Gestão da Qualidade em Saúde

Apresentação em tema: "Gestão da Qualidade em Saúde"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão da Qualidade em Saúde
2013 Professora Renata de Oliveira Silva

2 QUEM SOU EU? Renata de Oliveira Silva
Doutoranda em Administração de Empresas pela FGV/EAESP (Tese sobre: Operações Humanitárias) Mestre em Administração de Empresas pela FGV / EAESP (Dissertação sobre: Saúde Indígena no AM) MBA pela Escuela Superior de Administacion y Direcion de Empresas – ESADE / Espanha Enfermeira pela PUCCAMP

3 Quem são vocês??? Nome Profissão Onde trabalha
APRESENTAÇÃO ALUNOS Quem são vocês??? Nome Profissão Onde trabalha Porque administração hospitalar...

4 QUAL SÃO OS OBJETIVOS DO CURSO?
Explicar as funções-chave e as habilidades de administradores eficazes; Identificar as áreas funcionais de uma empresa* especificando suas atribuições. Descrever os principais processos de organizações e o fluxo de informações entre eles. Explicar as características e elementos de algumas das principais Teorias Administrativas tradicionais, discutir o contexto em que surgiram, seus pressupostos, forças e limitações; aplicar as abordagens e as técnicas dessas teorias à resolução de casos e problemas administrativos atuais em organizações; comparar as Teorias da Administração entre si.

5 Administrar é... Tomar decisões e colocar em prática estas decisões sobre objetivos da organização e utilização de recursos.

6 Informações e conhecimentos
Definição de Administração Recursos Pessoas Informações e conhecimentos Tempo Dinheiro Instalações Processos Planejamento Organização Direção Controle Objetivos Resultados esperados Do sistema

7 Processo ou decisões Planejamento Organização Controle Execução
Definição de objetivos e recursos Organização Dispor os recursos em Uma estrutura Controle Verificar os resultados Execução Realizar os planos

8 O PLANEJAMENTO É UMA TOMADA DE DECISÃO ANTECIPADA
PLANEJAR Analisar o ambiente externo Especificar objetivos de médio e longo prazos Determinar os recursos necessários para atingir os objetivos Definir ações para atingir os objetivos O PLANEJAMENTO É UMA TOMADA DE DECISÃO ANTECIPADA

9 ORGANIZAR Estruturar os recursos necessários em grupos
Definir as relações hierárquicas Definir os fluxos de comunicação Atribuir tarefas Designar responsabilidades Delegar autoridade A FUNÇÃO “ORGANIZAÇÃO” DEFINE A ESTRUTURA FORMAL DA EMPRESA

10 DIRIGIR/LIDERAR Motivar, estimular, influenciar
Criar uma cultura e valores comuns à empresa Estabelecer o grau de participação e colaboração

11 CONTROLAR Definir padrões de desempenho
Monitorar as atividades e medir desempenho Comparar com padrões estabelecidos: planejado X realizado Fazer correções, se necessário Utilizar as informações coletadas para aprimorar os padrões de desempenho

12 TEORIA ORGANIZACIONAL
Como as organizações funcionam e como elas influenciam e são influenciadas pelo ambiente em que operam Teoria, em administração, é: um conjunto de conhecimentos organizados, produzidos pela experiência prática das organizações. Não há fórmulas ou receitas definitivas.!!!

13 ORGANIZAÇÃO Conjunto de pessoas que dividem o trabalho entre si e utilizam recursos para alcançar objetivos. EMPRESA Uma organização que trabalha para obter lucro mediante o fornecimento de bens e serviços demandados pelos clientes

14 Com relação à figura jurídica, as organizações podem ser:
Organizações privadas com fins lucrativos (Primeiro Setor) Organizações governamentais (Segundo Setor) Organizações privadas sem fins lucrativos ou não-governamentais (Terceiro Setor)

15 Setores da economia Setor primário Agricultura, pecuária, mineração
Setor secundário Indústria (transformação) Setor terciário Comércio e serviços (bancos, diversões, segurança, saúde, turismo, cultura, etc)

16 EVOLUÇÃO DA SOCIEDADE E DAS EMPRESAS
Fase Artesanal ou Pré-Industrial (corporações de ofício, guildas) Fase Industrial (REVOLUÇÃO INDUSTRIAL) Fase Pós-Industrial (sociedade da informação) globalização;Tecnologia de Informação e Comunicação; organizações virtuais

17 REVOLUÇÃO INDUSTRIAL::nova concepção de trabalho
Fim do artesão e do agricultor braçal, que passam a vender sua força de trabalho ao novo capitalista industrial 1a Revolução Industrial (1760 – 1840) - máquina de fiar (1767) - tear hidráulico (1769) - máquina a vapor (1776) - tear mecânico (1785) - descaroçador de algodão (1792) 2a Revolução Industrial (1840 – 1914) - ferro aço - vapor eletricidade/petróleo

