Administração Estratégica Análise de Ambiente Operacional ou Setor

Administração Estratégica Análise de Ambiente Operacional ou Setor
Aula 3 Administração Estratégica Análise de Ambiente Operacional ou Setor

Análise de Ambiente Operacional ou Setor Aula 3
ANÁLISE FORMULAÇÃO IMPLANTAÇÃO ANÁLISE DO AMBIENTE Macroambiente Setorial Econômico Modelo de Porter Social Ciclo de Vida Tamanho e crescimento Político Atratividade Tecnológico Concorrência Formulação Implantação AMBIENTE X ORGANIZAÇÃO NEGÓCIO Ameaças e Oportunidades ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO Cadeia de valor Estratégias genéricas Competências Pontos fortes Pontos fracos

Ambiente Operacional ou Setor - Definição: Trata-se do ambiente de interação mais próximo à organização, sendo constituído por clientes, fornecedores, concorrentes, produtos e serviços substitutos etc. A diferença do macroambiente é que a organização tem maior poder de influenciar. Exemplo: início de uma política de desconto mais agressiva. Expressões como “setor de eletrodoméstico”, “setor de transporte aéreo”, “setor de papel e celulose”, “indústria automobilística” são utilizados para caracterizar o ambiente setorial.

Ambiente Operacional ou Setor - Definição: Certo (1994) definiu o ambiente operacional como aquele externo à organização e é composto de setores com implicações específicas e relativamente imediatas na administração da organização. Ansoff (1997) desenvolve a ideia da importância de diagnosticar o ambiente operacional de uma empresa, observando as oportunidades de produto e mercado fora da ligação produto-mercado, decorrendo daí a decisão final de diversificar ou não o seu negócio.

Fatores operacionais a serem analisados x técnicas e metodologias utilizadas para mapear o ambiente organizacional. Análise estrutural da indústria (Modelo das Cinco Forças de Porter) Fatores Operacionais: Componente cliente; Componente concorrência; Componente fornecedor; e componente internacional Análise do ciclo de vida do setor Análise do tamanho e crescimento do mercado Análise da atratividade do setor Análise estratégica da concorrência

Análise Estrutural da indústria (modelo das cinco forças, de Porter) - Definição: Modelo desenvolvido por Porter (1986), o qual utiliza-se os princípios da organização industrial para diagnosticar e avaliar a rentabilidade estrutural de um setor, sendo denominada de “análise estrutural da indústria”. Por este modelo, o desempenho de uma empresa estaria ligado a dois fatores: o desempenho estrutural do setor e o posicionamento da empresa neste setor.

Análise Estrutural da indústria (modelo das cinco forças, de Porter) - Definição: O modelo começa por ampliar o conceito de concorrência – daí também ser chamado de “análise da concorrência ampliada”. Para Porter a concorrência deve ser vista considerando as seguintes forças: ameaça de novos concorrentes; rivalidade em relação aos concorrentes existentes; ameaça de produtos e serviços substitutos; poder de compra do cliente; poder de negociação dos fornecedores.

Modelo de Porter ENTRANTES POTENCIAIS Poder de negociação dos compradores Ameaça de novos concorrentes COMPRADORES RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS EXISTENTES FORNECEDORES Ameaça de produtos ou serviços substitutos Poder de negociação dos fornecedores SUBSTITUTOS

a) Análise Estrutural da indústria (modelo das cinco forças, de Porter) - Definição: A lógica subjacente ao modelo é que, quanto maior a força, menor é a rentabilidade estrutural do setor e, consequentemente, da empresa. Assim, no limite, um setor com forte concorrência, fornecedores e compradores poderosos que impõem suas condições com produtos substitutos, e no qual é fácil entrar, dificilmente será um setor rentável no longo prazo.

a) Análise Estrutural da indústria (modelo das cinco forças, de Porter) – 1ª Força >Ameaça de entrada de novos concorrentes: Se determinado mercado é atrativo e não existem barreiras significativas, corre-se o risco da entrada de novos competidores a qualquer momento. Esses novos competidores entram roubando a participação de mercado, oferecendo descontos e incrementando a necessidade de propaganda, diminuindo, dessa forma, a rentabilidade do negócio como um todo. A ameaça de entrada pode ser considerada em função de diversos fatores: economia de escala, diferenciação de produtos, necessidade de capital, custo de mudanças, acesso a canais de distribuição e outros.

a) Análise Estrutural da indústria (modelo das cinco forças, de Porter) – 1ª Força: Ameaça a entrada de novos concorrentes > Economias de escala: Refere-se à diminuição no custo com o aumento do volume produzido para dado período. As economias de escala são as que obrigam os entrantes a investir em uma larga escala de operações – e arriscar-se a uma reação dos concorrentes – ou entrar com uma escala pequena e custos altos. A economia de escala pode estar presente em diversas áreas: fabricação, compras pesquisa e desenvolvimento (P&D), marketing, serviços, utilização da força de vendas, distribuição etc.

