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ESTIG - 2004/2005 1 Planeamento e Controlo Planos e Orçamento Anual.

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Apresentação em tema: "ESTIG - 2004/2005 1 Planeamento e Controlo Planos e Orçamento Anual."— Transcrição da apresentação:

1 ESTIG / Planeamento e Controlo Planos e Orçamento Anual

2 ESTIG /20052 Os Planos de Acção As Organizações com níveis de gestão mais evoluídos implementam e elaboram sistematicamente planos de acção que estabelecem o quadro de referência em que se devem desenvolver as suas actividades, distinguindo- se: As Organizações com níveis de gestão mais evoluídos implementam e elaboram sistematicamente planos de acção que estabelecem o quadro de referência em que se devem desenvolver as suas actividades, distinguindo- se: Plano estratégico; Plano estratégico; Plano de médio/longo prazo; Plano de médio/longo prazo; Plano anual. Plano anual.

3 ESTIG /20053 Plano Estratégico Plano Estratégico Pretende fixar o rumo, a orientação geral que deve ser seguida, definindo a estratégia defensiva ou ofensiva adequada à sobrevivência ou ao desenvolvimento da organização. Pretende fixar o rumo, a orientação geral que deve ser seguida, definindo a estratégia defensiva ou ofensiva adequada à sobrevivência ou ao desenvolvimento da organização. Convêm evitar planos, estratégicos complicados, devem ser um conjunto de ideias e objectivos simples a atingir. Convêm evitar planos, estratégicos complicados, devem ser um conjunto de ideias e objectivos simples a atingir.

4 ESTIG /20054 Plano Estratégico Análise Externa: Análise Interna: Meio envolventeCultura da organização Meio envolventeCultura da organização Mercados de procuraRecursos existentes Mercados de procuraRecursos existentes Mercados de ofertaRecursos a disponibilizar Mercados de ofertaRecursos a disponibilizar Quadros Humanos Quadros Humanos Organização Organização

5 ESTIG /20055 Plano de Médio e Longo Prazo Trata principalmente dos meios, formas e recursos necessários para prosseguir os objectivos definidos no plano estratégico. Define também os objectivos e politicas a observar – subordinados à estratégia -. Trata principalmente dos meios, formas e recursos necessários para prosseguir os objectivos definidos no plano estratégico. Define também os objectivos e politicas a observar – subordinados à estratégia -.

6 ESTIG /20056 Plano a Curto prazo É constituído pelos programas das actividades a desenvolver durante o período (geralmente 1 ano) e os objectivos e politicas a observar, sendo essencial para informar e motivar os agentes que participam na gestão e controlar as suas acções. É constituído pelos programas das actividades a desenvolver durante o período (geralmente 1 ano) e os objectivos e politicas a observar, sendo essencial para informar e motivar os agentes que participam na gestão e controlar as suas acções.

7 ESTIG /20057 Orçamento Anual É a expressão quantitativa do plano anual e é seccionado por períodos menores do que o ano para possibilitar o controlo da sua execução e, consequentemente, dos objectivos do planeamento a médio e longo prazo e do plano estratégico. É a expressão quantitativa do plano anual e é seccionado por períodos menores do que o ano para possibilitar o controlo da sua execução e, consequentemente, dos objectivos do planeamento a médio e longo prazo e do plano estratégico.

8 ESTIG /20058 Orçamentos que integram o orçamento anual: Orçamento das vendas Orçamento das vendas Orçamento do custo das vendas Orçamento do custo das vendas Orçamento dos custos de produção Orçamento dos custos de produção Orçamento das compras Orçamento das compras Orçamento dos custos não industriais Orçamento dos custos não industriais Orçamento de outros custos e proveitos Orçamento de outros custos e proveitos Orçamento de investimentos e desinvestimentos Orçamento de investimentos e desinvestimentos Orçamento de tesouraria Orçamento de tesouraria Orçamento Financeiro Orçamento Financeiro »Demonstração de Resultados Previsionais »Demonstração de Resultados Previsionais »Balanço Previsional »Balanço Previsional