18 REVOLUÇÃO INDUSTRIAL Substituição do Artesão pelo Operário Especializado Invenção das Fábricas Surgimento dos Sindicatos. Marxismo Administração consolida-se como Área do Conhecimento Primeiras experiências práticas com a Moderna Administração de Empresas (Fundição Soho) Crescimento das cidades, originando novas necessidades de administração pública

19 HERANÇAS DA GRÉCIA, ROMA E RENASCENÇA
ADMINISTRAÇÃO HERANÇAS DA GRÉCIA, ROMA E RENASCENÇA Método. Estratégia (“A arte da guerra”, Sun Tzu). Qualidade Grandes empresas privadas Administração de Projetos de engenharia e construção Planejamento e Controle das finanças públicas Autoridade formal Separação entre os papéis do empreendedor e do empregado Arsenal de Veneza (estaleiro), primeira fábrica a usar o sistema de linha de montagem. “O Príncipe”, de Maquiavel, primeiro manual para executivos

20 Às vésperas da Revolução Industrial na Inglaterra, 75% das pessoas trabalhavam na agricultura. Em meados do século XIX, eram 21%, e em 1901, 9%. Em 1956, pela primeira vez no mundo, o mercado de trabalho americano viu os trabalhadores da indústria ultrapassados em número pelos trabalhadores terciários (comércio e serviços) Sociedade pós-industrial – predomínio numérico dos trabalhadores dedicados ao setor terciário Desestruturação do espaço de trabalho (terceirização, teletrabalho) Do advento da agricultura até a indústria decorreram anos. Da sociedade industrial à pós-industrial passaram-se apenas 200 anos (de meados do século XVIII a meados do século XX)

21 Mudanças que ocorreram na administração
Paradigmas tradicional Paradigmas do terceiro milênio Revolução industrial Revolução digital Operários e patrões em conflito Novas formas de trabalho Trabalhador especializado Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes Emprego e carreira estáveis Desemprego, economia informal, empreendedorismo Grandes organizações Estruturas enxutas Ênfase na eficiência Ênfase na competitividade Interesse da empresa e do acionista Ética e responsabilidade social

22 A NOVA ECONOMIA GLOBALIZAÇÃO MUDANÇAS TECNOLÓGICAS EMPREENDEDORISMO
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES ORGANIZAÇÃO VIRTUAL TRABALHO FLEXÍVEL; TELETRABALHO HORÁRIO E REMUNERAÇÃO FLEXÍVEIS EMPREGABILIDADE; QUALIFICAÇÃO DO TRABALHADOR

23 A NOVA ECONOMIA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL REENGENHARIA; DOWNSIZING
COMPETÊNCIAS CENTRAIS TERCEIRIZAÇÃO (OUTSOURCING) EMPOWERMENT CAPITAL INTELECTUAL; GESTÃO DO CONHECIMENTO ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

24 Qual a importância do administrador?
Mundo repleto de organizações Desempenho das organizações tem impacto na vida das pessoas Administrador é responsável pelo desempenho das organizações

25 Como saber qual a melhor maneira de administrar?
Teorias – explicações sobre a realidade (motivação, burocracia) Paradigma – doutrina – principio que contem valores implícitos ou explícitos Técnicas – soluções para problemas, ferramentas

26 O que é paradigma? O entendimento compartilhado que emerge em disciplinas científicas para guiar a pesquisa e a educação.

27 O que é um porco?

28 Açougueiro Filósofo Criança Veterinário Pintor Fazendeiro Lobo

29 EFICIÊNCIA e EFICÁCIA Eficácia - atingir os objetivos propostos (resultados/objetivos) FAZER AS COISAS CERTAS Eficiência - usar os recursos da melhor maneira possível; minimizar perdas FAZER AS COISAS DA MANEIRA CERTA

30 EFICIÊNCIA Realização de tarefas de maneira inteligente, com o mínimo de esforço e com o melhor aproveitamento possível de recursos (tempo, pessoas, insumos) Realização de tarefas de maneira econômica, empregando a menor quantidade possível de recursos

31 PRODUTIVIDADE É o critério mais simples para avaliar a eficiência de um processo. É definida como a relação entre os resultados obtidos (produção) e os recursos utilizados PRODUTIVIDADE + QUALIDADE = medem-se também os produtos que são aproveitados do total produzido. Em qualquer análise de eficiência, a qualidade deve ser considerada, ou seja, o índice de aproveitamento.

