Gerenciamento de Projetos PMI/PMBok 4ª Edição Parte 4: Gerenciamento de Custos.

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1 Gerenciamento de Projetos PMI/PMBok 4ª Edição Parte 4: Gerenciamento de Custos

2 Arara Verwiebe Formação: ● Engenheiro de Eletrônica (ITA) – 1983 ● Especialização em Marketing – FGV – 1990 ● Especialização em Administração – FGV – 2006 ● PMP desde Novembro de 2006 Experiência Profissional: ● Mais de 25 anos atuando em projetos nas áreas aeroespacial e de telecomunicações ● Gerente no Instituto Eldorado desde 1999 ● Arquitetura e Enga. de Sistemas (Pré-vendas)

3 Tópicos ● Conceitos ● Gerenciamento de custos do projeto ● Plano de gerenciamento de custos do projeto ● Processos ● Estimar os custos Intervalo ● Definir o orçamento ● Controlar os custos ● Valor Agregado ● Previsão ● Exemplos ● Referências ● Dúvidas

4 Conceitos: recapitulando...

5 Projeto “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” Temporário: Início e Final Definidos Progressivo: Desenvolve-se em etapas Exclusivo: Cria entregas exclusivas

6 Gerenciamento de Projetos ● Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. ● Gerenciar um projeto inclui: ● Identificar os requisitos ● Atender às expectativas das partes interessadas ● Balancear as restrições conflitantes de escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos

7 Restrição Tripla... Custos Tempo Escopo Custos Tempo Escopo Riscos Qualidade Recursos...Evolução da Restrição Tripla

8 Gerente de Projetos (GP ou PM) O Gerente de Projetos é a pessoa designada pela organização para alcançar os objetivos de um projeto ● Responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto ● Perfil de empreendedor ● Tem deveres e responsabilidades ● Não é o dono do projeto ● Não precisa ser expert quanto ao escopo do projeto ● Facilitador e integrador

9 Processo ● Processo é o conjunto de ações e atividades inter- relacionadas para se obter um produto, resultado ou serviço pré-especificado ● O Gerenciamento de Projetos é realizado através de processos, utilizando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Processo de Gerenciamento de Projetos

10 Áreas de Conhecimento Escopo Custo Tempo Qualidade Comunicação Recursos Humanos Riscos Aquisições Integração

11 Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Encerrar o projeto ou fase Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP Verificar o escopo Controlar o escopo Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos da atividade Estimar as durações da atividade Desenvolver o cronograma Controlar o cronograma Estimar os custos Determinar o orçamento Controlar os custos Planejar a qualidade Realizar a garantia da qualidade Realizar o controle da qualidade Desenvolver o plano de recursos humanos Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto Identificar as partes interessadas Planejar as comunicações Distribuir informações Encerrar as aquisições Reportar o desempenho Gerenciar as expectativas das partes interessadas Planejar o gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a análise qualitativa dos riscos Realizar a análise quantitativa dos riscos Planejar as respostas a riscos Monitorar e controlar os riscos Planejar as aquisições Realizar aquisições Administrar aquisições PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS DE INICIAÇÃO PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO PROCESSOS DE EXECUÇÃO

12 Gerenciamento de Custos do Projeto Escopo Custo Tempo Qualidade Comunicação Recursos Humanos Riscos Aquisições Integração

13 Gerenciamento de Custos do Projeto Objetivo: permitir que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado Processos envolvidos: ● Estimar os custos ● Determinar o orçamento ● Controlar os custos

14 Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto ● Faz parte de: ● Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ● Define: ● Formatos e critérios para o planejamento, estruturação, estimativa, orçamento e controle de custos do projeto ● As técnicas e ferramentas empregadas são selecionadas na definição do ciclo de vida do projeto

15 ● Exemplos de definições que podemos encontrar no Plano de gerenciamento de custos: ● Nível de exatidão das estimativas ● Limites para Contingência ● Unidades de medida ( h, dias ou $ ) ● Associação com os procedimentos organizacionais ( ligação às diversas contas contábeis) ● Limites de controle (gatilhos para planos de ação) ● Regras para medição de desempenho (EVM) ● Formatos de relatórios ● Descrições de processos Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto

16 Gerenciamento de Custos do Projeto ● Diferentes stakeholders (partes interessadas) podem ter diferentes perspectivas sobre a mensuração de custos (aquisição, recebimento, pagamento, etc.) ● É importante considerar o efeito das decisões em tempo de projeto na perspectiva de retorno do produto do projeto. Normalmente o desempenho do produto do projeto estabelece o retorno desejado, assim, por exemplo, custos de baixa qualidade podem afetar o ciclo de vida do produto.

