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MARKETING. Hoje a concorrência não só está em toda parte como também aumenta a cada ano. Muitas empresas norte- americanas, européias e japonesas estão.

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1 MARKETING

2 Hoje a concorrência não só está em toda parte como também aumenta a cada ano. Muitas empresas norte- americanas, européias e japonesas estão montando sua produção em países com custos mais baixos e levando produtos mais baratos para o mercado. Portanto, mais do que nunca, é importante que as empresas estudem a concorrência do ponto de vista do mercado e do setor. A Concorrência hoje CONCORRÊNCIA

3 Ao analisar a concorrência, Michael Porter identificou cinco forças que determinam a atratividade intrínseca de lucro no longo prazo de um mercado ou segmento de mercado Ameaça de rivalidade intensa no segmento. Um segmento não é atraente se já possui concorrentes poderosos, agressivos ou em grande número. É ainda menos atraente se for estável ou estiver em declínio, se os custos fixos forem altos, se as barreiras à saída forem grandes ou se os concorrentes tiverem grandes interesse em permanecer nesse segmento. Essas condições levam a frequente guerras de preço, batalhas no campo da propaganda e lançarnento de produtos, o que torna a competição onerosa. CONCORRÊNCIA

4 Ameaça de novos concorrentes. A atratividade de um segmento varia de acordo com a configuração de suas barreiras à entrada e à saída. O segmento mais atraente é aquele que tem grandes barreiras à entrada e pequenas barreiras à saída, de modo que poucas empresas novas conseguem entrar nesse segmento e as que têm um fraco desempenho podem sair dele facilmente. Quando tanto as barreiras à entrada quanto as barreiras à saída são grandes, o potencial de lucro é elevado, mas os participantes enfrentam riscos maiores, uma vez que as empresas com desempenho insatisfatório permanecem no segmento e continuam na luta. Quando tanto as barreiras à entrada quanto as barreiras à saída são pequenas, as empresas entram no setor e saem dele facilmente, e os retornos são estáveis e baixos. CONCORRÊNCIA

5 Ameaça de novos concorrentes. O pior caso verifica-se quando as barreiras à entrada são pequenas e as barreiras à saída são grandes: as empresas podem entrar no segmento em períodos bons, mas encontrar dificuldade para sair dele em períodos ruins. O resultado é capacidade excessiva e ganhos achatados para todos. CONCORRÊNCIA

6 Ameaça de produtos substitutos. Um segmento não é atraente quando há substitutos reais ou potenciais para o produto. Os substitutos limitam os preços e os lucros de um segmento. A empresa tem de monitorar as tendências de preços dos substitutos atentamente. Se houver avanços tecnológicos ou aumento do número de concorrentes nesses setores substitutos, os preços e os lucros no segmento tendem a cair. CONCORRÊNCIA

7 Ameaça de os compradores terem um poder de barganha cada vez maior. Um segmento não é atraente se os compradores possuem um poder de barganha grande ou crescente. O poder de barganha dos compradores cresce quando eles se tornam mais organizados e concentrados, quando o produto representa uma parcela significativa de seus custos, quando o produto não é diferenciado quando seus custos para mudança de fornecedor são baixos, quando eles são sensíveis ao preço ou quando eles podem integrar estágios anteriores da cadeia produtiva. CONCORRÊNCIA

8 Ameaça de os compradores terem um poder de barganha cada vez maior. Para competir, os vendedores poderiam selecionar compradores com menos poder de negociação, mudar de fornecedores ou desenvolver ofertas superiores que os compradores de peso não pudessem rejeitar CONCORRÊNCIA

9 Ameaça de os fornecedores terem um poder de barganha cada vez maior. Um segmento não é atraente se os fornecedores da empresa podem elevar os preços ou reduzir as quantidades fornecidas. Os fornecedores tendem a ser poderosos quando estão concentrados ou organizados, quando há poucos substitutos, quando o produto fornecido é um material importante, quando os custo para mudança de fornecedor são altos e quando os fornecedores podem integrar estágios posteriores da cadeia produtiva. CONCORRÊNCIA

10 Ameaça de os fornecedores terem um poder de barganha cada vez maior. As melhores defesas são construir relacionamentos com os fornecedores em que ambas as partes saiam ganhando e usar diversas fontes de suprimento. CONCORRÊNCIA

11 Uma multiplicidade de estratégias competitivas pode ser desenvolvida para ajudar uma empresa a enfrentar essas forças competitivas; As empresas podem contrabalançar as ameaças das forças competitivas que enfrentam implementando cinco estratégias competitivas básicas: – Estratégias de Liderança em Custo – Estratégias de Diferenciação – Estratégias de Inovação – Estratégias de Crescimento – Estratégias de Aliança

12 Papéis estratégicos para os Sistemas de Informação Reduzir Custos – Reduzir o custo de processos empresariais; – Reduzir os custos dos clientes ou fornecedores; Diferenciar – Reduzir as vantagens de diferenciação dos concorrentes; – Concentrar-se em produtos e serviços em nichos de mercado; Inovar – Criar novos produtos e serviços que incluam componentes de TI; – Fazer alterações radicais nos processos empresariais utilizando TI; Promover Crescimento – Administrar expansão dos negócios regional e mundial; – Diversificação e integração em outros produtos e serviços;

13 Papéis estratégicos para os Sistemas de Informação Desenvolver Alianças – Criar organizações virtuais de parceiros comerciais; – Desenvolver SI interorganizacionais conectados por internet, extranet ou outras redes que apóiem relações empresariais; Melhorar a Qualidade e a Eficiência – Melhorar drasticamente a qualidade da produção e dos serviços; – Fazer melhoramento contínuo dos processos empresariais; Montar uma Plataforma de TI – Montar uma base de informações estratégicas com dados internos e externos coletados e analisados mediante a utilização de TI; Outras Estratégias – Utilizar TI para desencorajar a substituição de produtos concorrentes; – Utilizar TI para erguer barreiras ao ingresso contra estranhos ao setor.

14 Melhorando os Processos Empresariais Capacidade de TI para melhorar os processos empresariais: Transacional – Transforma processos não estruturados em transações rotineiras; Geográfica – Transforma a informação de modo rápido e fácil por grandes distâncias, tornando os processos independentes da geografia; Automação – Reduz ou substitui mão-de-obra humana em um processo; Analítica – Traz complexos métodos analíticos para apoiar um processo;

15 Melhorando os Processos Empresariais Informacional – Traz grandes quantidades de informações detalhadas para dentro de um processo; Seqüencial – Permite mudanças na sequência das tarefas, muitas vezes permitindo que tarefas múltiplas sejam realizadas simultaneamente; Conhecimento – Permite assimilação e disseminação de conhecimento e know-how para melhorar um processo; Acompanhamento – Permite acompanhamento detalhado da situação, entradas e saídas de um processo; Sem intermediação – Conecta duas partes dentro de um processo que, caso contrário, se comunicariam por meio de um intermediário;

16 Conceitos Básicos Vantagem competitiva: É o desenvolvimento de produtos, serviços ou processos que conferem a uma empresa uma posição superior em relação aos concorrentes. Estratégia: É um conjunto de ações que manipulam meios ou recursos para se atingir um objetivo. Fazer uma estratégia significa buscar uma vantagem competitiva que pode ser sustentável.

17 Inteligência organizacional Capacidade de uma organização como um todo reunir informação,inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento que ela gerou. Interativa, agregadora e complexa coordenação das inteligências humanas e de máquina dentro de uma organização.


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