PLANEJAMENTO OPERACIONAL EM FINANÇAS

Apresentação em tema: "PLANEJAMENTO OPERACIONAL EM FINANÇAS"— Transcrição da apresentação:

1 PLANEJAMENTO OPERACIONAL EM FINANÇAS

2 PLANEJAMENTO OPERACIONAL EM FINANÇAS
O planejamento financeiro estabelece as diretrizes e metas a serem alcançadas em um determinado período, de forma a possibilitar não apenas uma análise mais consistente quanto às decisões de financiamento e investimento de capital, mas a visualização de situações adversas e a oportunidade de adoção de medidas corretivas, tão logo sejam necessárias. Dessa forma, podemos admitir a sua importância como uma ferramenta imprescindível ao desenvolvimento da organização, principalmente no tocante à tomada de decisão gerencial.

3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL EM FINANÇAS
A sobrevivência e o desenvolvimento de toda e qualquer organização estão fundamentalmente ligados ao eficaz gerenciamento dos recursos financeiros. Nesse sentido, um dos elementos imprescindíveis à atividade financeira no contexto atual refere-se ao planejamento, pois, por meio dele, a empresa pode coordenar e controlar melhor suas ações para a consecução das suas metas e objetivos. Assim, independentemente do porte e da natureza da atividade de uma empresa, o planejamento financeiro tem um caráter vital no pleno desempenho das atividades nela desenvolvidas.

4 Administração Financeira de Curto Prazo
Gerenciamento financeiro de curto prazo é a gerência de ativos e passivos circulantes e a meta do gerenciamento a curto prazo é administrar cada um dos ativos circulantes da empresa (caixa, títulos negociáveis, duplicatas a receber e estoque) e passivos circulantes (duplicatas a pagar, títulos a pagar e contas a pagar), a fim de conseguir um equilíbrio entre risco e retorno, contribuindo assim, para o valor da empresa.

5 Administração Financeira de Curto Prazo
Conforme Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2005, p. 4), “as decisões financeiras ocorrem ao longo do tempo. Quando se referem às atividades normais da empresa, relacionadas aos pagamentos e recebimentos do dia-a-dia, são ditas decisões financeiras de curto prazo.” Tais decisões envolvem a administração do caixa, do crédito e das contas a receber e a pagar, dos estoques e dos financiamentos de curto prazo. A administração financeira de curto prazo também é chamada de administração do capital circulante (ou do capital de giro). No curto prazo, o administrador financeiro preocupa-se ainda com os planejamentos financeiro e tributário.

6 Administração Financeira de Curto Prazo
No intuito de obter uma maior segurança quanto à honradez dos seus compromissos, toda e qualquer empresa necessita manter certo nível de caixa para fazer frente, dentre outras razões, à incerteza associada ao seu fluxo de recebimentos e pagamentos. De acordo com Santos (2001, p. 56), “a Administração de Caixa numa empresa abrange as atividades de planejamento e controle das disponibilidades financeiras que é a parcela do ativo circulante, representada pelos depósitos nas contas correntes bancárias e aplicações financeiras de liquidez imediata.”

7 Administração Financeira de Curto Prazo
Keynes identificou três razões que levam as empresas (e inclusive as pessoas) a manterem determinado nível de caixa: O primeiro, ele definiu como motivo-negócio (ou “motivo-transação”) e é explicado pela necessidade que uma empresa apresenta de manter dinheiro em caixa para efetuar os pagamentos oriundos de suas operações normais e certas. O segundo motivo abordado por Keynes refere-se à precaução. No ambiente empresarial é comum a existência de certas despesas imprevistas e extraordinárias (variações inesperadas nas rendas e nos preços de alguns fatores de produção, insolvência de clientes etc). Por último, o terceiro motivo mencionado, diz respeito à especulação. Nesse caso, a empresa pode realizar investimentos de caixa em certos itens não monetários, tais como estoques, desde que acredite numa valorização atraente de seus preços.

8 Planejamento Financeiro
O planejamento financeiro é um aspecto importante e imprescindível às operações da empresa, pois ele mapeia os caminhos para guiar, coordenar e controlar as ações da empresa a fim de que esta atinja seus objetivos. Segundo Assaf Neto (2005, p. 33), o Planejamento Financeiro “procura evidenciar as necessidades de expansão da empresa, assim como identificar eventuais desajustes futuros.” O planejamento financeiro também pode proporcionar ao administrador financeiro a oportunidade de “selecionar, com maior margem de segurança, os ativos mais rentáveis e condizentes com os negócios da empresa, de forma a estabelecer mais satisfatória rentabilidade sobre os investimentos.”