a) Análise Estrutural da indústria (modelo das cinco forças, de Porter) – 1ª Força: Ameaça a entrada de novos concorrentes >Diferenciação de produtos: Em algumas indústrias, é comum empresas desenvolverem marcas fortes para estimularem a fidelidade de seus clientes. Várias podem ser as fontes da diferenciação: diferenças no produto, na qualidade de seus serviços, na forma de distribuição. Em outros setores, a diferença não é tão relevante; os produtos são commodities e o consumidor decide sua compra com base em preço, sem considerar a marca.

a) Análise Estrutural da indústria (modelo das cinco forças, de Porter) – 1ª Força: Ameaça a entrada de novos concorrentes >Necessidade de capital: As indústrias que exigem um grande volume de capital inibem a entrada de novos concorrentes, principalmente se o investimento foi destinado a atividades arriscadas e irrecuperáveis, como P&D e propaganda. O custo para entrar varia de acordo com a tecnologia e a escala utilizadas. O custo para montar uma empresa pontocom é mínimo se comparado a uma empresa de energia, mineradora ou refinaria de petróleo.

a) Análise Estrutural da indústria (modelo das cinco forças, de Porter) – 1ª Força: Ameaça a entrada de novos concorrentes > Custo de Mudanças: Custos de mudança referem-se aos custos que o comprador enfrenta para passar de um fornecedor para outro. Incluem-se nesses custos: necessidade de treinamento dos empregados, compra de novos equipamentos, custos legais, entre outros. Na área de informática, podem-se criar custos de mudanças, por exemplo, quando as empresas prestadoras de serviços assinam contratos de mudanças, impondo multas para o seu rompimento.

a) Análise Estrutural da indústria (modelo das cinco forças, de Porter) – 1ª Força: Ameaça a entrada de novos concorrentes > Acesso aos canais de distribuição: Há setores em que os canais de distribuição estão concentrados nas mãos dos concorrentes. É o que se dá particularmente no produtos alimentícios, que enfrentam uma verdadeira guerra na conquista de um espaço nas prateleiras dos supermercados. Nesses casos, o entrante tem de optar por canais de distribuição alternativos.

a) Análise Estrutural da indústria (modelo das cinco forças, de Porter) – 1ª Força: Ameaça a entrada de novos concorrentes > Reação dos concorrentes existentes. Um fator frequentemente negligenciado por empresas que se dispõem a entrar em novos negócios é a reação de concorrentes estabelecidos. A probabilidade de que ocorram ou não retaliações depende de fatores como: histórico de retaliações na indústria, excesso de capacidade de produção e lento crescimento da indústria.

a) Análise Estrutural da indústria (modelo das cinco forças, de Porter) – 1ª Força: Ameaça a entrada de novos concorrentes > Reação dos concorrentes existentes. “O histórico de retaliações” em dado setor é um bom indicador de ocorrência futura. Já o “excesso de capacidade de produção” pode provocar guerra de preços, uma vez que as empresas estarão dispostas a livrar-se do excedente, mesmo que tenham de comprimir suas margens. “O lento crescimento da indústria” exerce sua influência à medida que novos entrantes necessariamente disputarão fatias de mercado com as empresas atuais; em mercados crescentes, em contrapartida, um novo entrante pode apropriar-se de um excedente de mercado que as empresas estabelecidas não conseguem atender.

a) Análise Estrutural da indústria (modelo das cinco forças, de Porter) – 2ª Força: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes. A segunda força competitiva de Porter manifesta-se geralmente da forma de concorrência de preços, batalhas de publicidade ou frequente introdução de produtos. As empresas são mutuamente dependentes: as ações de uma empresa sempre exercem impacto sobre as demais. O grau de concorrência cresce, de certo modo, em função do número de concorrentes: a presença de numerosos concorrentes faz com que muitas empresas movimentam-se no mercado sem serem percebidas; a existência de poucas empresas propicia a formação de oligopólios.

Barreiras de Entrada versus Barreiras de Saída BARREIRAS DE SAÍDAS BAIXAS ALTAS Retornos estáveis baixos Retornos arriscados baixos BAIXAS BARREIRAS DE ENTRADA Retornos estáveis altos Retornos arriscados altos ALTAS

a) Análise Estrutural da indústria (modelo das cinco forças, de Porter) – 3ª Força: Pressão dos produtos substitutos. Produtos ou serviços substitutos representam um risco para qualquer setor à medida que impõe um limite para os preços e demandam mais vantagens ao portfólio da indústria. Se os preços das passagens aéreas sobem demais, pode incrementar a demanda por transporte terrestre; se o ingresso no cinema aumenta, pode subir a locação de fitas de vídeo ou DVD ou mesmo o número de assinantes de TV a cabo.

a) Análise Estrutural da indústria (modelo das cinco forças, de Porter) – 4ª Força: Poder de compra dos clientes. Refere-se à avaliação dos principais clientes da empresa, considerando o poder de barganha que eles têm. O poder de barganha dos clientes deve ser considerado, pois as decisões estratégicas da empresa são completamente influenciadas por esse poder e que o poder dos compradores pode pressionar a rentabilidade de uma indústria, forçando os preços para baixo, exigindo melhor qualidade e forçando o acirramento da concorrência.