32 BONS ADMINISTRADORES SÃO
EFICIENTES e EFICAZES

33 O que é estratégia? Um padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de médio e longo prazo. Quais Objetivos? Manter a organização COMPETITIVA

34 Declarações de Missão:
Missão / Visão Missão/Visão Corporativa Declarações de Visão: São usadas para expressar os valores e as aspirações das organizações; Declarações de Missão: Expressam a finalidade ou o motivo da existência da organização. Estratégia de Corporativa Estratégia de Negócios Estratégia Funcional

35 A Visão: a que a organização aspira ser?
Uma visão para uma organização é: Uma imagem daquilo que o pessoal da empresa aspira a que ela seja ou se torne. A palavra-chave é imagem. Agrega forças humanas, pois gera um consenso a respeito do “ter por que lutar” Fonte:Karl Albrecht Programando o Futuro - O trem da linha norte São Paulo, Makron Books / AmaCom, 1994.

36 Visão do British Royal Mail Serviço de Correios Britânico
Sermos reconhecidos como a melhor organização do mundo na entrega de correspondência e pacotes.

37 Visão da DISNEY “Trazermos felicidade para milhões de pessoas”

38 Visão da MERCK Laboratório Farmacêutico
Preservar e aprimorar a vida humana

39 Visão da UESB Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia
Ser referência em educação, integração e transformação social.

40 A Missão: Como a organização deve fazer negócios
O enunciado de missão indica como a organização fará negócio para realizar a visão. A visão é o lugar onde se quer chegar ou a viagem que deseja-se fazer; A missão são os meios para se viajar. Para atingir a posição projetada pela visão a empresa deve criar valor aplicando os meios por ela escolhidos, tendo assim sucesso em seu ambiente.

41 A Missão - É uma resposta ‘as perguntas: - Quem somos nós?
- Para que existimos? Qual a nossa razão de ser? - Diz respeito ao propósito final perseguido pela organização; - O grau de concretude do que se busca é maior; - Canaliza ações para um rumo determinado; - Estabelece uma conexão clara com o cliente;

42 Exercício Buscar na Internet a Missão das seguintes empresas:
Hospital Albert Einstein Novartis AACD Hospital Municipal

43 Planejamento e Administração Estratégica

44 Planejamento/Estratégia
Planejamento: Processo de estabelecer objetivos e as linhas de ação adequadas para alcançá-los. Objetivos: proporcionam direção, focalizam nossos esforços, guiam nossos planos e decisões, e ajudam a avaliar nosso progresso. Estratégia: Programa amplo para se definir e alcançar metas de uma organização; resposta da organização ao seu ambiente no tempo; plano que relaciona as vantagens da empresa com os desafios do ambiente.

45 Planejamento Estratégico
Qual o objetivo das empresas ? produzir resultados que atendam as necessidades, desejos e demandas de seus clientes de uma maneira superior aos seus concorrentes nas organizações, a capacidade de atingir metas está diretamente relacionada com a eficiência e a eficácia do desempenho das FUNÇÕES GERENCIAIS. o desempenho operacional depende de uma boa execução das funções gerenciais e em última análise da boa formulação de estratégias.

46 Tipos de Planejamento Plano Estratégico: elaborados para alcançar os objetivos genéricos de uma organização; Plano Operacional: mostra como o planejamento estratégico será implementado no dia-a-dia.

47 Hierarquia do Planejamento
Declaração da Missão Objetivos Estratégicos Planos Estratégicos Metas Operacionais Planos Operacionais

48 Hierarquia do Planejamento
O GERENTE COMO ESTRATEGISTA Função estratégicas - Para onde queremos ir ? + abrangente; genérica; médio e longo prazo, mas DINÂMICA! Função Táticas - Como vamos chegar lá ? Que meios utilizaremos Função Operacional - O que temos que fazer hoje ? Predominância de funções técnicas A atuação do gerente deve ser mais significativa nas funções estratégicas e as outras funções devem se integrar a essa atuação!

49 Validade do planejamento
O processo do planejamento estratégico, da forma como foi discutido, é valido para todo tipo de empresa? Estável Ex: Siderurgia Dinâmico Ex: Telecom Posicionamento?

50 uma linha de ação de como aplicar os recursos da empresa
O que é estratégia ? Uma estratégia é uma linha de ação de como aplicar os recursos da empresa e explorar as condições do mercado para alcançar os objetivos de longo prazo da empresa obtendo performance superior .