17 Processos do Gerenciamento dos Custos Áreas de Conhecimento Grupos de Processo de Gerenciamento de Projeto Inicia- ção PlanejamentoExecu- ção Monitora- mento e Controle Encerra- mento Gerenciamento de Custo Estimar os custos Controlar os custos Determinar o Orçamento

18 Incluem: Custos para iniciar e finalizar o projeto Alternativas entre fazer e comprar, comprar e alugar, etc. Mão de obra, materiais, equipamentos, serviços, instalações, inflação e contingências Devem ser refinadas ao longo do projeto: Na fase inicial pode ser expresso como ordem de grandeza (ROM – Rough Order of Magnitude) com +/- 50% de incerteza Mais tarde, pode-se refinar a estimativa, chegando a uma incerteza melhor, +/- 10% Estimar os Custos

19 ● Desenvolver estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto Ferramentas e Técnicas Opinião especializada Estimativa análoga Estimativa paramétrica Estimativa “bottom-up” Estimativas de 3 pontos Análise das reservas Custo da Qualidade Software para estimativas de gerenciamento de projetos Análise de proposta de fornecedor Saídas Estimativas de custos das atividades Bases de estimativas Entradas Linha de base de Escopo Cronograma do projeto Plano de Recursos Humanos Registro de Riscos Fatores ambientais da organização Conjunto de processos organizacionais

20 Entradas do Processo ● Linha de Base de escopo ● Cronograma do projeto ● Plano de recursos humanos ● Registro de riscos ● Fatores ambientais organizacionais ● Ativos de processos organizacionais

21 Entradas do Processo ● Linha de Base de escopo ● só estimativas de custos diretos ou incluir custos indiretos? ( custos indiretos são aqueles que não podem ser individualizados em um projeto específico; precisam ser acumulados e rateados de forma contábil) ● Implicações contratuais e legais: saúde, segurança, proteção, desempenho, meio ambiente, seguros, propriedade intelectual, licenças e autorizações ● Atividades a serem realizadas: WBS (EAP) e seu dicionário

22 Entradas do Processo ● Cronograma do projeto ● Levar em conta dissídios, variações salariais e sazonalidades ● Relacão direta entre o custo e o tempo de emprego de mão de obra ● Plano de Recursos Humanos ● Custos de recrutamento e seleção, índices de pessoal (turn over), prêmios e reconhecimentos ● Registro de Riscos ● Custos para mitigação de riscos

23 Entradas do Processo ● Fatores ambientais organizacionais ● Condições de mercado ● Informações comerciais publicadas, etc. ● Ativos de processos organizacionais ● Política de estimativa de custos, modelos, séries históricas e lições aprendidas

24 Ferramentas e Técnicas ● Opinião especializada (informações históricas) ● Estimativa análoga (fases iniciais) ● Estimativa paramétrica (rate card / custo m2) ● Estimativa “Bottom-up” ● Estimativa de três pontos (PERT – (Co + Cp + 4 Cmp)/6) ● Análise das reservas ● Custo da qualidade ● Software para estimativas ● Análise de proposta de fornecedor

25 Saídas do Processo ● Estimativas de custos das atividades ● Bases de estimativas ● Atualizações na documentação do projeto

26 Bases de estimativas ● Entendimento claro de como a estimativa foi realizada ● Documentos e métodos ● Premissas e restrições ● Faixas de valores para as estimativas ● Nível de confiança da estimativa final

27 Perguntas Premiadas ● Qual estimativa tende a apresentar melhor precisão? ● Onde é tratado o custo de treinamento das pessoas da equipe?

