Prof. Paulo Barreto Entendendo o ambiente: 1. Poucas barreiras à entrada de competidores: Inovações de serviços patenteáveis e em.

Apresentação em tema: "Prof. Paulo Barreto Entendendo o ambiente: 1. Poucas barreiras à entrada de competidores: Inovações de serviços patenteáveis e em."— Transcrição da apresentação:

1 Prof. Paulo Barreto pdbarreto@gmail.com

2 Entendendo o ambiente: 1. Poucas barreiras à entrada de competidores: Inovações de serviços patenteáveis e em muitos casos, os serviços não necessitam de grande investimento. 2. Oportunidades mínimas para economias de escala:Na maioria dos casos é necessário deslocamento (ou do cliente ou do prestador de serviço) para a execução dos serviços. A necessidade de deslocamento limita a área de mercado e o escoamento ocorre em pequena escala.

3 Entendendo o ambiente: 3. Flutuações erráticas das vendas: Quando a demanda dos serviços variam em função da hora do dia, do dia da semana ou em períodos sazonais. 4. Desvantagem de tamanho ao negociar com compradores ou fornecedores:O pequeno porte das empresas de serviços as coloca em desvantagem ao negociar com empresas muito grande.

4 Entendendo o ambiente: 5. Substituição de produtos: Produtos inovadores podem substituir serviços (por exemplo: teste de gravides feito em casa). Necessário estar atento ao mercado. 6. Fidelidade dos clientes:Organizar empresas usando serviços personalizados propicia a fidelização de clientes. Ex: Uma empresa fornecedora de material hospitalar coloca seus próprios terminais para facilitar a solicitação de material e diminui a chance de concorrência.

5 Entendendo o ambiente: 7. Barreiras a saída: Algumas empresas se serviços podem continuar a operar, mesmo com lucros baixos ou inexistentes. Por ex: uma empresa privada pode ter como objetivo principal empregar parentes em vez de maximizar os lucros. Outras empresas, como lojas de antiguidades ou de equipamentos de mergulho, podem ter no hobby ou no lado romântico a satisfação dos seus donos, o que compensa a baixa lucratividade. Assim os competidores motivados pelo lucro encontrar dificuldades para afastar essas empresas do mercado.

6  Principais estratégias normalmente usadas são (segundo Michael Porter):  Liderança global em custos: Oferece preços competitivos.  Diferenciação: Oferece serviços que os concorrentes não fazem.  Focalização no mercado: Atende a um público específico.

7 Características de Liderança Global em Custos: 1. Requer Instalações com eficiência de escala, rígido controle sobre os custos e despesas gerais e, frequentemente uma tecnologia inovadora. 2. É uma defesa contra a concorrência, pois competidores menos eficientes sofrerão com as pressões competitivas. Implantar uma estratégia de baixo custo normalmente requer altos investimentos em equipamentos, preços agressivos e perdas iniciais para conquistar fatias do mercado.

8 Metodos de Liderança Global em Custos: 1. Procura por clientes de baixo custo: O atendimento a alguns clientes custa menos do que outros e podem ser foco de prestadores de serviços: Ex a United States Automobile Association (USAA) ocupa uma posição de destaque entre as seguradoras de automóveis porque atende somente a militares e seus familiares. Esse grupo também proporciona baixos custos porque seus membros,relativamente nômades,estão acostumados a fazer negócios por telefone, correio ou pela Internet. Consequentemente, a USAA é capaz de eliminar a necessidade do vasto quadro de vendas como em normalmente em seguradoras tradicionais.

9 Metodos de Liderança Global em Custos: 2. Padronização de um serviço personalizado: Geralmente, a preparação da declaração do imposto de renda é considerada um serviço personalidado. A. H. & R. Block, entretanto, tem sucesso com clientes de todo pais que necessitam apenas de formulário simplificado. Da mesma forma, serviços de cartório e centros de saúde familiares são formas atrativas de atendimento de serviços profissionais de rotina com baixo custo. A pala chave aqui é rotina.

10 Metodos de Liderança Global em Custos: 3. Redução dos custos de rede : Custos iniciais elevados são encontrados por empresas de serviços que necessitam de uma rede para unir prestadores de serviços e consumidores. Empresas de fornecimento de energia elétrica, com altos custos fixos em linhas de transmissão, são o exemplo mais óbvio. EX: A Federal Express concebeu uma abordagem diferenciada para reduzir custos de rede usando uma rede de "centro e raio”. Assim, definindo Memphis como centro com uma avançada tecnologia de triagem, a transportadora de cargas expressa capacitou-se a cobrir os Estados Unidos sem rotas diretas entre as cidades servidas.Cada vez que uma nova cidade é inserida na rede, a Federal Express necessita apenas adicionar mais uma rota a partir do centro e para o centro, em vez de adicionar rotas entre todas as cidades servidas. A eficiência da estratégia da rede de "centro e raios" foi aproveitada pelos operadores de passagens aéreas.

