Capítulo 13 Teoria dos Jogos e Estratégia Competitiva.

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1 Capítulo 13 Teoria dos Jogos e Estratégia Competitiva

2 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 2 Tópicos para discussão Jogos e decisões estratégicas Estratégias dominantes Retomando o equilíbrio de Nash Jogos repetitivos

3 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 3 Tópicos para discussão Jogos seqüenciais Ameaças, compromissos e credibilidade Desencorajamento à entrada Leilões

4 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 4 Jogos e decisões estratégicas Se cremos que nossos concorrentes são racionais e atuam visando à maximização de seus payoffs, de que modo devemos levar o comportamento deles em consideração ao tomar nossas próprias decisões?

5 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 5 Jogos e decisões estratégicas Jogos não cooperativos versus jogos cooperativos Jogo cooperativo  Os jogadores negociam contratos que sejam obrigados a cumprir e que lhes permitam planejar estratégias conjuntas Exemplos: Negociação entre um comprador e um vendedor em torno do preço da mercadoria; uma joint venture entre duas empresas (exemplo: Microsoft e Apple) É possível negociar contratos que os jogadores sejam obrigados a cumprir

6 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 6 Jogos e decisões estratégicas Jogo não cooperativo  Não é possível negociar e implementar contratos que os jogadores sejam obrigados a cumprir Exemplo: Duas empresas concorrentes tomam suas decisões de preço e propaganda de forma independente, levando em consideração o provável comportamento da rival Jogos não cooperativos versus jogos cooperativos

7 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 7 Jogos e decisões estratégicas O aspecto mais importante do planejamento da estratégia de tomada de decisões é compreender o ponto de vista do oponente e (supondo que seu oponente seja racional) procurar deduzir de que forma ele provavelmente reagirá a suas ações Jogos não cooperativos versus jogos cooperativos

8 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 8 Jogos e decisões estratégicas Exemplo: como comprar uma nota de um dólar 1. Leiloa-se uma nota de um dólar 2. O responsável pelo lance mais alto recebe o dólar em troca do valor de seu lance Jogos não cooperativos versus jogos cooperativos

9 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 9 Jogos e decisões estratégicas Exemplo: como comprar uma nota de um dólar 3. O responsável pelo segundo maior lance também deve pagar o valor de seu lance, mas sem receber nada em troca 4. Qual seria seu lance? Jogos não cooperativos versus jogos cooperativos

10 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 10 Jogos e decisões estratégicas Situação Empresa A: faz a aquisição Empresa T: alvo da compra A deseja comprar todas as ações de T em dinheiro Quanto a empresa A deveria oferecer pelas ações de T? Exemplo: A aquisição de uma empresa

11 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 11 Jogos e decisões estratégicas Situação O valor da Empresa T depende do resultado de um projeto de exploração de petróleo, ainda em andamento  No caso de o projeto fracassar, o valor de T é $0  No caso de o projeto ser bem-sucedido, o valor de T pode chegar a $100 por ação  Todos os valores entre $0 e $100 são igualmente prováveis A aquisição de uma empresa

12 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 12 Jogos e decisões estratégicas Situação O valor de T aumentaria em 50% sob a administração da empresa A A empresa A deve fazer sua oferta antes da divulgação do resultado do projeto de exploração petrolífera A empresa T poderá esperar pela divulgação do resultado do projeto antes de aceitar ou não a proposta da empresa A Quanto a empresa A deveria oferecer? A aquisição de uma empresa

13 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 13 Estratégias dominantes Estratégia dominante É uma estratégia ótima para um jogador, independentemente do que seu oponente possa fazer. Um exemplo  A e B vendem produtos concorrentes  As duas empresas devem decidir se realizarão ou não campanhas de propaganda de seus produtos

14 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 14 Estratégias dominantes Empresa A Faz propaganda Não faz propaganda Faz propaganda Não faz propaganda Empresa B 10, 515, 0 10, 26, 8 Matriz de payoff para o jogo da propaganda

15 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 15 Estratégias dominantes Empresa A Faz propaganda Não faz propaganda Faz propaganda Não faz propaganda Empresa B 10, 515, 0 10, 26, 8 Observações Para A, fazer propaganda é a melhor opção, independentemente da escolha de B Para B, fazer propaganda é a melhor opção, independentemente da escolha de A Matriz de payoff para o jogo da propaganda

16 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 16 Estratégias dominantes Empresa A Faz propaganda Não faz propaganda Faz propaganda Não faz propaganda Empresa B 10, 515, 0 10, 26, 8 Observações A estratégia dominante para A e B é fazer propaganda Não há razão para se preocupar com o outro jogador Equilíbrio em estratégias dominantes Matriz de payoff para o jogo da propaganda

17 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 17 Estratégias dominantes Jogo sem estratégias dominantes A decisão ótima de um jogador que não possua uma estratégia dominante depende das ações do outro jogador.