28 Exercício global ● Estudo de caso: Fornecimento de Coffe Break para uma reunião ● Levantar os custos associados e classificá-los

29 Definir o Orçamento (Budget) ● Processo de agregação dos custos estimados das atividades do projeto para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. Ferramentas e Técnicas Agregação de custos Análise das reservas Opinião especializada Estimativa “bottom-up” Relações históricas Reconciliação dos recursos financeiros Saídas Linha de base do desempenho de custos Requisitos dos recursos financeiros do projeto Entradas Estimativas de custo das atividades Bases de estimativas Linha de base do escopo Cronograma do projeto Calendários dos recursos Contratos Ativos de processos organizacionais

30 Definir o Orçamento (Budget) ● O orçamento (Budget) consolida o total de recursos financeiros autorizados para a execução do projeto. ● O desempenho de custos do projeto será avaliado sempre em relação ao orçamento autorizado.

31 Entradas do Processo ● Estimativas de custos das atividades ● Bases das estimativas ● Linha de base de escopo ● Cronograma do projeto ● Calendários dos recursos ● Contratos ● Ativos dos processos organizacionais

32 Entradas do Processo ● Linha de Base de escopo ● Limitações formais por período quanto ao consumo dos recursos financeiros podem ser exigidas pela organização, por contratos ou por agências governamentais. Estas restrições estão indicadas na declaração de escopo do projeto. ● Contratos ● Informações relevantes e custos relacionados a produtos, serviços ou resultados que forem adquiridos.

33 Ativos de Processos Organizacionais Políticas, procedimentos e diretrizes para a orçamentação dos custos ● Ferramentas para orçamento de custos ● Métodos para a elaboração de relatórios

34 Ferramentas e Técnicas ● Agregação de custos ● Análise das reservas ● Opinião especializada ● Relações históricas ● Reconciliação do limite de recursos financeiros

35 Ferramentas e Técnicas Análise das reservas: ● Reservas de contingência (mitigação de riscos) ● Reservas gerenciais (suporte a mudanças não planejadas no escopo e nos custos do projeto) ● É provável que o GP tenha de ser autorizado antes de comprometer as reservas gerênciais. ● As reservas não fazem parte da linha de base de custos, porém podem fazer parte do orçamento total. ● As reservas não são consideradas nos cálculos de medição de valor agregado

36 Ferramentas e Técnicas Relações históricas são mais confiáveis quando: ● Informações históricas do modelo são precisas ● Parâmetros são facilmente quantificáveis ● Os modelos podem ser ajustados em escala, de maneira a funcionarem tanto para pequenos como grandes projetos Reconciliação do limite dos recursos financeiros: ● As limitações financeiras, expressas na declaração de escopo, podem forçar o reagendamento de atividades, de forma a nivelar as taxas de consumo de recursos. Estas restrições se materializarão no cronograma do projeto.

37 Saídas do Processo ● Linha de base de desempenho de custos ● Requisitos dos recursos financeiros do projeto ● Atualizações nos documentos do projeto

38 Linha de base de desempenho de custos ● É um ONT - orçamento no término, autorizado, sicronizado com o cronograma do projeto, contendo a acumulação de todos os custos aprovados previstos durante a execução do projeto. Tipicamente apresenta-se como uma curva em forma de S.

39 Linha de Base de Desempenho de Custos

40 Requisitos dos recursos financeiros do projeto ● Os recursos financeiros totais e periódicos são obtidos da linha de base de custos, que inclui gastos e responsabilidades. ● O financiamento pode ocorrer de forma não contínua e, em sua totalidade, tem de incluir as reservas de gerenciamento, caso existam.

