítulo 8 Estratégia Internacional Cap. 4 Cap. 4 Estratégia de Negócio de Negócio (Business) Capítulo 7 Capítulo 7 Estratégias de Estratégias de Aquisição e Aquisição e Restruturação

3 3 Definições Importantes Processo de Gestão Estratégica Conjunto de incumbências, decisões e acções necessárias para que a empresa seja competitiva e consiga alcançar resultados acima da média da indústria

4 4 Definições Importantes Competitividade A empresa é competitiva se consegue formular e implementar uma estratégia geradora de valor Quando a empresa consegue desenvolver uma estratégia única face à concorrência Proporciona benefícios que os concorrentes actuais e potenciais são incapazes de realizar Resultados acima da média

5 5 Definições Importantes Risco A incerteza do investidor sobre os ganhos e perdas económicas resultantes de um determinado investimento Resultados iguais aos que um investidor esperaria obter de outros investimentos com um grau de risco idêntico Resultados Médios

6 6 A natureza fundamental da concorrência está a mudar Cenário Competitivo Ambientes hipercompetitivos Dinâmica da manobra estratégica entre combatentes globais e inovadores Posicionamento preço- qualidade, know-how, pioneirismo Protecção ou invasão de mercados (de produto ou geográficos)

7 7 A natureza fundamental da concorrência está a mudar Ambientes hipercompetitivos Cenário Competitivo Emergência da economia global Mercadorias, serviços, pessoas, know-how e ideias movem-se livremente no mundo. Difusão global de inovações económicas. São necessários ajustamentos de índole política e cultural.

8 8 A natureza fundamental da concorrência está a mudar Ambientes hipercompetitivos Cenário Competitivo Emergência da economia global Rápida mudança tecnológica Influência crescente das mudanças tecnológicas e sua difusão A idade da informação Impacto crescente do conhecimento

9 9 Flexibilidade Estratégica Capacidade de resposta aos vários tipos de procura e às oportunidades existentes em ambientes concorrenciais dinâmicos e incertos Implica gestão da incerteza e dos riscos inerentes

10 10 Strategic Flexibility Strategic Flexibility Flexibilidade Estratégica Flexibilidadeestratégica Reorientaçãoestratégica Capacidade de aprendizagem Folga organizacional organizacional

11 11 1Estratégia ditada pelo contexto externo (que oportunidades existem?) 2A empresa desenvolve as competências exigidas pelo contexto externo (o que pode a empresa fazer face às oportunidades?) Global Tecnológico Económico Sócio-cultural Político/Legal Demográfico 1 Contexto Externo Contexto Industrial Contexto Concorrencial Modelo I/O de Resultados Acima da Média

12 12 Os 4 Pressupostos do Modelo I/O 1O contexto externo possui instrumentos de pressão e restrições que influenciam as estratégias empresariais 2A maioria das empresas que actua num segmento de mercado é capaz de aceder a recursos estratégicos idênticos e de perseguir estratégias idênticas face a iguais recursos.

13 13 Os 4 Pressupostos do Modelo I/O (cont.) 3Os recursos necessários à implementação de estratégias possuem um elevado grau de mobilidade entre empresas 4Os decisores são racionais e empenhados em actuar no melhor interesse da organização, o que é demonstrável pela sua atitude de procura da maximização do lucro

14 14 Modelo de Organização Industrial Modelo I/O de Resultados Acima da Média 1Estudo do ambiente externo, especialmente o contexto industrial: economias de escalaeconomias de escala barreiras à entradabarreiras à entrada diversificaçãodiversificação diferenciação de produtodiferenciação de produto grau de concentração na indústriagrau de concentração na indústria O Contexto Externo

15 15 Modelo I/O de Resultados Acima da Média 2Identificar uma indústria atractiva Indústria atractiva: a que possui características estruturais que sugerem a obtenção de resultados acima da média Modelo de Organização Industrial O Contexto Externo Uma Indústria Atractiva

16 16 Modelo I/O de Resultados Acima da Média 3Identificar a estratégia adequada à obtenção de resultados acima da média Formulação estratégica: escolha da estratégia que permite a obtenção de resultados acima da média numa dada indústria Modelo de Organização Industrial O Contexto Externo Uma Indústria Atractiva Formulação Estratégica

17 17 Modelo I/O de Resultados Acima da Média 4Desenvolver ou adquirir as competências necessárias à implementação da estratégia Activos e competências: os recursos necessários à implementação da estratégia seleccionada Modelo de Organização Industrial O Contexto Externo Uma Indústria Atractiva Formulação Estratégica Activos e Competências

18 18 O Modelo I/O de Resultados Acima da Média 5 Utilizar os pontos fortes da empresa (os activos e competências desenvolvidos ou adquiridos) para implementar a estratégia Implementação estratégica: seleccionar as acções estratégicas adequadas à estratégia escolhida Modelo de Organização Industrial O Contexto Externo Uma Indústria Atractiva Formulação Estratégica Activos e Competências Implementação Estratégica