9 ESTIG /20059 Os Vários Orçamentos: Orçamento de vendas: Prevê o valor das vendas a efectuar Orçamento de vendas: Prevê o valor das vendas a efectuar Orçamento do custo das vendas: Regista o custo previsto dos produtos que se estimam vender. Orçamento do custo das vendas: Regista o custo previsto dos produtos que se estimam vender. Orçamento dos custos de produção: Previsão dos custos globais das matérias-primas directas a consumir em conformidade com os custos unitários das matérias directas previstas no orçamento de compras e os custos de transformação dos centros e custos industriais. Este orçamento define a produção a efectuar de forma a responder aos objectivos de vendas fixados. Orçamento dos custos de produção: Previsão dos custos globais das matérias-primas directas a consumir em conformidade com os custos unitários das matérias directas previstas no orçamento de compras e os custos de transformação dos centros e custos industriais. Este orçamento define a produção a efectuar de forma a responder aos objectivos de vendas fixados. Orçamento de compras: Estimam-se as quantidades das diversas matérias que devem ser adquiridas e respectivos custos, a partir dos consumos que quer a produção, quer as secções não industriais prevêem efectuar. Orçamento de compras: Estimam-se as quantidades das diversas matérias que devem ser adquiridas e respectivos custos, a partir dos consumos que quer a produção, quer as secções não industriais prevêem efectuar. Orçamento dos custos não industriais : Previsão dos custos de funcionamento das secções comerciais e administrativas e os custos financeiros, através do orçamento dos custos não industriais. Orçamento dos custos não industriais : Previsão dos custos de funcionamento das secções comerciais e administrativas e os custos financeiros, através do orçamento dos custos não industriais. Orçamento de outros custos e proveitos: Os outros custos e proveitos operacionais, proveitos e custos financeiros estranhos á exploração, proveitos e ganhos extraordinários, custos e perdas extraordinários, devem ser previstos no orçamento de outros custos e proveitos. Orçamento de outros custos e proveitos: Os outros custos e proveitos operacionais, proveitos e custos financeiros estranhos á exploração, proveitos e ganhos extraordinários, custos e perdas extraordinários, devem ser previstos no orçamento de outros custos e proveitos. Orçamento de investimentos e desinvestimentos: É necessário quantificar os investimentos em capital fixo e os desinvestimentos para o período no orçamento de investimentos e desinvestimentos. Orçamento de investimentos e desinvestimentos: É necessário quantificar os investimentos em capital fixo e os desinvestimentos para o período no orçamento de investimentos e desinvestimentos.

10 ESTIG / Os Vários Orçamentos: (Continuação) Os orçamentos operacionais referidos registam custos e proveitos de exercício em causa que permitem a elaboração da demonstração de resultados previsionais. Os orçamentos operacionais referidos registam custos e proveitos de exercício em causa que permitem a elaboração da demonstração de resultados previsionais. Os orçamentos operacionais referidos permitem também prever os pagamentos e recebimentos que, com os débitos e os créditos existentes no início a que respeita o orçamento possibilitam a execução do orçamento de tesouraria que prevê os recebimentos e pagamentos correntes. Os orçamentos operacionais referidos permitem também prever os pagamentos e recebimentos que, com os débitos e os créditos existentes no início a que respeita o orçamento possibilitam a execução do orçamento de tesouraria que prevê os recebimentos e pagamentos correntes.

11 ESTIG / Os Vários Orçamentos: (Continuação) Orçamento Financeiro: A previsão da vida financeira da empresa no período em análise é feita no orçamento financeiro em que se prevê as necessidades de financiamento ou a aplicação de excessos de tesouraria recorrendo não só à informática do orçamento de tesouraria sobre pagamentos e recebimentos correntes a efectuar no exercício mas também às situações de aplicações de tesouraria e de financiamentos no inicio do ano. Orçamento Financeiro: A previsão da vida financeira da empresa no período em análise é feita no orçamento financeiro em que se prevê as necessidades de financiamento ou a aplicação de excessos de tesouraria recorrendo não só à informática do orçamento de tesouraria sobre pagamentos e recebimentos correntes a efectuar no exercício mas também às situações de aplicações de tesouraria e de financiamentos no inicio do ano. O Balanço Previsional: Recorre a informações do orçamento de tesouraria quanto a despesas e receitas correntes por pagar ou receber, a dados do balanço no inicio do ano que se está a orçamentar quanto à situação inicial (Imobilizado, Capital Próprio), do orçamento financeiro relativamente às disponibilidades, aplicações de tesouraria e financiamentos, ao orçamento das secções e de investimentos para a variação do Imobilizado e à Demonstração de Resultados previsional quanto ao resultado e aos impostos do exercício. O Balanço Previsional: Recorre a informações do orçamento de tesouraria quanto a despesas e receitas correntes por pagar ou receber, a dados do balanço no inicio do ano que se está a orçamentar quanto à situação inicial (Imobilizado, Capital Próprio), do orçamento financeiro relativamente às disponibilidades, aplicações de tesouraria e financiamentos, ao orçamento das secções e de investimentos para a variação do Imobilizado e à Demonstração de Resultados previsional quanto ao resultado e aos impostos do exercício.