51 “O caminho da estratégia”

52 Níveis estratégicos Estratégia corporativa Estratégia funcional
Estratégia da unidade de negócio Estratégia funcional

53 Adaptando a organização ao ambiente

54 O Modelo da 5 Forças (Análise Estrutural da Indústria)
         Michael Porter

55 Como o Modelo é Empregado
Prever a rentabilidade de uma indústria Avaliar quais são as características/natureza da concorrência em uma determinada indústria A estratégia competitiva assume uma ação ofensiva ou defensiva em relação as 5 forças “A análise estrutural é a base fundamental para a formulação da estratégia competitiva...” – Porter

56 Modelo das 5 forças – análise externa
Novos Entrantes Fornecedores Concorrentes na Indústria Compradores Substitutos

57 PODER DOS FORNECEDORES
AS CINCO FORÇAS DA CONCORRÊNCIA Barreiras à entrada: Economias de escala Diferenciação do produto Exigências de investimento Curva de Experiência Acesso à distribuição Política Governamental Retaliação Ausência de crescimento Ausência de patentes Ausência de diferenciação Barreiras a saída Concentração Custos fixos altos Excesso de capacidade AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES GRAU DE RIVALIDADE PODER DOS FORNECEDORES PODER DOS COMPRADORES Concentração dos fornecedores Produto exclusivo Diferenciação Substitutos Concentração dos compradores Sensibilidade ao preço Custo de mudança % do custo/renda AMEAÇA DE SUBSTITUTOS Proximidade de substitutos Preço-valor do substituto Custo de mudança

58 As 3 Estratégias Genéricas:
Liderança em Custo: Produtos padronizados aceitos por larga parcela do mercado A empresa deve buscar ter o menor preço do mercado Liderança em Diferenciação Produto deve ter diferenciais que o tornem único no mercado Possibilidade de cobrar um preço extra Enfoque: Foco em um segmento específico de mercado Normalmente pequenas e médias empresas atuam em foco

59 Posicionamento O Modelo das Estratégias Genéricas de Porter
VANTAGEM COMPETITIVA Custo baixo Diferenciação 1. Liderança em Custo 2. Diferenciação Alvo amplo ESCOPO COMPETITIVO 3A. Enfoque no Custo 3B. Enfoque na Diferenciação Alvo estreito

60 Um exemplo: GOL VARIG TAM BRA

61

62 Fig 8 : As cinco forças da concorrência - Ameaça de novos estreantes Substitutos Poder de negociação Clientes Fornecedores Grau de rivalidade entre os Concorrentes Ausência de economia de escala Concentração de fornecedores insumos substitutos Proximidade de Preço Valor de substituto Concentração dos Sensibilidade ao preço Altos custos fixos patentes

63 Modelo Swot Strengths – pontos fortes Weaknesses- pontos fracos
Opportunities - oportunidades Threats - ameaças Conceito-Chave: Adequação entre capacidades internas e possibilidades externas

64 Análise “SWOT” Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças
Atendimento Personalizado : Produto de acordo com as necessidades do cliente ; Consultoria Técnica; Flexibilidade de mudanças do produto no andamento do projeto e da produção; Confiabilidade do projeto ; Preço competitivo ( produtos “sob encomenda”) ; Localização geográfica; Poucos níveis hierárquicos Tradição de robustez e durabilidade dos produtos ; Está a mais de 30 anos no mercado ; Produtos tecnologicamente atualizados ( em relação ao mercado Brasileiro ) Corpo técnico qualificado Falta de capital de giro ; Espaço físico limitado ; Produção desorganizada ; Excesso de informalidade na área comercial ( ausência de contratos pré-vendas ) Preços altos para equipamentos passíveis de serem produzidos em escala ; Qualidade do acabamento do produto desfavorável; Altíssima centralização das decisões Funcionários sem iniciativa e desmotivados ; Comunicação deficiente entre áreas ; Prazos de entrega freqüentemente atrasados ; Projetos antigos e sem inovações significativas ; Ausência de desenvolvimento de novos projetos / produtos visando oportunidades de novos mercados ; Falta de Serviço pós-venda ( assistência ao cliente ) ; Dificuldade de linhas de financiamento ; Falta de um planejamento de vendas ( objetivos e metas ) Dependência de mão de obra especializada ; Mercado aquecido ( recuperação das transportadoras de gás); Representação de equipamentos importados; Privatização de estradas ( demanda por guinchos ) ; Desenvolvimento de novos produtos em mercados emergentes, tais como : Transporte de Leite Transporte de sucos Plataforma -guincho para seguradoras Transporte de entulho Silos Outros Oficina de manutenção /venda de peças ; Produtos fabricados em escala : (Carga seca e furgões) ; Situação financeira desfavorável ; Concorrência nacional; Entrada de competidores internacionais ; Instabilidade do mercado; Perda de mão de obra especializada; Projetos mais modernos e atualizados de concorrentes

65 trabalhadores continuarem
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Método Tradicional Enquanto nossos trabalhadores continuarem resolvendo problemas assim, não há como se falar em Qualidade!