19 19 Modelo I/O de Resultados Acima da Média Modelo de Organização Industrial O Contexto Externo Uma Indústria Atractiva Formulação Estratégica Activos e Competências Implementação Estratégica Desempenho superior Desempenho superior: obtenção de resultados acima da média

20 20 1Estratégia ditada por recursos e competências únicas (o que pode a empresa fazer de melhor?) 2Encontrar um contexto onde os activos sejam potenciados (onde estão as melhores oportunidades?) Modelo de Resultados Acima da Média baseado nos Recursos 1 Recursos

21 21 1Identificar os recursos internos – pontos fortes e fracos – e compará-los com a concorrência Recursos: inputs do processo produtivo Modelo de Resultados Acima da Média baseado nos Recursos Modelo Recursos

22 22 2Identificar as competências da empresa – o que ela pode fazer melhor que a concorrência Competência: capacidade de realização de uma tarefa ou actividade a partir de um conjunto integrado de recursos Modelo de Resultados Acima da Média baseado nos Recursos Modelo Recursos Competência

23 23 Os 4 Atributos dos Recursos e das Competências (Vantagem Competitiva) A empresa está adequadamente organizada para optimizar os recursos internos e transformá-los em vantagem competitiva Valiosos Permitem à empresa explorar oportunidades ou neutralizar ameaças do contexto externo Raros Possuídos por poucos, ou nenhum, dos actuais e potenciais concorrentes Difíceis de imitar Quando a concorrência não os pode obter ou obtém-nos a um custo superior Insubstituíveis Recursos e Competências

24 24 Core Competencies Os Recursos e as Competências que possuirem os 4 critérios transformam-se em: Valiosos Raros Difíceis de imitar Insubstituíveis Competências Nucleares Recursos e Competências

25 25 Competências Nucleares são a base de: Vantagem competitiva Competitividade Capacidade para gerar lucros acima da média Competências Nucleares

26 26 3Identificar o potencial de recursos e competências para obtenção de vantagem competitiva Vantagem Competitiva : capacidade de uma empresa superar a concorrência (pelo menos num factor crítico de sucesso) Modelo de Resultados Acima da Média baseado nos Recursos Modelo Recursos Competências Vantagem Competitiva

27 27 4Identificar uma indústria atractiva Indústria atractiva: negócio (indústria) com oportunidades susceptíveis de serem exploradas através dos recursos e competências da empresa Modelo de Resultados Acima da Média baseado nos Recursos Modelo Recursos Competências Vantagem Competitiva Uma Indústria Atractiva

28 28 5Escolher a estratégia que melhor permita à empresa tirar partido dos seus recursos e competências relativamente às oportunidades do mercado Formulação e implementação estratégica: conjunto de acções estratégicas dirigidas à obtenção de lucros acima da média Modelo de Resultados Acima da Média baseado nos Recursos Modelo Recursos Competências Vantagem Competitiva Uma Indústria Atractiva Formulação e Implementação Estratégica e Implementação Estratégica

29 29 Modelo de Resultados Acima da Média baseado nos Recursos Modelo Recursos Competências Vantagem Competitiva Uma Indústria Atractiva Form. e Implem. Estratégica Desempenho superior Desempenho superior: obtenção de resultados acima da média

30 30 Desígnio e Missão Estratégica Desígnio Estratégico Desígnio Estratégico Vencer batalhas competitivas através da alavancagem dos recursos interno e das competências nucleares Vencer batalhas competitivas através da alavancagem dos recursos interno e das competências nucleares Missão Estratégica Missão Estratégica A concretização do desígnio estratégico em termos de produtos e mercados A concretização do desígnio estratégico em termos de produtos e mercados

31 31 Groups who are affected by a firms performance and who have claims on its wealth A empresa deve manter um bom desempenho por forma a garantir a participação dos principais stakeholders A Empresa e os seus Grupos de Interesses (stakeholders) Stakeholders

32 32 Financiadores A Empresa e os seus Grupos de Interesses AccionistasOutros BancosBancos FornecedoresFornecedores Capitais diversosCapitais diversos Stakeholders

33 33 Financiadores Grupos externos A Empresa e os seus Grupos de Interesses ClientesFornecedores Comunidades locais Sindicatos Stakeholders

34 34 Financiadores Grupos externos Grupos internos A Empresa e os seus Grupos de Interesses EmpregadosGestoresOutros Stakeholders

35 35 Envolvimento dos Grupos de Interesses Duas questões influem no envolvimento dos grupos de interesses na empresa Como repartir os ganhos por forma a manter os stakeholders envolvidos? 1 Financiadores Externos Internos

36 36 Envolvimento dos Grupos de Interesses Duas questões influem no envolvimento dos grupos de interesses na empresa Como aumentar os resultados por forma a todos poderem beneficiar? 2 Financiadores Externos Internos


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