12 ESTIG / Controlo Orçamental Não se deve ficar pelo planeamento e pela elaboração do orçamento anual. Não se deve ficar pelo planeamento e pela elaboração do orçamento anual. É importante analisar ao longo do tempo a que respeita o orçamento anual, a forma como está a ser executado. É importante analisar ao longo do tempo a que respeita o orçamento anual, a forma como está a ser executado. Tendo como termo de referência o que se previu no orçamento, faz-se uma avaliação da performance através da comparação dos objectivos, proveitos, custos e resultados reais com os que se orçamentaram, reportando-se esta informação à gestão para tomada de acções correctivas. Tendo como termo de referência o que se previu no orçamento, faz-se uma avaliação da performance através da comparação dos objectivos, proveitos, custos e resultados reais com os que se orçamentaram, reportando-se esta informação à gestão para tomada de acções correctivas.

13 ESTIG / O Orçamento Anual e a Contabilidade Analítica A Contabilidade Analítica relaciona-se com a gestão orçamental pois é muito importante prever o futuro mas não nos podemos desligar do passado. A Contabilidade Analítica relaciona-se com a gestão orçamental pois é muito importante prever o futuro mas não nos podemos desligar do passado. A Contabilidade Analítica é uma fonte muito importante de custos, proveitos e resultados para efeitos de planeamento e, consequentemente, para a elaboração do orçamento anual. A Contabilidade Analítica é uma fonte muito importante de custos, proveitos e resultados para efeitos de planeamento e, consequentemente, para a elaboração do orçamento anual. É a contabilidade analítica que fornece ao longo do ano a informação sobre custos, proveitos e resultados reais para o apuramento de desvios e avaliação da performance. É a contabilidade analítica que fornece ao longo do ano a informação sobre custos, proveitos e resultados reais para o apuramento de desvios e avaliação da performance.

14 ESTIG / As funções do orçamento anual: -Planeamento e coordenação das actividades; -Planeamento e coordenação das actividades; -Implementação de planos de acção; -Implementação de planos de acção; -Delegação de responsabilidades e descentralização; -Delegação de responsabilidades e descentralização; -Comunicação, Motivação; -Comunicação, Motivação; -Avaliação da performance. -Avaliação da performance.

15 ESTIG / Orçamento - Planeamento Orçamento - Planeamento A elaboração do orçamento anual constitui um processo de Planeamento. A elaboração do orçamento anual constitui um processo de Planeamento. Os gestores dos diversos centros de responsabilidade elaboram as propostas de orçamento que são submetidas à apreciação do nível máximo da gestão. Ao elaborarem as propostas de orçamento estão a prever as actividades a desenvolver, os meios a utilizar, os recursos a sacrificar, os objectivos a atingir. Os gestores dos diversos centros de responsabilidade elaboram as propostas de orçamento que são submetidas à apreciação do nível máximo da gestão. Ao elaborarem as propostas de orçamento estão a prever as actividades a desenvolver, os meios a utilizar, os recursos a sacrificar, os objectivos a atingir. Os proveitos, os custos, os resultados, e rentabilidade esperada são analisados. Os proveitos, os custos, os resultados, e rentabilidade esperada são analisados. É necessário enquadrar o que se define no orçamento com os objectivos e politicas de mais longe alcance. É necessário enquadrar o que se define no orçamento com os objectivos e politicas de mais longe alcance. Uma das grandes vantagens da gestão orçamental é a de forçar a existência de planeamento. Uma das grandes vantagens da gestão orçamental é a de forçar a existência de planeamento.

