ISCTE-IUL INDEG Business School | Mini-MBA Teste Final de Avaliação Caso iRobot | Professor Alan N. Hoffman EQUIPA DE PROJECTO: Miguel R. Morgado Nuno.

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1 ISCTE-IUL INDEG Business School | Mini-MBA Teste Final de Avaliação Caso iRobot | Professor Alan N. Hoffman EQUIPA DE PROJECTO: Miguel R. Morgado Nuno Cruz Nuno Gonzalez Pedro Silva Gomes Lisboa, 18 Junho de 2012

2 1. a) Caracterização genérica e sistémica do caso É criada a partir do conceito “Facilitar a vida das pessoas”; Desenvolve e comercializa robots para uso doméstico, industrial e militar; Actua no mercado B2C (consumo), B2B (indústria) e B2G (Estado) Foi das primeira empresas a introduzir a robótica no mass market (B2C); Dependência de contratos de B2G; B2C representa cerca de 55% das vendas; No B2C tem uma rede de 30 retalhistas para o mercado interno e uma rede de distribuidores no mercado externo; No B2B ou B2G vende directamente ao utilizador final ou a distribuidores. 2

3 1. b) Gaps globais de performance Queda em Revenues de US$ 9M em 2009 quando comparado o exercício de 2008. Este resultado deveu-se sobretudo à queda de 6,3% no mercado de clientes particulares, particularmente no mercado interno. Diminuição da Margem Bruta em US$ 2,3M em 2009 quando comparada com a de 2008. Incremento em 55% na estrutura de receita de contratos subsidiados. De 9% em 2008 => 14% em 2009. 3

4 1. c) GAP entre posicionamento desejado e o verificado 4 Onde EstamosOnde Queremos Estar Função produção sem um vínculo contratual de médio/longo prazo Criar na função produção um vínculo contratual a médio/longo prazo Patentes (Expiração em 2019) Desenvolvimento de produtos mais complexos de duplicar através de Reverse Engineering Relação próxima verifica-se sobretudo com os clientes corporativos Incremento dos níveis de serviço e relacionais com estes clientes de forma a garantir a defesa de uma forte posição caso as patentes que expiram sejam duplicadas pela concorrência. Elevada dependência de fundos públicos Criação de mecanismos que permitam a diminuição desta dependência numa época de crise económica global Posição no mercado de particulares pouco relevante Aumentar nesta área de mercado a oferta de produtos de forma a garantir uma posição sustentada através de inovação e diversificação

5 1. d) Visão, Missão e Objectivos Estratégicos Actuais Visão: Ser a empresa líder de mercado em soluções de robótica, apostando fortemente em investigação e desenvolvimento de soluções e produtos inovadores e consolidando uma qualidade excepcional nos seus robots. Contribuir de forma decisiva para o aumento da qualidade de vida das pessoas e desenvolver continuamente soluções que possam ser utilizadas em serviço público, industria militar e mercado doméstico. Missão: Desenvolver e comercializar produtos adequados às necessidades dos nossos clientes, investindo de forma permanente em investigação e desenvolvimento. Reforçar a solidez financeira da empresa aumentando os volumes de vendas anuais. Continuar a investir na dinamização do interesse dos jovens pelas áreas de tecnologia e ciências em geral e pela robótica em particular. Objectivos Estratégicos: ▫ Manter os valores de investimento em I&D na ordem dos 6%. ▫ Consolidar a cultura de inovação tecnológica que permita o desenvolvimento contínuo de novos produtos. ▫ Adicionar uma nova plataforma produtiva à já existente (CHINA + EUA (nova)) 5

6 2. a) Análise Externa e Interna de acordo com as 5 Forças de Porter 6 Novas Entradas Potenciais ▫ Acesso necessário a tecnologia avançada ▫ Elevado esforço de capital para investimento em I&D Concorrentes / Rivalidade ▫ Prestadores de serviços do Governo (Contractors) ▫ Laboratórios e Universidades subsidiadas por fundos públicos ▫ Empresas com oferta de produtos de aspiração tradicional ▫ Grandes empresas com recursos financeiros elevados ▫ Pequenas empresas especializadas em nichos de mercado Substitutos ▫ Leque alargado de produtos substitutos no mercado (considerando os aspiradores tradicionais não robotizados) ▫ Poder de compra diminuto pode levar os clientes particulares a optar por métodos de limpeza mais tradicionais