41 Controlar os custos ● Processo de monitoramento do progresso do projeto para atualização de seu orçamento e gerenciamento das alterações da linha de base de custos. Ferramentas e Técnicas Gerenciamento do valor agregado Previsão Índice de desempenho para término Análise de desempenho Análise de variação Software de gerenciamento de projetos Saídas Medições de desempenho do trabalho Previsões de orçamento Atualizações em ativos de processos organizacionais Solicitações de mudanças Atualizações no plano de gerenciamento de projeto Atualizações nos documentos do projeto Entradas Plano de gerenciamento do projeto Requisitos dos recursos financeiros do projeto Informações sobre o desempenho do trabalho Ativos de processos organizacionais

42 Processos de Controle O que foi Planejado (Linha de Base) O que foi Realizado (Info de Desempenho) Comparação Correção (Solicitação de Mudança)

43 Controlar os custos ● Monitorar somente o gasto dos recursos financeiros do projeto, sem considerar o valor do trabalho realizado, permite apenas que o projeto permaneça dentro do limite de seus recursos financeiros autorizados. ●...E se... Estivermos gastando pouco, porém realizando ainda menos... ● O maior esforço no controle de custos está em compreender o relacionamento entre os recursos que foram consumidos, o trabalho que foi obtido em relação ao trabalho que foi planejado. ● O segredo é gerenciar a linha de base do desempenho de custos aprovada e suas alterações

44 Entradas do Processo ● Plano de gerenciamento do projeto ● Requisitos dos recursos financeiros do projeto ● Informações sobre o desempenho do trabalho ● Ativos dos processos organizacionais

45 Controlar os custos ● Plano de gerenciamento do projeto ● Linha de base do desempenho de custos ● Plano de gerenciamento de custos – descreve como os custos serão gerenciados: métricas, limites, etc. ● Informações sobre o desempenho do trabalho – informam o progresso do projeto, tais como entregas iniciadas, seu progresso e aquelas que foram concluídas. Pode ainda incluir custos incorridos e estimativas para completar o trabalho do projeto.

46 Ferramentas e Técnicas ● Gerenciamento do Valor Agregado ● Previsão ● Índice de desempenho para término (IDPT) ● Análise de desempenho ● Análise de variação ● Software de gerenciamento de projetos

47 Gerenciamento do Valor Agregado O gerenciamento do valor agregado (GVA) e em inglês EVM, integra medidas de escopo, custos e prazos para avaliar o progresso de um projeto. Estas medidas, combinadas, são comparadas à linha de base de desempenho de custos do projeto. Serão necessárias algumas definições, a seguir: Valor Planejado (VP) - PV ● É o orçamento autorizado para o trabalho a ser realizado até um determinado instante no projeto. ● O valor total do VP é chamado linha de base de medição de desempenho – PMB – Performance Measurement Baseline ● O valor planejado total é denominado Orçamento no Término (ONT) – BAC – Budget At Completion

48 Gerenciamento do Valor Agregado Valor Agregado(VA) – EV – Earned Value ● É o valor do trabalho terminado, em termos do orçamento aprovado atribuído a este trabalho Custo Real (CR) – AC - Actual Cost ● É o custo real incorrido para a realização do trabalho. É o custo total incorrido na execução do trabalho medido por EV ● O custo real não possui limite, incluindo todos os dispêndios necessários para realizar o trabalho.

49 Valor Agregado - Earned Value

50 Gerenciamento do Valor Agregado Variação de Prazo (VPR) – SV – Schedule Variance ● É uma medida do desempenho do cronograma no projeto. SV = EV - PV ● Se é positiva, o projeto está adiantado em relação ao planejado. Variação de Custo (VC) – CV – Cost Variance ● É uma medida do desempenho dos custos no projeto. CV = EV - AC ● O índice é crítico pois representa a evolução dos trabalhos em função dos recursos dispendidos. Quando CV é positivo, os custos estão abaixo do orçamento

51 Outlook Linha de Base Plano de Custos PV Hoje BAC |----------------------------|----------------------------| Dispêndios Reais AC |----------------------------| Previsão de Gastos (Outlook) ETCEAC |-----------------------------------------|

52 Gerenciamento do Valor Agregado Índice de desempenho de prazos – IDP – SPI – Schedule Performance Index ● É a relação entre o progresso alcançado versus o progresso planejado. SPI = EV / PV ● Um valor de SPI maior que 1 indica que foi executado mais trabalho que o planejado. Pode ser usado, em conjunto com CPI para calcular as estimativas de custo ao final do projeto. Índice de desempenho de custos – IDC – CPI – Cost Performance Index ● É a relação entre o valor do trabalho executado versus o seu custo real. CPI = EV / AC ● É a métrica de maior criticidade, pois indica a eficiência do consumo de recursos. Um valor de CPI maior que 1 indica que o custo do trabalho executado foi menor do que era planejado.