16 ESTIG / Orçamento - Análises Periódicas Uma das maiores vantagens da gestão orçamental é que obriga a que seja feito pelo menos uma vez por ano uma reflexão e análise sobre: Uma das maiores vantagens da gestão orçamental é que obriga a que seja feito pelo menos uma vez por ano uma reflexão e análise sobre: Os seus objectivos básicos Os seus objectivos básicos A estrutura orgânica existente A estrutura orgânica existente As funções exercidas pelos seus colaboradores As funções exercidas pelos seus colaboradores Os métodos de trabalho praticados Os métodos de trabalho praticados A tecnologia que dispõe A tecnologia que dispõe Os custos que suportam e a sua comparação com os custos similares Os custos que suportam e a sua comparação com os custos similares

17 ESTIG / Orçamento - Fixação de objectivos O orçamento anual possibilita a fixação de objectivos que devem ser prosseguidos pelos diversos gestores: O orçamento anual possibilita a fixação de objectivos que devem ser prosseguidos pelos diversos gestores: 1.Vendas a efectuar pelo gestor comercial 2.Preços de vendas a praticar 3.Produções a efectuar sob a responsabilidade do gestor da produção. 4.Consumo de matérias e actividade a exigir às secções fabris 5.Custos a suportar. A fixação de objectivos é feita após uma análise de coerência, de compatibilidade. A fixação de objectivos é feita após uma análise de coerência, de compatibilidade. 1- O programa de vendas que será fixado terá em conta as possibilidades de produção. 2- O programa de produção terá em conta condicionantes de aprovisionamento de matérias. 3- Os programas de compras terão em conta a capacidade financeira da empresa. A gestão orçamental é um importante instrumento de coordenação das actividades da empresa. A gestão orçamental é um importante instrumento de coordenação das actividades da empresa.

18 ESTIG / Orçamento - Avaliação da performance A performance prevista no orçamento é geralmente considerada mais adequada para julgar o desempenho real dos centros de responsabilidade e dos seus gestores, do que a performance passada. A avaliação deve ser feita através dos desvios apurados a partir do controlo do real com o que tinha sido orçamentado, e não da comparação com o decorrido com idênticos dados de períodos anteriores. A performance prevista no orçamento é geralmente considerada mais adequada para julgar o desempenho real dos centros de responsabilidade e dos seus gestores, do que a performance passada. A avaliação deve ser feita através dos desvios apurados a partir do controlo do real com o que tinha sido orçamentado, e não da comparação com o decorrido com idênticos dados de períodos anteriores.

19 ESTIG / Orçamento - Controlo A gestão orçamental simplifica e torna mais eficaz o exercício da função de controlo. A gestão orçamental simplifica e torna mais eficaz o exercício da função de controlo. A actividade real é comparada com o que se previu nos orçamentos dando origem aos desvios. A actividade real é comparada com o que se previu nos orçamentos dando origem aos desvios. A essa grandeza (desvios) são fixados intervalos de controlo. Isto significa que não vamos analisar tudo o que aconteceu mas somente os desvios significativos e que, portanto, estão dentro do intervalo de controlo. A essa grandeza (desvios) são fixados intervalos de controlo. Isto significa que não vamos analisar tudo o que aconteceu mas somente os desvios significativos e que, portanto, estão dentro do intervalo de controlo. A gestão orçamental possibilita a chamada gestão por excepção, ou seja, depois de aprovados os planos que deverão ser seguidos, o gestor ocupa-se apenas do que não decorrer em conformidade com o planificado, tomando as medidas correctivas necessárias. A gestão orçamental possibilita a chamada gestão por excepção, ou seja, depois de aprovados os planos que deverão ser seguidos, o gestor ocupa-se apenas do que não decorrer em conformidade com o planificado, tomando as medidas correctivas necessárias.