7 2. a) Análise Externa e Interna de acordo com as 5 Forças de Porter 7 Poder dos Fornecedores ▫ Relação contratual pouco vincada com os actuais com os parceiros actuais ▫ Reduzida abrangência geográfica ▫ Impacta nos custos de transporte Poder dos Compradores ▫ Maior sensibilidade ao preço em clima económico desfavorável ▫ Produto não é de primeira necessidade (particulares) ▫ Possível opção por produtos de aspiração mais tradicionais (particulares) ▫ Mudanças estruturais no poder político => afecta capacidade de captação de recursos financeiros para I&D

8 2. b1.1) Saúde Financeira da iRobot 8 Revenues com quebra de US$ 9M (2009/2008) => 6,3% no mercado de consumo Aumento nas vendas internacionais (US$ 23,2M) compensou uma parte da queda nas vendas em mercado doméstico (US$ 30,9M) Controlo de Custos e Despesas de Operação em 2009 contribuiu para o incremento dos RL em 337%. Disponibilidade financeira aumentou US$ 31M em 2009 em relação a 2008 e foi reduzido o montante de dívida de longo prazo em US$ 400K Apesar da crise iniciada em 2008 e que se manteve em 2009, os resultados incrementaram substancialmente face a 2008. Ano20092008VARIAÇÃO ROE2,50%0,60%294% ROA1,70%0,50%242% GROSS ROA2,70%0,70%289% EBIT5.360,001.130,00374% EBITDA13.430,008.160,0065% %EBITDA4,50%2,65%

9 2. b1.2) Enquadramento competitivo => margens => sustentabilidade 9 Enquadramento Competitivo Concorrência com maiores recursos financeiros; Diversidade de concorrentes Dependência de financiamentos estatais para investir em I&D Sustentabilidade Negócio com capacidade de gerar riqueza, apesar da crise; Permite criar liquidez necessária ao investimento em I&D e modernização da empresa; Liberta recursos para tesouraria; Permite recorrer a financiamento para projectos de longo prazo; Margens Reforçar a presença em mercados internacionais; Incrementar capacidade interna de alocar recursos financeiros ao I&D;

10 2. b2.1) Posicionamento e Equilíbrio 10 B2C B2G Produto para segmento de classe média ou alta (poder de compra); Menor preço face aos concorrentes; Produto com melhores resultados no comparativo com a concorrência; Contínuo investimento em inovação; Processo de melhoria contínua; Rapidez de resposta; Equipas de projecto no terreno junto do cliente/utilizador final; Existe logica de Mkt O2O (Spiral & Leveraged model) – obtém feedback => melhoria contínua Modelo de relação com segmento consumo pouco estruturado Grupo alvo

11 2. b2.2) Marketing mix 11 Preço-abaixo dos concorrentes com nível de qualidade percepcionada superior (B2C) Produto-segmentação do produto de acordo com as necessidades do mercado: B2C, B2B e B2G e utilização especifica de cada equipamento desenvolvido Promoção-centrado maioritariamente nas redes sociais sem recurso a televisão/radio. Investimento em programas educacionais – shape the future B2B/B2G-promoção realizada com base nas garantias do out-put do I&D Distribuição B2C-suportada numa rede de retalhistas (mercado interno), numa rede de distribuidores (mercado externo) e na loja on-line Distribuição B2B/B2G-sem intermediários MARKETING MIX Vendas b2C representam 55% das vendas. Promoção não pode ficar confinada às redes de sociais (não atinge população que não está nestas plataformas) Devia haver outro tipo de ownership sobre as cadeia de distribuição do B2C. Perde informação, não “ouve” o cliente, não introduz input no processo de melhoria continua.

12 2. b3.1) Operações – AS IS 12 Equipas de projecto – transversal às várias linhas de negócio, integração Spiral development (B2G) - presente Leveraged model (B2G/B2C) - futuro Localizado nos EUA I&D 2 fábricas na China Sem produção contínua Relação contratual com reduzido compromisso PRODUÇÃO Rede de retalhistas (In) Rede de distribuidores (out) On-line store DISTRIBUIÇÃO

13 2. b3.2) Operações – TO BE 13 Equipas de projecto – transversal às várias linhas de negócio, integração Spiral development (B2G) - presente Leveraged model (B2G/B2C) - futuro Localizado nos EUA I&D 2 fábricas na China Sem produção contínua Relação contratual com compromisso reduzido PRODUÇÃO Rede de retalhistas (In) Rede de distribuidores (out) On-line store DISTRIBUIÇÃO i) Implementar modelo de produção contínua ii) Diversificação geográfica i) Implementar modelo de produção contínua ii) Diversificação geográfica i) Alargar campo de recrutamento para o I&D, para onde há conhecimento crítico para o desenvolvimento do negócio i) Reforçar rede de retalhistas e distribuidores; ii) Implementar nos pontos de venda conjunto de elementos com competências comercias e técnicas (conceito bimby) i) Reforçar rede de retalhistas e distribuidores; ii) Implementar nos pontos de venda conjunto de elementos com competências comercias e técnicas (conceito bimby)