18 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 18 10, 515, 0 20, 26, 8 Empresa A Faz propaganda Não faz propaganda Faz propaganda Não faz propaganda Empresa B Estratégias dominantes Jogo da propaganda modificado

19 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 19 10, 515, 0 20, 26, 8 Empresa A Faz propaganda Não faz propaganda Faz propaganda Não faz propaganda Empresa B Estratégias dominantes Observações A não tem uma estratégia dominante; sua decisão depende das ações de B Para B, a decisão ótima é fazer propaganda Pergunta O que A deveria fazer? (Dica: pense na decisão de B) Jogo da propaganda modificado

20 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 20 Retomando o equilíbrio de Nash Estratégias dominantes “Estou fazendo o melhor que posso, independentemente do que você esteja fazendo.” “Você está fazendo o melhor que pode, independentemente do que eu esteja fazendo.”

21 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 21 Equilíbrio de Nash “Estou fazendo o melhor que posso em função daquilo que você está fazendo” “Você está fazendo o melhor que pode em função daquilo que eu estou fazendo.” Retomando o equilíbrio de Nash

22 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 22 O problema da escolha de produto Exemplos de equilíbrio de Nash Dois fabricantes de cereais matinais O mercado de cereais crocantes admite apenas um produtor O mercado de cereais açucarados admite apenas um produtor Cada empresa dispõe de recursos suficientes para lançar apenas um produto Trata-se de um jogo não cooperativo Retomando o equilíbrio de Nash

23 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 23 Empresa 1 CrocanteAçucarado Crocante Açucarado Empresa 2 -5, -510, 10 -5, -510, 10 Retomando o equilíbrio de Nash Problema da escolha do produto

24 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 24 Empresa 1 CrocanteAçucarado Crocante Açucarado Empresa 2 -5, -510, 10 -5, -510, 10 Pergunta O jogo tem um equilíbrio de Nash? Caso negativo, por que não? Caso positivo, como o equilíbrio pode ser alcançado? Retomando o equilíbrio de Nash Problema da escolha do produto

25 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 25 Retomando o equilíbrio de Nash Situação Você (V) e um concorrente (C) vendem refrigerantes Local: praia com 200 metros de comprimento Os banhistas encontram-se distribuídos uniformemente pela praia Preço de V = preço de C Cada cliente comprará do vendedor mais próximo Jogo de localização na praia

26 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 26 Retomando o equilíbrio de Nash 1. Onde os vendedores se localizarão (ou seja, qual é o equilíbrio de Nash)? Oceano 0BPraiaA200 metros CVCV Jogo de localização na praia

27 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 27 Retomando o equilíbrio de Nash 2. Outros exemplos desse tipo de problema de decisão: Localização de um posto de combustível Eleições presidenciais Oceano 0BPraiaA200 metros CVCV Jogo de localização na praia

28 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 28 Retomando o equilíbrio de Nash Estratégias maximin Situação  Duas empresas competem no mercado de softwares de criptografia  Ambas usam o mesmo padrão de criptografia (ou seja, os arquivos criptografados por um programa podem ser lidos pelo outro – o que é uma vantagem para os consumidores)

29 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 29 Retomando o equilíbrio de Nash Situação  A parcela de mercado da Empresa 1 é muito maior que a da Empresa 2  Ambas as empresas estão considerando a possibilidade de adoção de um novo padrão de criptografia Estratégias maximin

30 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 30 Retomando o equilíbrio de Nash Empresa 1 Não investirInvestir Empresa 2 0, 0-10, 10 20, 10-100, 0 Não investir Investir Estratégias maximin

31 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 31 Retomando o equilíbrio de Nash Empresa 1 Não investirInvestir Empresa 2 0, 0-10, 10 20, 10-100, 0 Não investir Investir Observações Estratégia dominante para a Empresa 2: Investir Equilíbrio de Nash  Empresa 1: investir  Empresa 2: Investir Estratégias maximin