20 ESTIG / Orçamento - Comunicação, motivação e descentralização Comunicação: O Orçamento e o seu processo de elaboração são comunicadores dos objectivos e das políticas que a gestão define para a organização. O Orçamento e o seu processo de elaboração são comunicadores dos objectivos e das políticas que a gestão define para a organização. A intervenção dos gestores dos centros de responsabilidade na elaboração do orçamento permite-lhe uma clara percepção dos objectivos e politicas. O mesmo acontece com o plano de controlo. A intervenção dos gestores dos centros de responsabilidade na elaboração do orçamento permite-lhe uma clara percepção dos objectivos e politicas. O mesmo acontece com o plano de controlo.Motivação: A intervenção dos gestores na definição dos orçamentos, motiva-os no sentido da persecução dos objectivos e políticas, que sentem como seus, mobilizando-os para a eficácia dos seus centros de responsabilidade. A intervenção dos gestores na definição dos orçamentos, motiva-os no sentido da persecução dos objectivos e políticas, que sentem como seus, mobilizando-os para a eficácia dos seus centros de responsabilidade.Descentralização: A gestão orçamental auxilia a descentralização de autoridade e de responsabilidades na empresa. A gestão orçamental auxilia a descentralização de autoridade e de responsabilidades na empresa. A descentralização é feita paralelamente com a fixação dos objectivos que devem ser prosseguidos. A descentralização é feita paralelamente com a fixação dos objectivos que devem ser prosseguidos. Outra grande vantagem da gestão orçamental é o envolvimento de um maior número de pessoas na gestão da empresa. Outra grande vantagem da gestão orçamental é o envolvimento de um maior número de pessoas na gestão da empresa.

21 ESTIG / Orçamento e modelos de planeamento O orçamento anual pode ser encarado como um modelo de planeamento da organização. O orçamento anual pode ser encarado como um modelo de planeamento da organização. Há um envolvimento muito grande dos gestores aos diversos níveis o que proporciona criatividade e uma constante procura de objectivos e soluções que melhoram a qualidade total da empresa. Há um envolvimento muito grande dos gestores aos diversos níveis o que proporciona criatividade e uma constante procura de objectivos e soluções que melhoram a qualidade total da empresa. O orçamento anual constitui um modelo de planeamento financeiro, podendo, com recurso à informática, conhecerem-se de imediato os resultados e implicações de diversas soluções alternativas. O orçamento anual constitui um modelo de planeamento financeiro, podendo, com recurso à informática, conhecerem-se de imediato os resultados e implicações de diversas soluções alternativas. Exemplo: Exemplo: Alterações nas vendas – poder-se-ão ver as consequências nos outros orçamentos operacionais, nos resultados previstos, nas necessidades de financiamento ou na situação patrimonial. Alterações nas vendas – poder-se-ão ver as consequências nos outros orçamentos operacionais, nos resultados previstos, nas necessidades de financiamento ou na situação patrimonial.

22 ESTIG / IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL O Sistema Orçamental O manual que define o sistema orçamental pode ter uma estrutura do seguinte tipo: O manual que define o sistema orçamental pode ter uma estrutura do seguinte tipo: Definição dos programas e orçamentos que o constituem e a sua interligação; Definição dos programas e orçamentos que o constituem e a sua interligação; Proceder gerais da elaboração, orientações básicas prévias a definir pela direcção; Proceder gerais da elaboração, orientações básicas prévias a definir pela direcção; Procedimentos de aprovação e execução dos orçamentos; Procedimentos de aprovação e execução dos orçamentos; Órgão que coordena a elaboração do orçamento e respectivas atribuições; Órgão que coordena a elaboração do orçamento e respectivas atribuições; Informação que deve ser enviada pelo órgão de coordenação aos centros de responsabilidade no inicio do processo. (dados reais do exercício anterior r dos últimos meses, taxa de inflação a observar, revisão salarial a considerar) Informação que deve ser enviada pelo órgão de coordenação aos centros de responsabilidade no inicio do processo. (dados reais do exercício anterior r dos últimos meses, taxa de inflação a observar, revisão salarial a considerar) Mapas a elaborar pelos diversos centros de responsabilidade e respectivas instruções de preenchimento, circuito, etc.; Mapas a elaborar pelos diversos centros de responsabilidade e respectivas instruções de preenchimento, circuito, etc.; Mapas finais de apresentação do orçamento; Mapas finais de apresentação do orçamento; Princípios a seguir no controlo do orçamento. Princípios a seguir no controlo do orçamento.

23 ESTIG / IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL Formação e Informação A gestão orçamental não deve ser encarada pelos gestores como uma forma da administração os controlar, mas, pelo contrário, como uma ajuda importante para o exercício das suas funções. A gestão orçamental não deve ser encarada pelos gestores como uma forma da administração os controlar, mas, pelo contrário, como uma ajuda importante para o exercício das suas funções. Assim, devem ser desenvolvidas acções de formação e informação com vista a que os gestores conheçam o sistema e o processo orçamental e de controlo. Assim, devem ser desenvolvidas acções de formação e informação com vista a que os gestores conheçam o sistema e o processo orçamental e de controlo. É indispensável criar uma cultura de planeamento empresarial. É indispensável criar uma cultura de planeamento empresarial.