66 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS: Método Tradicional
Sim Não A coisa funciona ? Sim Não mexa! Que mancada! Você mexeu nela ? Não Então você é um pobre infeliz... Sim Sim Vai estourar na sua mão ? Alguém sabe ? Não Não Não Esconda Finja que não viu Você pode culpar outra pessoa ? Sim Então não há problema...

67 AFINAL O QUE É QUALIDADE?

68 História da Qualidade 1a fase: Era da Inspeção
Gestão da Qualidade Total Controle Tradicional da Qualidade 1a fase: Era da Inspeção 2a fase: Era do Controle Estatístico (Departamento de Controle da Qualidade) 3a fase: Qualidade Total/Qualidade Assegurada (Sistema da Qualidade)

69 Departamento de Qualidade
ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO ERA DA QUALIDADE TOTAL ERA DA INSPEÇÃO Observação Direta do Produto ou Serviço pelo Fornecedor, ao final do processo produtivo Produtos e Serviços Inspecionados em Amostras Departamento de Qualidade Produtos e Serviços definidos com base nos Interesses do Consumidor Observação de Produtos e Serviços durante o Processo Produtivo Qualidade garantida do Fornecedor ao Cliente Sistema de Qualidade Observação Direta do Produto ou Serviço pelo Fornecedor ou Consumidor Produtos e Serviços inspecionados um a um ou aleatoriamente Inspetor da Qualidade

70 14 Pontos para a transformação da Administração Ocidental
DEMING 14 Pontos para a transformação da Administração Ocidental

71 DEMING - 14 Pontos 1. Estabelecer constância de propósitos
2. Adotar a nova filosofia de trabalho 3. Eliminar a inspeção em massa (fiscalização) 4. Acabar com a prática de aprovar orçamentos com base no preço 5. Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço 6. Instituir treinamento no local de trabalho. 7. Adotar e instituir liderança 8. Eliminar o medo 9. Eliminar as barreiras entre as diferentes áreas de trabalho. 10.Eliminar slogans, exortações e metas 11.Eliminar as quotas numéricas e os critérios tradicionais de avaliação de desempenho 12.Remover as barreiras que privam as pessoas do orgulho pelo trabalho bem feito. 13.Estimular a formação e o auto-aprimoramento de todos no trabalho. 14.Tomar a iniciativa para realizar a transformação

72 FILME - DEMING

73 SÍNTESE DOS 14 PRINCÍPIOS DE DEMING “Constituem a base para a transformação da Administração ocidental.” -A adoção dos princípios acompanhada da ação correspondente é um indicativo de que a administração pretende manter a empresa em atividade, e visa proteger os investidores, os empregados e os empregos. -Estes princípios fundamentaram os ensinamentos ministrados a altos executivos japoneses à partir da década de Aplicam-se indistintamente a organizações pequenas e grandes, tanto na indústria de serviços quanto na de transformação.

74 1 1- Criar constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço. Objetivo: tornar-se competitivo, manter-se em atividade e como criar empregos. Este princípio significa aceitação de obrigações como: Inovar: alocar recursos para planejamento de longo prazo; Alocar recursos para Pesquisa e Formação; Melhorar constantemente o projeto do produto e do serviço.

75 2 2-Adotar a nova filosofia. A filosofia da nova era econômica globalizada. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação. Não podemos continuar a aceitar o nível de erros, falhas e materiais inadequados, comumente aceitos; Não aceitar pessoas engajadas em um trabalho sem saberem em que este consiste e que têm medo de perguntar; Não aceitar métodos antiquados de treinamento, chefia inadequada e ineficiente, administração sem raízes na empresa, atrasos, vandalismo, trabalho mal feito, etc.

76 3 3-Cessar a dependência da inspeção em massa. Deixar de depender da inspeção para atingir a qualidade. Eliminar a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde o seu primeiro estágio. A inspeção não melhora a qualidade, nem a garante. A inspeção em massa geralmente não é confiável, é custosa e ineficiente. Uma rotina de inspeção de 100% para aprimorar a qualidade equivale a planejar defeitos, reconhecendo que o processo não está capacitado a satisfazer às especificações.