32 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 32 Retomando o equilíbrio de Nash Empresa 1 Não investirInvestir Empresa 2 0, 0-10, 10 20, 10-100, 0 Não investir Investir Observações Se a Empresa 2 não investir, a Empresa 1 incorrerá em perdas significativas A Empresa 1 poderá optar por não investir  Assim, estará minimizando as perdas potenciais, que poderão atingir, no máximo, 10 -- estratégia maximin Estratégias maximin

33 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 33 Se ambas as empresas são racionais e bem informadas: Ambas decidem investir Ocorre um equilíbrio de Nash Retomando o equilíbrio de Nash Estratégias maximin

34 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 34 Entretanto: Se a Empresa 2 não é racional ou não tem informação completa  A estratégia maximin da Empresa 1 é não investir  A estratégia maximin da Empresa 2 é investir.  Se 1 souber que 2 está usando uma estratégia maximin, 1 decidirá investir Retomando o equilíbrio de Nash Estratégias maximin

35 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 35 Retomando o equilíbrio de Nash Prisioneiro A ConfessaNão confessa Confessa Não confessa Prisioneiro B -5, -5-1, -10 -2, -2-10, -1 Dilema dos prisioneiros

36 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 36 Retomando o equilíbrio de Nash Prisioneiro A ConfessaNão confessa Confessa Não confessa Prisioneiro B -5, -5-1, -10 -2, -2-10, -1 Qual é a: Estratégia dominante? Equilíbrio de Nash? Solução de maximin? Dilema dos prisioneiros

37 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 37 Estratégias mistas Estratégia pura O jogador faz uma escolha específica Estratégia mista O jogador faz uma escolha aleatória entre duas ou mais ações possíveis, com base em um conjunto de probabilidades Retomando o equilíbrio de Nash

38 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 38 Retomando o equilíbrio de Nash Jogador A CaraCoroa Cara Coroa Jogador B 1, -1-1, 1 1, -1-1, 1 Jogo das moedas

39 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 39 Retomando o equilíbrio de Nash Jogador A CaraCoroa Cara Coroa Jogador B 1, -1-1, 1 1, -1-1, 1 Observações Não há equilíbrio de Nash em estratégias puras Há um equilíbrio de Nash em estratégias mistas Uma empresa estabeleceria seu preço com base na hipótese de escolha aleatória? Jogo das moedas

40 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 40 Retomando o equilíbrio de Nash Jim Luta livreÓpera Luta livre Ópera Joan 2,10,0 1,20,0 A guerra dos sexos

41 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 41 Retomando o equilíbrio de Nash Jim Luta livreÓpera Luta livre Ópera Joan 2,10,0 1,20,0 Estratégias puras Ambos vão à luta livre Ambos vão à ópera Estratégias mistas Jim opta pela luta livre com probabilidade 2/3 Joan opta pela luta livre com probabilidade 1/3 A guerra dos sexos

42 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 42 Jogos repetitivos A interação entre empresas oligopolistas pode ser representada como um jogo repetitivo. As repetições do jogo permitem que as empresas criem reputações acerca de seu comportamento e estudem o comportamento das concorrentes.

43 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 43 Jogos repetitivos Empresa 1 Preço baixoPreço alto Preço baixo Preço alto Empresa 2 10, 10100, -50 50, 50-50, 100 Problema da determinação de preços

44 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 44 Jogos repetitivos Empresa 1 Preço baixoPreço alto Preço baixo Preço alto Empresa 2 10, 10100, -50 50, 50-50, 100 Jogo não repetitivo A melhor estratégia para cada empresa é a adoção de um preço baixo Jogo repetitivo A estratégia tit- for-tat é a melhor Problema da determinação de preços

45 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 45 Jogos repetitivos Conclusão Num jogo repetitivo:  O dilema dos prisioneiros pode ter uma solução cooperativa, na qual cada jogador adota a estratégia tit- for-tat.

46 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 46 Jogos repetitivos Conclusão Um resultado cooperativo é mais provável em mercados com as seguintes características:  Poucas empresas  Demanda estável  Custos estáveis

47 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 47 Jogos repetitivos Conclusão A obtenção de um resultado cooperativo é difícil, pois os fatores mencionados estão sujeitos a mudanças no longo prazo.