9 Planejamento Financeiro
Conforme Gitman (2001, p. 434), planos financeiros de curto prazo (operacionais) “especificam as ações financeiras em curto prazo e o impacto antecipado dessas ações. Na maioria das vezes, esses planos cobrem um período de 1 a 2 anos.” Ainda de acordo com Gitman (2001), entradas-chave incluem a previsão de vendas e várias formas de dados operacionais e financeiros. Saídas-chave incluem inúmeros orçamentos operacionais, o orçamento de caixa e demonstrações financeiras projetadas.

10 Planejamento Financeiro
O planejamento financeiro é de suma importância para toda e qualquer organização que busca maximizar a sua rentabilidade, evitar desperdícios financeiros e garantir uma posição de estabilidade perante o mercado. Dessa forma, embora seja uma ferramenta quase sempre inexistente, insuficiente ou não formalizada nas PME’s é, indiscutivelmente, um elemento indispensável e funciona como instrumento de controle, fornecendo suporte e dando embasamento às decisões gerenciais da organização.

11 Planejamento Financeiro
De acordo com Teixeira e Pereira (2001, p. 36), o planejamento financeiro é necessário porque: faz com que sejam estabelecidas as metas da empresa para motivar a organização e gerar marcos de referência para a avaliação de desempenho, as decisões de investimento e financiamento da empresa são independentes, sendo necessário identificar sua interação, e num mundo incerto a empresa deve esperar mudanças de condições, bem como surpresas.

12 Planejamento Financeiro de Curto Prazo
Para Gitman (2004, p. 93), os planos financeiros de curto prazo (operacionais) “determinam as providências financeiras de curto prazo e o impacto previsto dessas providências. Esses planos quase sempre abrangem um período de um a dois anos. Os dados básicos incluem a previsão de vendas e diversas espécies de dados operacionais e financeiros.” De acordo com Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2005, p. 515), as atividades relacionadas à elaboração do planejamento financeiro de curto prazo têm como objetivo “preparar as projeções do fluxo de caixa, também denominada orçamento de caixa, e das projeções das demonstrações financeiras, a Demonstração de Resultados e o Balanço Patrimonial.”

13 Orçamento de Caixa Usado para estimar as necessidades de caixa da empresa a curto prazo, com enfoque para o planejamento de excedentes de caixa e deficiências de caixa, o orçamento de caixa ajuda, por exemplo, uma empresa com a expectativa de um excedente de caixa a planejar investimentos a curto prazo (títulos negociáveis), enquanto uma empresa com a expectativa de carência de caixa deve conseguir um financiamento a curto prazo (notas promissórias).

14 Orçamento de Caixa “O orçamento de caixa dá ao gerente financeiro uma clara visão do momento exato das entradas e saídas de caixa esperadas através de um dado período.” (GITMAN, 2001, p. 436). O orçamento de caixa é geralmente projetado para cobrir um período de 1 ano, dividido em intervalos menores de tempo, onde o número e o tipo dos intervalos dependerão da natureza do negócio. Quanto mais sazonais e incertos são os fluxos de caixa de uma empresa, tanto maior o número de intervalos. Empresas que apresentam padrões estáveis de fluxo de caixa podem usar intervalos de tempo anuais ou trimestrais.

15 Orçamento de Caixa Segundo Assaf Neto (2005, p. 502), “a elaboração de um modelo de projeção de caixa deve permitir, em última análise, que a empresa possa antecipar-se a eventuais necessidades futuras de recursos [...] como também melhor programar suas aplicações com os excedentes de caixa que vierem a ser projetados.” Sendo o Orçamento de Caixa um instrumento tão importante para identificar necessidades e oportunidades financeiras de curto prazo, bem como uma ferramenta que permite avaliar antecipadamente a vulnerabilidade da pequena e média empresa, detectando possíveis problemas futuros, além dos objetivos centrais desse instrumento que se refere à: estimar os recursos financeiros para que a empresa possa continuar funcionando normalmente, realizar o plano geral de suas operações e, quando necessário, investimentos.

16 Orçamento de Caixa Outros objetivos, conforme Teixeira e Pereira (2001, p. 43), podem ser considerados, sendo eles: Dimensionar o nível de caixa da empresa para manter sua liquidez; Estabelecer adequado fluxo financeiro entre ingressos e desembolsos de caixa da empresa; Otimizar, de forma rentável e segura, as futuras inversões de capitais próprios e de terceiros; Aplicar os futuros excedentes de caixa no mercado financeiro; Captar os recursos financeiros para suprir as necessidades de caixa; Realizar a captação de capitais financeiros necessários para o plano geral de operações.