14 PONTOS FRACOS Rápido crescimento; Função produção pouco sólida; Função marketing pouco planeada; PONTOS FRACOS Rápido crescimento; Função produção pouco sólida; Função marketing pouco planeada; AMEAÇAS Concorrência: + visibilidade e > antiguidade no mercado; Crise económica mundial; Financiamento mais caro; Volatilidade do poder político AMEAÇAS Concorrência: + visibilidade e > antiguidade no mercado; Crise económica mundial; Financiamento mais caro; Volatilidade do poder político OPORTUNIDADES Diversificação produtos B2C; Internacionalização B2C; OPORTUNIDADES Diversificação produtos B2C; Internacionalização B2C; PONTOS FORTES Orientação para inovação; Produto; Estrutura económico- financeira PONTOS FORTES Orientação para inovação; Produto; Estrutura económico- financeira 2. c) SWOT 14 SWOT

15 2. c) SWOT Sistémica 15 PONTOS FORTES Orientação para inovação; Produto; Estrutura económico- financeira PONTOS FRACOS Rápido crescimento; Função produção pouco sólida; Função marketing pouco planeada; AMEAÇAS Concorrência: + visibilidade e > antiguidade no mercado; Crise económica mundial; Financiamento mais caro; Volatilidade do poder político OPORTUNIDADES Diversificação produtos B2C; Internacionalização B2C; DESAFIOS Alavancar a inovação em novos produtos para o segmento B2C e mercados emergentes DESAFIOS Alavancar a inovação em novos produtos para o segmento B2C e mercados emergentes CONSTRANGIMENTOS O preço do financiamento e escassez de recursos financeiros pode inviabilizar a entrada em novos mercados aumentado a dependência de financiamento público CONSTRANGIMENTOS O preço do financiamento e escassez de recursos financeiros pode inviabilizar a entrada em novos mercados aumentado a dependência de financiamento público ALERTAS Rever forma de comunicar com o mercado alvo para não condicionar oportunidades de crescimento ALERTAS Rever forma de comunicar com o mercado alvo para não condicionar oportunidades de crescimento PERIGOS Sistema de produção com relação contratual pouco vinculada que poderá afectar qualidade do produto no consumidor final PERIGOS Sistema de produção com relação contratual pouco vinculada que poderá afectar qualidade do produto no consumidor final

16 3. Visão, Missão e Objectivos Estratégicos (NOVA) Visão: Ser reconhecida internacionalmente pela inovação que imprime nos produtos que desenvolve e disponibilizar os benefícios deste progresso a um número crescente de pessoas, de forma, a criar valor para a sociedade. Missão: Desenvolver e comercializar produtos inovadores e de qualidade superior que permitam facilitar o dia a dia dos actuais clientes e de gerações futuras e que contribuam para gerar riqueza. Objectivos Estratégicos: 16 Quantitativos Aumento das vendas 15%/ano, com principal enfoque no B2C Diversificar gama de produtos B2C Internacionalização para LATAM e Ásia Alocar, no mínimo, 6% das vendas em I&D Qualitativos Aumentar reconhecimento da marca pela inovação/design Apostar fortemente numa nova política de Marketing

17 4. Estratégia Competitiva, segundo Porter 17 Liderança no custo Os conceitos de b2c são consequência de desenvolvimentos de projectos b2G. Os custos globais de I&D são maioritariamente financiados pelo estado, o que permite reduzir o custo do produto no segmento b2C. Esta dinâmica permite desenvolver e fabricar equipamentos que no consumidor final têm um preço inferior ao da concorrência, sem afectar a qualidade e, assim, permitir alargar a base de potenciais de clientes de um produto considerado de classe média ou alta.

18 Crescimento 4. Estratégia Direccional, segundo Wheelen 18 O enquadramento financeiro da iRobot oferece a robustez necessária para apostar em mercados emergentes; A I&D na robótica é uma fonte inesgotável de ideias/conceitos que podem ser aplicados na vida das pessoas de forma a melhorar o seu bem estar e qualidade de vida. Capacidade de adaptar conceitos de robótica ao mercado consumo. Diversificação Concêntrica Diversificação Concêntrica

19 5.a Cash-flow => Estratégia Geral => Objectivos 19 Crescimento médio de mercado previsto na ordem de 23%. O que aproveitando sinergias de custos fixos vai-nos permitir duplicar Margem EBITDA já em 2010. Crescimento total de receitas aproximadamente 75%. Diminuição de Proveitos resultantes de subsidiação para cerca de 7,5% em 2012. O Cash-Flow gerado das operações vai permitir eventual expanção internacional sem recurso a parcerias ou financiamento externo.