53 Previsão Também é possível avaliar o projeto considerando os valores totais para sua execução. Esta técnica aborda os valores previstos ao fim do projeto. À medida que o projeto progride, é possível elaborar previsões para a estimativa no término (ENT) – EAC – Estimate At Completion. Este valor pode diferir do orçamento no término. A abordagem mais comum para a avaliação de EAC é via estimativa “bottom-up”. Esta estimativa, levando em conta a maior experiência da equipe, e a possível redução de riscos, será mais precisa que os orçamentos iniciais.

54 Previsão São empregadas três técnicas para a estimativa EAC: ● Supondo a estimativa para término (EPT) – ETC - Estimate To Complete do trabalho executado no ritmo orçado EAC = AC + BAC - VA ● Supondo a estimativa para término (EPT) – ETC - Estimate To Complete do trabalho executado no CPI atual EAC = BAC / CPIcum ● Supondo a estimativa para término (EPT) – ETC - Estimate To Complete do trabalho executado considerando ambos os fatores SPI e CPI atuais EAC = AC+ [(BAC-EV) / (SPIcum * CPIcum)]

55 Índice de desempenho para término (IDPT) – TCPI – To Complete Performance Index O TCPI é a projeção calculada do desempenho de custos que deve ser atingida para alcançar o BAC ou ETC. O TCPI fica: TCPI = ( BAC – EV) / ( BAC – AC ) A partir do momento em que se verifica que o BAC não é mais atingível, o GP realiza nova rodada de estimativas, fornecendo um novo ETC. Assim, chega-se a um novo valor de TCPI: TCPI = ( BAC – EV ) / ( EAC – AC ) Este novo valor deverá permitir a condução segura do projeto ao seu novo custo total, EAC.

56 Análise de Desempenho Compara-se o desempenho de custos através do tempo, atividades do cronograma ou pacotes de trabalho acima ou abaixo do orçamento. É realizada a análise das variações do desempenho real do projeto em relação ao planejado. Normalmente são utilizadas as variações de custos e prazos. Também é possível realizar uma análise de tendências, verificando se as variações estão aumentando ou diminuindo. Técnicas de análise gráfica auxiliam a obtenção destes índices.

57 Análise de Variação Medições do desempenho de custos são usados para avaliar a variação em relação à linha de base inicial do projeto. Nesta tecnica, é importante a correlação entre os desvios e suas causas, bem como o estabelecimento de limiares para o estabelecimento de planos de ação caso sejam encontrados desvios superiores aos limites estabelecidos. É comum que estes limites se estreitem à medida que o projeto evolui em sua execução.

58 Saídas do Processo ● Medição do desempenho do trabalho ● Previsões de orçamentos ● Atualizações em ativos de processos organizacionais ● Causa das diferenças ● Ação corretiva escolhida e suas razões ● Outras lições aprendidas ● Solicitações de mudança ● Atualizações no plano de gerenciamento de projeto ● Atualizações nos documentos do projeto

59 Perguntas Premiadas ● Pra quê serve a EAC? ● Como o SV, baseado em custo, serve para medir variação de tempo (schedule) ?

60 Bibliografia ● PMBoK 4ª Edição ● Mulcahy, Rita - Preparatório para Exame PMP

61 Dúvidas ?

62 arara.verwiebe@eldorado.org.br (19) 3757-3120

63 Dicionário ● PV – Planned Value É a estimativa atual do valor planejado do trabalho ● EV – Earned Value É a estimativa atual do valor do trabalho realizado ● AC – Actual Cost É o custo total incorrido até agora para o trabalho realizado ● BAC – Budget At Completion É o valor total comprometido para a realização do projeto (Budget) ● EAC – Estimate At Completion É a estimativa atual para o custo total do projeto ● ETC – Estimate to Complete É o valor, a partir de hoje, que ainda custará o projeto para ser terminado ● VAC – Variance At Completion É o valor do desvio que se estima hoje entre o custo ao término do projeto e o Budget