48 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 48 Jogos repetitivos Características do mercado Quatro produtores  Rockwell International (35% do mercado), Badger Meter, Neptune Water Meter Company e Hersey Products (Badger, Neptune, e Hersey detém, juntas, entre 50 e 55% do mercado) Exemplo: Cooperação oligopolista na indústria de medidores de água

49 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 49 Jogos repetitivos Características do mercado Demanda muito inelástica  Os gastos com o produto não representam porção significativa do orçamento das famílias Cooperação oligopolista na indústria de medidores de água

50 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 50 Características do mercado Demanda estável Relações consolidadas e duradouras entre consumidores e produtores  Constituem barreira à entrada Economias de escala  Constituem barreira à entrada Jogos repetitivos Cooperação oligopolista na indústria de medidores de água

51 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 51 Características do mercado As empresas encontram-se em um dilema dos prisioneiros. Elas podem:  Reduzir seus preços, até o limite dado pelo nível competitivo  Cooperar Trata-se de um jogo repetitivo Pergunta Por que a cooperação tem prevalecido nesse mercado? Jogos repetitivos Cooperação oligopolista na indústria de medidores de água

52 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 52 O que você acha? O setor aeroviário se caracteriza pela existência de cooperação e acordo entre as empresas? Jogos repetitivos Exemplo: Concorrência e acordo no setor aeroviário

53 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 53 Jogos seqüenciais Os jogadores tomam suas decisões um de cada vez Cada jogador deve considerar todas as possíveis ações e reações racionais dos demais

54 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 54 Jogos seqüenciais Exemplos Reação à campanha de propaganda de um concorrente Decisões de entrada em um setor Reação a políticas de regulamentação

55 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 55 Forma extensiva de um jogo Situação Dois novos cereais matinais (crocantes/ açucarados) podem ser lançados no mercado Os novos produtos só serão rentáveis se houver apenas um produtor de cada As vendas dos cereais açucarados deverão superar as vendas dos crocantes (mas ambos serão rentáveis com apenas um produtor) Jogos seqüenciais

56 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 56 Jogos seqüenciais Empresa 1 CrocanteAçucarado Crocante Açucarado Empresa 2 -5, -510, 20 -5, -520, 10 Problema modificado da escolha de produtos

57 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 57 Jogos seqüenciais Empresa 1 CrocanteAçucarado Crocante Açucarado Empresa 2 -5, -510, 20 -5, -520, 10 Pergunta Qual é o resultado mais provável, considerando que as empresas tomam suas decisões de forma simultânea, independente e sem conhecer a decisão da concorrente? Problema modificado da escolha de produtos

58 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 58 Suponha que a Empresa 1 lance o seu cereal antes da Empresa 2 (trata-se de um jogo sequencial). Pergunta Qual será o resultado desse jogo? Jogos seqüenciais Forma extensiva de um jogo

59 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 59 Jogos seqüenciais Usando uma árvore de tomada de decisão  Trabalhe de trás para frente, a partir do melhor resultado para a Empresa 1 Forma extensiva de um jogo

60 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 60 Jogos seqüenciais Crocante Açucarado Crocante Açucarado -5, -5 10, 20 20, 10 -5, -5 Empresa 1 Crocante Açucarado Empresa 2 Empresa 2 Forma extensiva de um jogo da escolha do produto

61 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 61 Jogos seqüenciais Vantagem em ser o primeiro Nesse jogo de escolha do produto, ser o primeiro a se mover é claramente vantajoso.

62 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 62 Jogos seqüenciais Suponha um Duopólio Vantagem em ser o primeiro

63 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 63 Jogos seqüenciais Duopólio Vantagem em ser o primeiro

64 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 64 Jogos seqüenciais Empresa 1 7,5 Empresa 2 112,50; 112,5056,25; 112,50 0; 0112,50; 56,25 125; 93,7550; 75 93,75; 125 75; 50 100; 100 1015 7,5 10 15 Escolha do nível de produção

65 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 65 Jogos seqüenciais Empresa 1 7,5 Empresa 2 112,50; 112,5056,25; 112,50 0; 0112,50; 56,25 125; 93,7550; 75 93,75; 125 75; 50 100; 100 1015 7,5 10 15 Esta matriz de payoff ilustra vários resultados Se as decisões são simultâneas, ambas produzem 10 Pergunta  O que acontece se a Empresa 1 se move primeiro? Escolha do nível de produção