77 4 4- Acabar com a prática de aprovar orçamentos apenas com base no preço. Enfoque alternativo: minimizar o custo total. Desenvolver um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo, fundamentado na lealdade e na confiança. Os administradores de compra têm que mudar o enfoque: passar do custo inicial mais baixo do material adquirido para o custo global mais baixo. Fornecedor único e relação de longo prazo: Vantagens Case: GM = contrato de longo prazo com as siderúrgicas Como escolher o fornecedor ? Compra única X Entrega contínua de material Necessidade de confiança mútua e assistência entre comprador e fornecedor. Case: Estamparia Automobilística Japonesa-Instalações / Operações Produtivas / Mão-de-Obra / - Relações com clientes / Implicações

78 5 5- Melhorar constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços. Objetivo: melhorar a qualidade e a produtividade, e em consequência reduzir os custos de forma sistemática. A qualidade desejada começa com a intenção, determinada pela direção. A intenção é traduzida em planos, especificações, testes... Em consequência haverá uma redução contínua do desperdício e uma melhora da qualidade em todas as atividades A melhora no processo inclui: uma melhor alocação do esforço humano; não trabalhar para “apagar incêndios”; o estudo dos registros, a fim de se aprender mais sobre os efeitos das variáveis em jogo no processo; disciplina (Ex: Sistema Kanbam – entrega em cima da hora)

79 6 6- Instituir treinamento no local de trabalho. Para aprender a conhecer a empresa, desde o recebimento de materiais até o cliente. Problema central: necessidade de compreender e saber avaliar a variabilidade; Grande desperdício: subutilização das habilidades das pessoas; Os esforços em treinamento serão ineficazes, se não forem removidos os fatores que inibem o trabalho bem feito (P.12-A) FORMAS COMO AS PESSOAS APRENDEM: Alguns têm dificuldade de aprender sob forma escrita(dislexia) Alguns têm dificuldade de assimilar a fala (dislasia) Alguns aprendem melhor por imagens; Alguns aprendem melhor por imitação Alguns aprendem melhor por combinação de métodos.

80 7 7- Adotar e Instituir Liderança O objetivo da chefia deve ser o de ajustar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção. A função da administração é liderar e não supervisionar; Substituir o enfoque de resultados por liderança; Remover as barreiras que impedem o horista de executar seu trabalho orgulhando-se de sua capacidade profissional; Os líderes devem conhecer bem o trabalho que supervisionam Cases: exemplos do cotidiano-

81 8 8- Afastar o medo Objetivo: fazer com que todos trabalhem de modo eficaz para a organização. Ninguém pode dar o melhor de si a menos que se sinta seguro Exemplo de expressões de medo nas organizações: Eu faria o serviço melhor se soubesse o que vem depois; Nem sempre tenho o que responder ao meu chefe; Tenho medo de reconhecer um erro; Receio que minha próxima avaliação não me recomende um aumento...  Prejuízo resultante do medo: incapacidade de servir aos interesses da empresa devido à necessidade de satisfazer determinadas regras, ou de completar a todo custo uma quota de produção, vendas, etc.

82 9 9- Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal, departamentos, e órgãos da empresa. As pessoas engajadas em projetos, pesquisas, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço. Trabalho em equipe: fundamental na empresa. Exige que um compense a fraqueza do outro e que todos agucem a inteligência uns dos outros com perguntas. O estudo das reclamações proporciona uma visão tendenciosas da qualidade, mas se usada de forma inteligente pode ajudar o aprimoramento da qualidade dos produtos e serviços.

83 10 10- Eliminar “slogans”, exortações e metas para a mão-de-obra. Eliminar “lemas” que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e produtividade são encontrados no sistema, estando, assim, fora do alcance dos trabalhadores. Exemplos de Slogans: FAÇA DIREITO DA PRIMEIRA VEZ. MELHORANDO JUNTOS EM BUSCA DO “ZERO-DEFEITO” SEJA UM PROFISSIONAL DE QUALIDADE ORGULHE-SE DE SEU TRABALHO Os slogans dirigem-se às pessoas erradas... O único significado comunicável de qualquer palavra ou norma é o resultado de sua aplicação.

84 11 11- A) Suprimir as quotas numéricas para a mão-de-obra. Eliminar padrões de trabalho na linha de produção. Substituí-los pela liderança. A pressão dos colegas mantém a metade superior a nível do padrão, e não há melhorias na produtividade; O efeito real da adoção de um padrão é aumentar os custos de operação e sufocar a auto-realização. 11-B) Eliminar objetivos numéricos para o pessoal de administração. Eliminar o processo de administração por objetivos numéricos ou cifras. Substituí-los pela administração por processos através do exemplo de líderes. Metas internas tornam-se uma farsa, na ausência de um método. Um objetivo fora do alcance do sistema jamais será alcançado.