17 PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Geralmente, quando um consultor é chamado a socorrer uma empresa, o problema mais comum encontrado é na área financeira, que nem sempre é gerenciada de forma correta, principalmente quando se trata de fluxo de caixa. As finanças não podem ser administradas de forma intuitiva nem empírica. Agindo assim, o pequeno empresário perde dinheiro sem saber exatamente onde. O sonho da riqueza rápida é outro problema dos empresários das PME’s. As viagens internacionais, os carrões, apartamentos de cobertura virão ao seu tempo. Primeiro é preciso estruturar a empresa adequadamente e colocá-la lucrativa.

18 Exemplo I de falta de Plan. Financ.
Em 2001, num serviço de consultoria prestado em um posto de gasolina em uma cidade praiana do interior do Rio de Janeiro, verificou-se que a preocupação do empresário era apenas uma: as vendas eram altas, mas o lucro não vinha. Havia apenas dívidas, muito trabalho e pouco retorno. Dentre os problemas encontrados, os principais foram: Margem de lucro com o combustível era muito pequena; O capital de giro necessário para o posto era muito grande, pois o combustível era pago à vista; Grande número de devoluções de cheques por não terem fundos ou serem roubados. Não havia nenhuma consulta ao SPC ou Serasa; O mais grave problema encontrado é que o empresário não considerou o custo do cartão de crédito nas vendas, que giravam em torno de 4% sobre cada transação, e as transações com cartão de crédito representavam 80% das vendas.

19 Exemplo II de falta de Plan. Financ.
Outro exemplo que vale destacar é o caso de uma estudante do curso de administração que era proprietária de uma lojinha no seu bairro. Atenta a uma aula de empreendedorismo, cujo assunto era sobre os controles e os planejamentos, interrompeu a aula e disse que não fazia nada do que estava sendo ensinado em sala de aula. Que simplesmente sabia que estava tendo sucesso porque ia a São Paulo com freqüência com determinada quantia e fazia suas compras para revenda na lojinha. O termômetro que ela utilizava para medir seu sucesso empresarial era a freqüência de idas a São Paulo. Insistimos com ela na necessidade de aplicar métodos científicos de administração usando as funções do processo administrativo para ter todo o controle do empreendimento. Ela não sabia, por exemplo, qual produto demorava mais tempo na prateleira, não sabia quais saíam mais rápido, não considerava nenhum juro nas vendas a prazo, não computava os gastos com passagens e hotel, etc. Felizmente, depois de seis meses de aula, ela entendeu e atendeu à mensagem das aulas e pode dar seu testemunho da melhoria na sua lojinha, começando por ter um controle financeiro usando um computador.

20 PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Nenhum empreendimento subsiste sem recursos financeiros. Portanto, é preciso aprender a lidar com esta questão que não é tão difícil assim, basta adquirir um pouco de conhecimento que, somado à experiência do dia-a-dia, ajuda bastante. Mesmo sendo uma pequena ou média empresa, os controles são necessários. Não basta abrir e fechar as portas todos os dias, sem saber para onde se está indo.

21 FLUXO DE CAIXA O planejamento de caixa é um demonstrativo dos fluxos das entradas e saídas projetadas de caixa da empresa, usado para estimar suas necessidades de caixa para curto prazo, geralmente por um período de um ano, subdividido em intervalos mensais. Este processo é importante para que a empresa saiba o que acontecerá com suas contas no futuro.

22 FLUXO DE CAIXA Quando a previsão indica um superávit de caixa, pode-se planejar qualquer investimento de curto prazo. Quando indica um déficit, deve-se antecipar uma ação corretiva. A previsão do fluxo de caixa é feita em uma planilha de computador. O Excel, por exemplo, tem sido a ferramenta mais utilizada para este fim. O caixa precisa ser devidamente planejado. Parte do boletim diário que deve indicar o fluxo diário de entradas e saídas de recursos financeiros, para ser ampliado para o boletim mensal.

23 Alguns alertas sobre o planejamento financeiro
Nunca faça nenhum tipo de compromisso em cima do lucro bruto; Fique de olho nos custos fixos, administrando-os: tente diminuí-los ou aumentar a produção com o mesmo custo fixo; Nunca faça um investimento (em maquinário, por exemplo) sem ter feito uma pesquisa de mercado para ter a certeza que o aumento na produção terá comprador.; Deixe para adquirir o imóvel que você está usando depois que sua empresa estiver sólida; Sempre que possível, não financie seu cliente. Procure deixar isso com seu fornecedor; Evite o pagamento de juros, seu lucro vai sair pelo ralo; Tenha consciência que, no tempo certo, você desfrutará do lucro da sua empresa, isso não vem rápido; Tenha o controle de toda sua empresa. Utilize softwares para isso. Não a deixe nas mãos de qualquer pessoa. Saiba de tudo que se passa com ela; Mantenha um fluxo de caixa semanal, um mensal e uma projeção anual.