66 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 66 Ameaças, compromissos, e credibilidade Movimentos estratégicos O que uma empresa pode fazer para conquistar uma posição vantajosa no mercado?  Impedir a entrada de novas empresas  Induzir as concorrentes a reduzir a produção, aumentar o preço ou abandonar o mercado  Estabelecer acordos implícitos com outras empresas

67 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 67 Como fazer o primeiro movimento Demonstre compromisso A Empresa 1 terá de refrear seu comportamento de modo que convença a Empresa 2 de que a Empresa 1 não tem outra escolha Ameaças, compromissos, e credibilidade

68 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 68 Ameaças vazias A ameaça de uma empresa reduzir seu preço não é crível, caso essa redução deva resultar em prejuízo para a empresa. Ameaças, compromissos, e credibilidade

69 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 69 Empresa 1 Preço altoPreço baixo Preço alto Preço baixo Empresa 2 100, 8080, 100 10, 2020, 0 Ameaças, compromissos, e credibilidade Determinação do preço de computadores e de processadores de texto

70 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 70 Empresa 1 Preço altoPreço baixo Preço alto Preço baixo Empresa 2 100, 8080, 100 10, 2020, 0 Pergunta A Empresa 1 seria capaz de forçar a Empresa 2 a cobrar um preço alto, sob ameaça de reduzir seu próprio preço? Determinação do preço de computadores e de processadores de texto Ameaças, compromissos, e credibilidade

71 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 71 Compromisso e credibilidade Situação  A empresa Race Car Motors, Inc. (RCM) produz automóveis  A empresa Far Out Engines (FOE) produz motores especiais de automóveis, que são vendidos, na maior parte, à RCM  Trata-se de um jogo sequencial, no qual a RCM é a líder  Tendo em vista que a RCM determina a produção, a ameaça da FOE construir motores grandes não é crível. Ameaças, compromissos, e credibilidade

72 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 72 Far Out Engines Automóveis pequenos Automóveis grandes Motores pequenos Motores grandes Race Car Motors 3, 63, 0 8, 31, 1 Ameaças, compromissos, e credibilidade Problema da escolha da produção

73 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 73 Pergunta De que forma a FOE poderia induzir a RCM a produzir automóveis grandes? Ameaças, compromissos, e credibilidade Compromisso e credibilidade

74 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 74 0, 60, 0 8, 31, 1 Far Out Engines Automóveis pequenos Automóveis grandes Motores pequenos Motores grandes Race Car Motors Problema modificado de escolha da produção Ameaças, compromissos, e credibilidade

75 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 75 Perguntas 1. Qual é o risco dessa estratégia? 2. De que forma a existência de agentes com comportamento irracional poderia conferir à FOE algum poder na determinação da produção? Ameaças, compromissos, e credibilidade Compromisso e credibilidade

76 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 76 Ameaças, compromissos, e credibilidade Estratégias de negociação Caso as empresas ou as pessoas façam promessas que possam ser cumpridas, resultados alternativos serão possíveis.

77 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 77 Ameaças, compromissos, e credibilidade Considere o seguinte exemplo: Duas empresas devem lançar no mercado um dentre dois bens complementares.

78 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 78 Ameaças, compromissos, e credibilidade Empresa 1 Produz AProduz B Produz A Produz B Empresa 2 40, 550, 50 5, 4560, 40

79 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 79 Ameaças, compromissos, e credibilidade Empresa 1 Produz AProduz B Produz A Produz B Empresa 2 40, 550, 50 5, 4560, 40 Com acordo: Decisões de produção: A 1 B 2 Sem acordo: Decisões de produção: A 1 B 2 Equilíbrio de Nash

80 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 80 Ameaças, compromissos, e credibilidade Suponha que: cada empresa esteja negociando a entrada em um consórcio de pesquisa com uma terceira empresa.