a) Análise Estrutural da indústria (modelo das cinco forças, de Porter) – 4ª Força: Poder de compra dos clientes > Alterando o poder do comprador. O poder de um grupo comprador não é algo estático. Pelo contrário, altera-se quando algum fator estrutural é modificado. Na indústria de roupas, por exemplo, observou-se que, com a concentração dos compradores nas lojas de departamento, houve uma queda significativa dos lucros da indústria. Provavelmente, o aumento das lojas virtuais, que oferecem possibilidade de compra via Internet, propiciará um novo aumento na lucratividade. Para consolidar a sua posição com relação a essa força, a empresa deve escolher seus compradores.

a) Análise Estrutural da indústria (modelo das cinco forças, de Porter) – 5ª Força: Poder de negociação dos fornecedores. Se por um lado a empresa deve analisar o poder de barganha de seus clientes, por outro lado, deve ser também analisado o poder de barganha de seus fornecedores. O mesmo raciocínio adotado na hora de estabelecer essas estratégias deve ser utilizado nas duas pontas da cadeia produtiva. Evidentemente, se a empresa adquire seus insumos de seus fornecedores com grande poder, ela não possui condições de pressioná-los para que diminuam seus preços ou aumentem seus prazos. O que fazer segundo Porter (1986).

a) Análise Estrutural da indústria (modelo das cinco forças, de Porter) – 5ª Força: Poder de negociação dos fornecedores. Segundo Porter (1986) o objetivo de criar uma posição defensiva é desdobrado em três pontos: 1) posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa; 2) Influenciar o equilíbrio por meio de movimentos estratégicos (e melhorar, assim, a posição da empresa); 3) Antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas antes dos rivais.

b) Análise do ciclo de vida do setor. A ideia de um ciclo de vida para diferentes setores sugere que toda indústria obedeça a um ciclo composto de quatro etapas: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Essa curva de maturidade pode ser prolongada ou encurtada, segundo a emergência de tecnologias concorrentes, a ser considerado da seguinte forma>

b) Análise do ciclo de vida do setor. Quando uma nova tecnologia ou um novo produto emerge, no início, seu mercado é relativamente pequeno e poucas são as empresas que se aventuram a ofertá-lo. Com o passar do tempo, o mercado se desenvolve, e dessa forma também a concorrência. Chega-se, então, no ponto em que o mercado se estabiliza e a demanda se transforma em demanda de reposição. Nessa etapa, o setor pode se fixar nesse estágio e o produto pode se transformar em commodity. Ou pode surgir uma nova tecnologia que relegue essa indústria ao declínio.

c) Análise do tamanho e do crescimento do mercado. As estimativas de tamanho de mercado são importantes como indicadores das possibilidades de ganho. Por esse motivo, é um dos indicadores mais importantes adotados por empresários nas suas decisões de entrar ou não em um novo negócio. As estimativas do tamanho do setor podem ser feitas tanto em unidades físicas de produtos quanto no valor monetário das transações, e seu nível de agregação de mercado de um produto específico, de uma linha de produto ou do setor como um todo. Fórmula a ser utilizada> Participação de mercado = (nosso faturamento)/(estimativa de mercado)

d) Análise da atratividade do setor. Hax e Majluf (1991) sugere as seguintes técnicas: Identificar os fatores externos críticos que impactam a atratividade do negócio; 2) avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto para o presente como para o futuro; 3) extrair dessa análise as oportunidades e ameaças associadas ao negócio. Os fatores externos são classificados em cinco categorias: fatores de mercado, competitivos, econômicos e governamentais, tecnológicos e fatores sociais.

e) Análise estratégica da concorrência. A análise da concorrência procura olhar cada concorrente que atua no setor. Pode ser simples uma empresa identificar seu concorrente. Por exemplo: a Coca-Cola é concorrente da Pepsi; a Gol é da TAM. Porém, a variedade de concorrentes reais e potenciais é mais ampla. Muitas vezes, há a necessidade de olhar para além das fronteiras da própria indústria, como as empresas de transporte rodoviário interestadual, que devem olhar para as companhias aéreas como concorrentes >.

e) Análise estratégica da concorrência – Níveis de concorrentes. Há diversos níveis de concorrência: concorrência de marca: os concorrentes oferecem produtos e serviços similares aos mesmos consumidores, a preços semelhantes; 2) concorrência industrial: todas as empresas que fabricam o mesmo produto ou classe de produtos; 3) concorrência de forma: todas as empresas que fabricam produtos que prestam o mesmo serviço; 4) concorrência em geral ou de desejo: todas as empresas que concorrem pelo mesmo dinheiro do consumidor.

Fatores-chave de sucesso. Para uma análise setorial, o ideal é focalizar no último nível, na concorrência da marca, sendo necessário realizar os seguintes passos: Identificar os principais atributos que os consumidores valorizam; 2) Avaliar as classificações de importância do consumidor em diferentes atributos; 3) Avaliar os desempenhos dos concorrentes sobre esses diferentes atributos; 4) Monitorar a mudança de importância dos atributos no decorrer do tempo.

FIM

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