11 Características de Diferenciação  A essência da estratégia de diferenciação reside na criação de um serviço que é percebido como único. Abordagens para a diferenciação podem ter várias formas: imagem da marca (os arcos dourados do McDonald's), tecnologia (a rede de fibras óticas da Sprint), características especiais (os serviços completos de viagem da American Express), serviço ao cliente (a reputação da Nordstrom entre as lojas de departamentos), rede de distribuição (a presença da imobiliária Century 21 em todo território dos Estados Unidos) e outras dimensões. A estratégia de diferenciação não ignora custos, mas sua característica principal consiste em criar a lealdade do cliente. A diferenciação é alcançada com algum custo, que o cliente desejado está disposto a pagar.

12 Métodos Diferenciação: 1. Tornar tangível o intangível: Por sua própria natureza, os serviços são quase sempre intangíveis e não dão ao cliente uma lembrança material da compra. Ex 1: Reconhecendo a necessidade de reforçar seu período de estadia na memória de cliente, muitos hotéis fornecem itens de toalete complementares contendo o nome do hotel. Ex 2:A Hartford Steam Boiler Inspection and Insurance Company faz seguros na área de geradoras de energia, mas vem aperfeiçoando seus serviços com inspeções regulares e recomendações aos gerentes para evitar potenciais problemas.

13 Métodos Diferenciação: 2. Personalização dos produtos padrão: Proporcionar um toque customizado pode aproximar a empresa de seus consumidores a um custo muito pequeno. Ex 1:Um administrador de hotel que se dirige ao hóspede pelo nome causa uma impressão que pode traduzir-se no retomo do cliente em outra ocasião. Ex 2:Salões de beleza acrescentaram muitas características personalizadas (estilista pessoal, bar, ambiente relaxante, música ambiental) para se diferenciar dos salões tradicionais. Ex 3: Os esforços do Burger King para promover uma política de produção "sob encomenda" são uma tentativa de se diferenciar abordagem clássica de produção em série dos serviços fast-food do McDonald' s.

14 Métodos Diferenciação: 3. Redução do custo percebido: A falta de informação sobre a compra de um serviço cria uma impressão de risco para muitos clientes. Ex 1:A falta de conhecimento ou autoconfiança a respeito de serviços como manutenção de automóveis faz com que os clientes procurem um prestador de serviços que tenha tempo para explicar o trabalho a ser realizado, em instalações limpas e organizadas, e que garanta o seu trabalho (por exemplo, a Village Volvo). Os clientes frequentemente acham válido pagar um preço um preço maior para usufruírem a sensação de tranquilidade e segurança estabelecida em um relacionamento desse tipo.

15 Métodos Diferenciação: 4. Valorização do treinamento pessoal: Os investimentos em desenvolvimento de pessoal e treinamento, que resultam em um aumento da qualidade dos serviços, são uma vantagem competitiva difícil de copiar. Empresas que são lideres em seu ramo de atividade são conhecidas, entre os competidores, pela qualidade de programas de treinamento. Em alguns casos, essas empresas estabeleceram centros de treinamento semelhantes a faculdades (por exemplo, as instalações da Arthur Andersen em St. Charles, Ilinois; a Universidade do Hambúrguer do McDonald's, perto de Chicago).

16 Métodos Diferenciação:  Controle de qualidade: Manter um nível consistente de qualidade de serviços em vários locais diferentes, em um sistema de trabalho intensivo, é um desafio significativo. As empresas têm abordado esse problema de várias maneiras: treinamento de pessoal, procedimentos padronizados, tecnologia, limites no escopo do serviço, supervisão direta e pressão dos colegas, entre outras. Por exemplo, para assegurar consistência, a cadeia de restaurantes Magic Pan projetou uma máquina à prova de falhas humanas para produzir seus famosos crepes. A questão da qualidade dos serviços complica-se ainda mais peia distância potencial entre as expectativas e as experiências dos clientes.

17 Características de Focalização no mercado:  A estratégia de focalização é construída a partir da ideia de satisfação de um mercado-alvo particular ao atender as necessidades específicas daqueles clientes. O segmento de mercado poderia ser um grupo comprador em particular (por exemplo, a USAA e os oficiais militares), um serviço do Shouldice Hospital e os pacientes com hérnias inguinais, a Federal Express e as pessoas que necessitam de entregas de encomendas garantidas de um dia para outro, ou regiões geográficas (por exemplo, a Wal-Mart e os compradores varejistas rurais, a SouthWest Airlines e outras empresas aéreas regionais). A estratégia de foco reside na premissa de que a empresa pode servir seu mercado-alvo restrito de maneira mais eficaz do que outras empresas que tentam servir um mercado amplo por conhecer melhor as necessidades dos clientes.

18 Características de Focalização no mercado:  EX: Oavidow e Uttal destacam a importância da seleção do cliente para se chegar a uma estratégia de foco bem- sucedidas. Seu modelo é um banco de Palo Alto, Califórnia, que procura clientes com maior poder financeiro e descarta os demais mediante diretrizes como o fechamento de uma conta após a emissão de dois cheques sem fundos. A abordagem em três etapas de Oavidow e Uttal para o foco inclui a segmentação do mercado para projetar os serviços essenciais, a classificação dos clientes de acordo com o valor que eles atribuem ao serviço e o estabelecimento de expectativas ligeiramente abaixo do desempenho percebido.

19