81 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 81 Ameaças, compromissos, e credibilidade Empresa 1 Opera sozinhaParticipa do consórcio Opera sozinha Participa do consórcio Empresa 2 10, 1010, 20 40, 4020, 10

82 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 82 Ameaças, compromissos, e credibilidade Empresa 1 Opera sozinha Participa do consórcio Opera sozinha Participa do consórcio Empresa 2 10, 1010, 20 40, 4020, 10 Estratégia dominante Ambas participam do consórcio

83 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 83 Ameaças, compromissos, e credibilidade Interligação dos problemas de negociação A Empresa 1 anuncia que participará do consórcio somente se a Empresa 2 concordar em produzir A, enquanto a Empresa 1 produz B.  O lucro da Empresa 1 aumentará de 50 para 60

84 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 84 Ameaças, compromissos, e credibilidade Fortalecimento do poder de negociação Credibilidade Redução da flexibilidade

85 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 85 Pergunta Como a Wal-Mart conseguiu tornar-se a maior empresa de varejo dos EUA no momento em que muitas empresas tradicionais do setor fechavam as portas?  Dica Como a Wal-Mart adquiriu poder de monopólio? Jogo de investimento preemptivo com um equilíbrio de Nash Exemplo: Estratégia de investimento preemptivo da Wal-Mart Ameaças, compromissos, e credibilidade

86 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 86 Wal-Mart Entra na cidadeNão entra na cidade Entra na cidade Não entra na cidade Empresa X -10, -1020, 0 0, 00, 20 Ameaças, compromissos, e credibilidade O jogo preemptivo das lojas de desconto

87 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 87 Wal-Mart Entra na cidade Não entra na cidade Entra na cidade Não entra na cidade Empresa X -10, -1020, 0 0, 00, 20 Dois equilíbrios de Nash Canto inferior esquerdo Canto superior direito Para ser bem- sucedida, a empresa deve atuar preemptivamente Ameaças, compromissos, e credibilidade O jogo preemptivo das lojas de desconto

88 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 88 Desencorajamento à entrada Para impedir a entrada de novas empresas no setor, a empresa estabelecida deve convencer as concorrentes potenciais de que sua entrada não será lucrativa.

89 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 89 Desencorajamento à entrada Empresa estabelecida EntraNão entra Preço alto (acomodação) Preço Baixo (guerra) Entrante potencial 100, 20200, 0 130, 070, -10 Possibilidade de entrada

90 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 90 Desencorajamento à entrada Situação Um monopolista estabelecido (I) e um entrante potencial (X) Custo irreversível de X (para construir uma planta de produção) = $80 milhões

91 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 91 Desencorajamento à entrada Situação Se X não entra, I aufere um lucro de $200 milhões. Se X entra e cobra um preço alto, I aufere um lucro de $100 milhões e X obtém $20 milhões. Se X entra e cobra um preço baixo, I aufere um lucro de $70 milhões e X obtém -$10 milhões.

92 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 92 Desencorajamento à entrada Pergunta De que forma I pode impedir a entrada de X ?  A ameaça é crível?

93 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 93 Desencorajamento à entrada De que forma I pode impedir a entrada de X? 1. Realização de investimento em capacidade adicional antes da entrada de X (compromisso irrevogável) 2. Comportamento irracional

94 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 94 Desencorajamento à entrada Empresa estabelecida EntraNão entra Preço alto (acomodação) Preço baixo (guerra) Entrante potencial 50, 20150, 0 130, 070, -10 Situação após investimento de $50 milhões

95 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 95 Desencorajamento à entrada Empresa estabelecida EntraNão entra Preço alto (acomodação) Preço baixo (guerra) Entrante potencial 50, 20150, 0 130, 070, -10 Situação após investimento de $50 milhões A ameaça de guerra de preço é crível X optará por não entrar

96 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 96 Política de comércio estratégico e concorrência internacional O mercado de aeronaves comerciais Airbus versus Boeing A matriz de payoffs no caso em que a Airbus é subsidiada é muito diferente do caso em que a empresa não recebe subsídios. Desencorajamento à entrada

97 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 97 Desencorajamento à entrada Boeing ProduzNão produz Airbus -10, -10100, 0 0, 00, 100 Produz Não produz O desenvolvimento de uma nova aeronave

98 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 98 Desencorajamento à entrada Boeing ProduzNão produz Airbus -10, -10100, 0 0, 00, 100 Produz Não produz Boeing decidirá produzir Airbus não produzirá O desenvolvimento de uma nova aeronave

99 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 99 Desencorajamento à entrada Boeing ProduzNão produz Airbus -10, 10100, 0 0, 00, 120 Produz Não produz O desenvolvimento da aeronave após o subsídio europeu