85 12 12- Remover as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem executado. A) Remover as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade. B) Remover as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa, a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos. => “Proporcione à mão-de-obra a oportunidade de trabalhar com satisfação, que os indiferentes desaparecerão por pressão dos colegas”

86 13 13- Estimular a formação e o auto-aprimoramento de todos. Instituir um forte programa de educação e auto-aprimoramento. Qualquer progresso na posição competitiva terá suas raízes no conhecimento. As pessoas querem mais do que dinheiro em suas carreiras: querem oportunidades sempre crescentes de contribuir com algo à sociedade, tanto materialmente como de outras formas. A administração deve submeter-se a um novo aprendizado (learnig organizations)

87 14 14- Tomar iniciativa para realizar a transformação. Engajar todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é de competência de todos na organização. A administração deve assumir e enfrentar os 13 princípios anteriores, e lutar contra as “moléstias fatais”; A administração deve orgulhar-se de adotar a nova filosofia e de suas novas responsabilidades; Deverá Ter a coragem de romper com a tradição; Questionamentos úteis para iniciar o processo de transformação. Lacunas de informação sobre o desempenho de insumos; Tudo que se faz é único em seu tipo

88 DEMING - 14 Pontos 1. Estabelecer constância de propósitos
2. Adotar a nova filosofia de trabalho 3. Eliminar a inspeção em massa (fiscalização) 4. Acabar com a prática de aprovar orçamentos com base no preço 5. Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço 6. Instituir treinamento no local de trabalho. 7. Adotar e instituir liderança 8. Eliminar o medo 9. Eliminar as barreiras entre as diferentes áreas de trabalho. 10.Eliminar slogans, exortações e metas 11.Eliminar as quotas numéricas e os critérios tradicionais de avaliação de desempenho 12.Remover as barreiras que privam as pessoas do orgulho pelo trabalho bem feito. 13.Estimular a formação e o auto-aprimoramento de todos no trabalho. 14.Tomar a iniciativa para realizar a transformação

89 A transformação só poderá ser realizada pelo homem, não por máquinas , e por isso os recursos humanos devem ser muito trabalhados. MÉTODO DEMING: o trabalho duro deve ser acoplado com determinação e consistência de objetivos, e não pode ser uma série de esforços isolados. Extrair o significado contido nas variações. Os lucros a curto prazo não são índices de competência.

90 AS FERRAMENTAS BÁSICAS DE QUALIDADE

91 PREMISSAS BÁSICAS Uma ferramenta deve :
ser adaptável e de fácil utilização; ter uma larga faixa de aplicação ; atender as necessidades dos clientes se adequar ao lugar Não se deve perder muito tempo utilizando a ferramenta

92 DIAGRAMA CAUSA-EFEITO
Também conhecido como Espinha de Peixe ou Ishikawa Função :Identificar e ressaltar as causas possíveis de um problema específico Determinar as Causas e não os sintomas Deve haver : 1- Comum acordo p/ Descrever o Problema (5 W e 2 H ) 2-Pesquisa das Causas : Branstorming Folha de Verificação 3 - Construir o diagrama de causa - efeito : problema a direita

93 Fishbone Diagram Measurement Human Machines Quality Problem
Faulty testing equipment Poor supervision Out of adjustment Incorrect specifications Lack of concentration Tooling problems Improper methods Inadequate training Old / worn Quality Problem Inaccurate temperature control Poor process design Defective from vendor Ineffective quality management Not to specifications Dust and Dirt Material- handling problems Deficiencies in product design Environment Materials Process

94 Modelo Tradicional – Diagrama de Causa Efeito
Mão de Obra Matéria Prima Máquina Método Meio Ambiente Meio de Medição Efeito NÃO É NECESSÁRIO AMARRAR OS GRUPOS APENAS NOS 6 M(s) !!

95 BUSCANDO AÇÕES DE MELHORIAS

96 Princípios da Competição Baseada em Valor e focada em resultados
Repensando a Saúde Princípios da Competição Baseada em Valor e focada em resultados Michael E. Porter & Elizabeth Olmsted Teisberg

97 Princípios: Valor para o paciente Competição baseada em resultados
Foco nas condições de saúde em todo o ciclo de atendimento Alta qualidade a menor custo Experiência, escala e aprendizado gerando valor Competição além das fronteiras Ampla divulgação dos resultados Inovações que agregam valor devem ser recompensadas

98 1. Foco no valor e não nos custos
Aumentar a qualidade dos resultados em relação ao dinheiro gasto, em todo o ciclo de atendimento. Eliminar desperdícios e serviços desnecessários. Economia de custos deve vir de eficiência verdadeira e não de transferência de custos, restrições, racionamentos, redução de qualidade.

99 Valor para o paciente X Tamanho único para todos
Sobrevivência Tempo de recuperação Independência Mobilidade Bem estar Qualidade de vida ... Valor para o paciente X Tamanho único para todos

100 Valor - Eficácia de custo
Economia de curto prazo que leva a aumento de custo a longo prazo não melhora o valor! X Intervenção de alto custo pode gerar grande economia a longo prazo e agregar muito valor!