20 5.b1 Internacionalização 20 O que exportar? Definir objectivo Ajustar recursos disponíveis: Pessoas, Estrutura, Capital Planear instrumentos: 4´P Quando exportar? Avaliar pontos fortes da empresa e oportunidades do mercado Se existir compatibilidade, avançar Para onde? Quantificar dimensão do novo mercado Definir conjunto de características base do novo mercado Caracterizar enquadramento social, cultural, económico, legal e político Como?Tipo de Parcerias Modelos de CooperaçãoPolítica de aquisições?

21 5.b2 Ferramentas relacionais => Objectivos de negócio 21 Conhecer o cliente iRobot no segmento B2C 1ª Implementar sistema de recolha de informação 2º Desenvolver ferramentas para tratamento da informação recolhida 3º Entregar informação tratada no I&D para ajudar ao ajustamento de produtos actuais 4º Utilizar a informação no I&D para desenvolvimento de patentes ou novos produtos/concei tos

22 5.b2 Ferramentas relacionais => Objectivos de negócio 22 Com recurso à matriz anterior será possível: Conhecer os actuais clientes B2C, suas necessidades e expectativas; Desenhar formas de comunicar eficazmente e recolher informação crítica para o negócio; Customizar soluções actuais e desenvolver novos conceitos; Potenciar patentes registadas; Incrementar revenue anual; Aumentar peso das B2C no total de revenue; Diversificar oferta às necessidades dos clientes;

23 5.c Acções Operacionais 23 Qualidade Definir rácios para mediação out- put fornecedores; Integração da informação recolhida no pós-venda; Outsourcing Solidificar modelo contratual com parceiros de produção; Diversificar número e localização geográfica da função produção; Estreitar modelo de relacionamento com parceiros de distribuição; Centrar recursos internos em I&D; Stock v Order Adoptar estratégia Make 2 Order; Implementar modelo de delivery que garanta tempo de entrega acordados na rede de distribuição;

24 6.a Desenho da Organização 24 Comissão executiva Direcção Com/Mkt B2C B2G B2B Serviço Pós-Venda Direcção I&D B2C B2G B2B Direcção Financeira Direcção Operações Capital Humano Direcção Sistemas de Informação O modelo de Organização Misto (Funções / produtos) será o mais adequado para a iRobot por permitir uma verdadeira adaptação ao mercado e ao modelo de negócio que se pretende, sendo um modelo assente na divisão por especialidades de função; Organização orientada para os segmentos de negócio e não na função; Permite aumentar o foco no cliente; Mais flexível e centrada no conhecimento; Este modelo permite uma grande fluidez de informação e uma maior eficácia do processo de liderança; Tem maior capacidade de resposta a processos de mudança; Modelo Misto

25 6.b Sistemas de Informação 25 A função SI deve garantir a existência da informação necessária ao bom funcionamento de uma organização através de vários sistemas, entre eles o informático e de telecomunicações; Desta forma, o SI reveste-se de importância máxima para a estratégia e desenvolvimento da iRobot, pelo que deve manter alguma proximidade geográfica com os órgãos decisores e se possível permanecer na sede da empresa ou num local bastante próximo da mesma. Função Sistemas de Informação Função Sistemas de Informação

26 6.c Organização => Optimização fiscal 26 Assumimos que a iRobot foi fundada e mantem-se sedeada em Delaware, território de regime fiscal mais favorável (Off-Shore). Taxa de Imposto efectiva prevista a rondar os 25%. Cada vez mais a iRobot se irá posicionar como empresa de desenvolvimento conceptual e comercial e afastar-se da produção, logo puramente prestadora de serviços. O Modelo de Organização sugerido enquandra-se perfeitamente no aproveitamento da taxa de imposto sobre rendimento mais favorável e as consequentes sinergias fiscais, mesmo no que respeita a expansão internacional através das parcerias locais.

27 7. a) Passos a seguir para a implementação das estratégias propostas, de acordo com a aproximação de I. Ansoft 27 Um dos passos mais importantes seria a apresentação aos quadros da empresa da nova visão e estratégia a implementar bem como os resultados que se pretendem atingir; Numa fase inicial, os quadros e gestores da iRobot devem ser os primeiros a quem a nova visão e missão são transmitidas; Em termos de mudança, pretende-se uma mudança evolutiva, baseada na adaptação estratégica a partir dos pontos fortes da história da empresa. Uma mudança que preserva e reforça a cultura da empresa mas que é focada no futuro e na nova visão, envolvendo cada colaborador no processo; Dado o ponto actual onde a iRobot se encontra e a nova visão e missão, a previsão de grandes resistências à mudança não aparenta ser de grande complexidade pelo que o factor ansiedade não deverá afectar a performance individual.