100 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 100 Boeing ProduzNão produz Airbus -10, 10100, 0 0, 00, 120 Produz Não produz Airbus decidirá produzir Boeing não produzirá Desencorajamento à entrada O desenvolvimento da aeronave após o subsídio europeu

101 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 101 Desencorajamento à entrada Apesar de haver apenas dois grandes produtores no mercado, a competição é intensa. A competição ocorre principalmente através de inovações redutoras de custos. Exemplo: Batalhas das fraldas descartáveis

102 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 102 Desencorajamento à entrada P&G Com P&DSem P&D Com P&D Sem P&D Kimberly-Clark 40, 2080, -20 60, 40-20, 60 Concorrendo por meio de pesquisa e desenvolvimento (P&D)

103 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 103 Desencorajamento à entrada P&G Com P&DSem P&D Com P&D Sem P&D Kimberly-Clark 40, 2080, -20 60, 40-20, 60 Ambas gastam em P&D Pergunta Por que as empresas não cooperam? Concorrendo por meio de pesquisa e desenvolvimento (P&D)

104 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 104 Leilões Tipos de leilão Leilão inglês tradicional (oral) Leilão holandês Leilão de lances fechados  Leilão de primeiro preço  Leilão de segundo preço

105 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 105 Leilões Avaliação e informação Como escolher um formato de leilão Leilão com valores privados: Os participantes não têm certeza do preço de reserva dos outros participantes Leilão com valor comum: Os participantes não têm certeza do valor do bem leiloado

106 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 106 Leilões Leilões de valor privado Leilão de lances fechados de segundo preço: a melhor estratégia para o participante é ofertar um lance igual a seu preço de reserva Leilão inglês: a melhor estratégia para o participante é ofertar lances em pequenos incrementos até que se atinja seu preço de reserva

107 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 107 Leilões O lance vencedor em ambos os leilões é igual ao preço de reserva do segundo maior participante. Leilões de valor privado

108 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 108 Leilões Leilão de lances fechados No leilão de primeiro preço, os participantes reduzem seus lances No leilão de segundo preço, o lance vencedor é igual ao segundo preço de reserva mais elevado Ambos produzem a mesma receita esperada Leilões de valor privado

109 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 109 Leilões Leilões de valor comum A maldição do vencedor O vencedor está em pior situação do que os perdedores

110 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 110 Leilões Exemplos Leilão para realização de serviços de construção Leilão para exploração de reservas petrolíferas Leilões de valor comum

111 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 111 Leilões Pergunta Como evitar a maldição do vencedor? Leilões de valor comum

112 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 112 Leilões Maximização da receita do leilão Leilão de valor privado Deve-se ter o maior número de participantes possível Leilão de valor comum Deve-se utilizar o formato de leilão aberto Deve-se liberar informações sobre o valor do bem

113 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 113 Leilões Algumas advertências Não há controle de qualidade O retorno para o vendedor é baixo Pode haver manipulação dos lances Exemplo: Leilões pela Internet

114 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 114 Resumo Um jogo é cooperativo quando os participantes podem se comunicar uns com os outros e fazer acordos que tenham que ser cumpridos; caso contrário, o jogo seria não cooperativo. O equilíbrio de Nash é uma combinação de estratégias em que todos os jogadores fazem o melhor que podem, dadas as estratégias dos demais jogadores.

115 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 115 Resumo Alguns jogos não apresentam equilíbrio de Nash com estratégias puras, mas possuem um ou mais equilíbrios quando são utilizadas estratégias mistas. Estratégias que não são ótimas para jogos com apenas um lance poderão ser ótimas para jogos repetitivos. Em um jogo seqüencial, os participantes se movem cada um de uma vez.

116 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 116 Resumo Uma ameaça vazia é assim denominada porque aquele que a faz teria pouco interesse em executá-la. Para desencorajar a entrada, uma empresa estabelecida deverá ser capaz de convencer qualquer empresa concorrente potencial de que sua entrada não seria lucrativa. Situações de negociação são exemplos de jogos cooperativos.

117 Capítulo 13 ©2006 by Pearson Education do Brasil Slide 117 Resumo Leilões podem ser conduzidos em inúmeros formatos que influenciam a receita arrecadada e o preço pago pelo comprador.

118 Fim do Capítulo 13 Teoria dos Jogos e Estratégia Competitiva