64 Formulário ● CV – Cost Variance CV = EV - AC ● SV – Schedule Variance SV – EV – PV ● CPI – Cost Performance Index CPI = EV / AC ● SPI – Schedule Performance Index SPI = EV / PV

65 Formulário ● EAC – Estimate At Completion EAC = AC + ETC Bottom Up EAC = BAC / CPI cumulativo EAC = AC + (BAC – EV) EAC = AC + [ (BAC – EV) / (CPI cumulativo +SPI cumulativo )

66 Formulário ● TCPI – To Complete Performance Index TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC) ● VAC – Variance At Completion VAC = BAC - EAC

67 Exemplo 1 : A cerca Seu novo projeto é a construção de uma cerca. Esta cerca tem quatro lados. Sua estimativa é realizar 1 lado por dia, a um custo de $ 1000 por lado. Planejou-se realizar o trabalho sequencialmente, um lado após o outro. Estamos agora no terceiro dia. A partir do relatório de projeto a seguir, calcule os índices: PV, EV, AC, BAC, CV, SV

68 Exemplo 1 : A cerca Atividades Dia 1Dia 2Dia 3Dia 4 Custos incorridos Lado A S-----------FCompleto $1000 Lado B S----------PF----FCompleto $1200 Lado C PS--S-----PF50% Feito $600 Lado D PS--------PFAinda não iniciado S = Início RealF = Fim Real PS = Início PlanejadoPF = Fim planejado

69 Exemplo 1 : A cerca Ao fim do terceiro dia, temos: PV O custo planejado para cada lado era $1000, terminando-se o terceiro lado no terceiro dia, assim: PV = $1000+$1000+$1000 = $3000 EV Até o terceiro dia foram concluídos os lados A, B e 50% de C; a estimativa de valor para cada lado era $1000, assim: EV = $1000+$1000+$500 = $2500 AC Os custos incorridos até o terceiro dia foram: AC = $1000+$1200+$600 = $2800

70 Exemplo 1 : A cerca Ao fim do terceiro dia, temos: BAC O custo planejado para cada lado era $1000, assim: BAC = $1000+$1000+$1000+$1000 = $4000 CV CV = EV-AC = $2500-$2800 = -$300 (Gastou-se $300 acima do orçamento) SV SV = EV-PV = $2500-$3000 = -$500 (O cronograma está atrasado)

71 Exemplo 2 : A cerca Seu novo projeto é agora a construção de uma nova cerca. Esta cerca também tem quatro lados. Sua estimativa é realizar 1 lado por dia, a um custo de $ 1000 por lado. Há, porém, a liberdade de trabalhar mais de um lado ao mesmo tempo (paralelização) Estamos agora no terceiro dia. A partir do relatório de projeto a seguir, calcule os índices: PV, EV, AC, BAC, CV, SV

72 Exemplo 2 : A cerca Atividades Dia 1Dia 2Dia 3Dia 4 Custos incorridos Lado A S-----------FCompleto $1000 Lado B S-----F---PFCompleto $900 Lado C S-----PS--------PF50% Feito $1000 Lado D S--------PS--------PF75% Feito $300 S = Início RealF = Fim Real PS = Início PlanejadoPF = Fim planejado

73 Exemplo 2 : A cerca Ao fim do terceiro dia, temos: PV O custo planejado para cada lado era $1000, terminando-se o terceiro lado no terceiro dia, assim: PV = $1000+$1000+$1000 = $3000 EV Até o terceiro dia foram concluídos os lados A, B e 50% de C e 75% de D; a estimativa de valor para cada lado era $1000, assim: EV = $1000+$1000+$500+$750 = $3250 AC Os custos incorridos até o terceiro dia foram: AC = $1000+$900+$1000+$300 = $3200

74 Exemplo 2 : A cerca Ao fim do terceiro dia, temos: BAC O custo planejado para cada lado era $1000, assim: BAC = $1000+$1000+$1000+$1000 = $4000 CV CV = EV-AC = $3250-$3200 = $50 (Foram gastos $50 a menos do que o orçado) SV SV = EV-PV = $3250-$3000 = $250 (O cronograma está adiantado)