28 7. b) Alteração Cultural 28 A principal mudança assenta numa política de maior internacionalização e numa cultura de maior comunicação e marketing. Não se pretende uma ruptura com o passado da empresa mas antes um novo caminho que assenta no percurso que se fez e no know how adquirido; A alteração cultural que se deve neste contexto propor assenta no princípio da mudança evolutiva, processo onde se encontram menores resistências e uma maior facilidade de aceitação da mudança; Este processo aproveita as forças históricas da empresa como a capacidade de inovação e grandes conhecimentos tecnológicos bem como garante a preservação de uma estabilidade cultural e de estrutura de liderança; Um dos principais pontos de transformação passa pela necessidade de uma crescente focagem na internacionalização e numa comunicação e marketing mais eficazes. Estes dois aspectos não implicam uma mudança revolucionária.

29 7. c) Função Capital Humano (Implementação da Mudança Proposta) 29 A Função Capital Humano tem neste processo um papel da maior importância através da monitorização e acompanhamento da adaptação das pessoas à nova Visão e Missão da iRobot; No âmbito da mudança evolutiva que é proposta, deve o Capital Humano implementar mecanismos que permitam verificar o envolvimento dos colaboradores com a nova estratégia e que permitam manter níveis de eficiência e motivação elevados; A função Capital Humano deve incentivar, numa perspectiva de crescente internacionalização da empresa, uma cultura de interesse pelos resultados gerados e pela expansão e entrada em novos mercados; No modelo organizacional proposto é a maior importância que seja esta função a garantir o foco dos colaboradores através da determinação do papel de cada um na iRobot; Esta função deve garantir a adequação do papel da liderança da iRobot aos objectivos traçados propondo caminhos e soluções que garantam que o envolvimento de cada colaborador é constante.

30 7. c.1) Modelo de Liderança, Estrutura Organizativa e Cultura Organizacional 30 Segundo o Modelo de Quinn, a proposta mais adequada assenta no Modelo dos Sistemas Abertos, voltado para os eixos que assentam em elevada flexibilidade e cultura voltada para o exterior. Neste modelo temos: ▫ Meios: a inovação, a adaptação e a mudança; ▫ Fins: o apoio externo, a aquisição de recursos e o crescimento Em termos de Estrutura Organizacional a proposta assenta num Modelo de Estrutura Funcional, apresentando a vantagem do topo estratégico manter uma permanente visibilidade sobre todas as áreas e onde existe uma clara segmentação de responsabilidades e nível de especialização. Em termos de modelo de liderança a proposta passa por um Modelo de Liderança Empreendedora com ênfase no pensamento criativo e capacidade de gestão da mudança tendo uma base de poder definida e uma elevada capacidade de negociar e vender ideias bem como estabelecer compromissos. Uma liderança de cunho marcadamente inovador.

31 7. c.2) Gestão táctica e estratégica de pessoas 31 DEFINIR De acordo com a nova visão, missão e objectivos seria essencial listar as competências necessárias para concretizar com sucesso o novo posicionamento. AVALIAR Depois de listar, é fundamental conhecer o capital humano da empresa, isto é, que competências tenho internamente e quais não tenho. Para isso é necessário recorrer a ferramentas de Assessment para quantificar. AGIR Posteriormente, definir quais os meios para incorporar as competências que estão em falta e que são críticas. Podemos recorrer a programas de formação focalizados, programas de coaching para agentes determinantes no processo de mudança ou mediante recurso a recrutamento externo de perfis mais especializados.

32 7. c.3) Modelo de desenvolvimento organizacional proposto 32 Factores económicos, factores políticos, alteração de objectivos, posicionamento da empresa Não planeada: é uma oportunidade (B2C) que está na base. Single Loop Tipo de mudança proposto: Evolucionária

33 7. c.3) Programas 33 INOVAÇÃO Globalizar programa SPARK. Criar Focus Group para perceber que outras utilizações a robótica pode ter no ambiente doméstico. CRM Implementar sistema de informação. Implementar área de pós- venda. Implementar equipas de especialistas nos pontos de venda COMUNICAÇÃO Sistematizar comunicação no FB. Criar página corporativa. Avaliar potencial de publicidade em televisão (nichos) para B2C.