101 Competição por excelência
2. Competição baseada em resultados Prestadores comparados em resultados Competição por excelência Melhores Piores

102 Competição baseada em resultados
Evita erros, sub/supertratamentos Revela abordagens obsoletas ou abaixo dos padrões Feedback para médicos (manipulação de resultados) Dinâmica e infinita

103 3. Competição centrada na condição de saúde por todo o ciclo de atendimento
Condições de saúde doenças, lesões, circunstâncias naturais (da perspectiva do paciente) Ciclo de atendimento promoção à saúde prevenção (primária, secundária, terciária) diagnóstico precoce tratamento gerenciamento do crônico cuidados paliativos

104 Prestação de serviços centrada em tratamentos “agudos”
Competição centrada na condição de saúde por todo o ciclo de atendimento Hoje Prestação de serviços centrada em tratamentos “agudos”

105 Competição centrada na condição de saúde por todo o ciclo de atendimento
Desejável Todas as etapas do ciclo de atendimento devem competir em resultado! Responsabilidade conjunta.

106 4. Alta qualidade deve ser menos onerosa
“Saúde melhor é mais barata do que doença”. “Manter a saúde é o máximo em economia de custos”.

107 Alta qualidade deve ser menos onerosa
Assistência defasada em relação ao “estado da arte” Fazer certo da primeira vez: (30% das despesas em saúde se devem a processos de baixa qualidade) diagnóstico mais preciso tratamento menos invasivo paciente mais informado Alta qualidade deve ser menos onerosa “Potencial para melhorar a qualidade e o custo reduzindo ou eliminando erros é enorme.”

108 equipes mais preparadas técnicas e rotinas mais eficazes
5. Valor – experiência, escala, aprendizado Experiência equipes mais preparadas técnicas e rotinas mais eficazes

109 5. Valor – experiência, escala, aprendizado
maior volume (ensaios clínicos) equipes interdisciplinares, habilidades técnicas e instalações dedicadas (UPI*) flexibilidade de agendamentos maior poder de compra “O volume é apenas um espelho dos resultados e não uma meta.” *UPI – Unidade Prática Integrada

110 5. Valor – experiência, escala, aprendizado
subespecialização formação profissional padrão-ouro a ser perseguido (comparação de resultados, identificação das diferenças) Disseminação das melhores práticas.

111 Valor – experiência, escala, aprendizado
“O ideal não é um único prestador de grande porte tentando fazer tudo, mas, uma gama de prestadores competido para se destacar.” ... fazer poucas coisas bem e não tentar fazer tudo.

112 6. Competição além das fronteiras
Economia de custo + melhores resultados = deslocamento Mas... Concorrência → ↑pressão → ↑valor agregado Atendimento local

113 7. Ampla divulgação de resultados
“Para competir em valor, é preciso que os resultados técnicos e financeiros sejam mensurados e amplamente difundidos (…) e cada participante do sistema seja responsabilizado pelos resultados.” “Ter dados, mesmo que imperfeitos, é melhor do que não ter nenhum...”

114 Resultados → técnicos, custos e preços
Hierarquia de Informações Atributos do paciente → Informações ajustadas a risco Métodos → processos de atendimento/tratamento → obtenção dos resultados e melhoria dos processos Experiência → habilidade e eficiência em uma condição de saúde/nº de pacientes Resultados → técnicos, custos e preços → Difusão para Ação

115 8. Inovações que agregam valor recompensadas
novos métodos novas instalações nova estrutura organizacional novo processo de trabalho Muitas das inovações consistem em mudanças relativamente simples.

116 Inovações que agregam valor recompensadas
Fazer melhor uso das tecnologias já conhecidas.

117 Efeito das Inovações na Saúde
Exemplo 1 – Infarto do Miocárdio Porter, M. E. & Teisberg, E. O.

118 Efeito das Inovações na Saúde
Exemplo 2 – Cirurgias de catarata ambulatorial EE + lentes intra-oculares pequena incisão 1994 EE + lentes intra-oculares 1985 3 dias EE com microscópio cirúrgico 1969 7 dias Extração Extracapsular (EE) 1947 EE + lentes intra-oculares multifocais 1998 1 dia EE com facoemulsificação 1972 EE por sucção 1952 Internação Procedimento Ano Porter, M. E. & Teisberg, E. O.

119 Moral da história “Um dia o uso de informação de resultados para apoiar as escolhas será uma rotina.” “Planos de saúde passarão a tratar o assessoramento a seus pacientes e médicos nas informações de resultado como uma função central.”