24 ESTIG / IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL Envolvimento da Administração A administração deve ter um grande envolvimento em todo o processo de implementação, de elaboração e na fase de controlo. A administração deve ter um grande envolvimento em todo o processo de implementação, de elaboração e na fase de controlo. A administração deve definir os objectivos, políticas e orientação básicas necessárias à elaboração dos orçamentos operacionais. A administração deve definir os objectivos, políticas e orientação básicas necessárias à elaboração dos orçamentos operacionais. A administração deve envolver-se no processo de elaboração orçamental exigindo a apresentação de relatórios de execução atempadamente. A administração deve envolver-se no processo de elaboração orçamental exigindo a apresentação de relatórios de execução atempadamente.

25 ESTIG / Período de elaboração do orçamento IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL Período de elaboração do orçamento O orçamento pode ser elaborado por anos civis. O processo de elaboração decorre no 4º trimestre e em Dezembro o orçamento para o ano seguinte encontra-se aprovado. Iniciado o ano, começa a sua execução. O orçamento pode ser elaborado por anos civis. O processo de elaboração decorre no 4º trimestre e em Dezembro o orçamento para o ano seguinte encontra-se aprovado. Iniciado o ano, começa a sua execução. O processo de elaboração do orçamento é contínuo. Em qualquer momento, o orçamento encontra-se elaborado para 12 meses, pelo que todos os meses se elabora o orçamento para mais um mês. O processo de elaboração do orçamento é contínuo. Em qualquer momento, o orçamento encontra-se elaborado para 12 meses, pelo que todos os meses se elabora o orçamento para mais um mês.

26 ESTIG / IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL Dificuldades de implementação Estrutura orgânica e sistemas de informação Estrutura orgânica e sistemas de informação A estrutura orgânica deve estar definida e identificar claramente os diversos centros de responsabilização e os seus gestores. A estrutura orgânica deve estar definida e identificar claramente os diversos centros de responsabilização e os seus gestores. O estilo de gestão não deve ser centralizar pois o orçamento é um instrumento de descentralização. O estilo de gestão não deve ser centralizar pois o orçamento é um instrumento de descentralização. Os sistemas de informação devem fornecer informação atempada para que seja possível o controlo orçamental. Os sistemas de informação devem fornecer informação atempada para que seja possível o controlo orçamental. Cultura e planeamento Cultura e planeamento Numa organização sem cultura de planeamento, se o processo não for acompanhado de uma grande formação dos gestores, pode não ter êxito. Numa organização sem cultura de planeamento, se o processo não for acompanhado de uma grande formação dos gestores, pode não ter êxito. Dificuldade de fixação dos objectivos Dificuldade de fixação dos objectivos Os objectivos que se fixam devem ser aqueles que é possível conseguir em condições normais de funcionamento da empresa e do meio em que se insere. Os objectivos que se fixam devem ser aqueles que é possível conseguir em condições normais de funcionamento da empresa e do meio em que se insere.

27 ESTIG / Elaboração do orçamento anual Inicio da elaboração Na fase inicial são definidas pelos gestores, as orientações básicas e as instruções que devem ser tomadas em conta na elaboração do orçamento. Quando existem planos, aquelas orientações encontram-se já definidas no plano a curto prazo. Na fase inicial são definidas pelos gestores, as orientações básicas e as instruções que devem ser tomadas em conta na elaboração do orçamento. Quando existem planos, aquelas orientações encontram-se já definidas no plano a curto prazo. Elaboração dos programas Após terem sido fixados os objectivos maiores, os trabalhos de elaboração do orçamento anual iniciam-se com os programas de vendas, produção, actividade das secções e compras. Após terem sido fixados os objectivos maiores, os trabalhos de elaboração do orçamento anual iniciam-se com os programas de vendas, produção, actividade das secções e compras. No programa de vendas fixam-se quais as quantidades de cada produto que se prevêem vender durante o ano. No programa de vendas fixam-se quais as quantidades de cada produto que se prevêem vender durante o ano.

28 ESTIG / Elaboração do orçamento anual (Continuação) Determinadas as quantidades que se prevêem vender e definida a politica de stocks de produtos fabricados pela empresa, elabora-se o programa de produção onde se fixam as quantidades de cada produto que deverão ser produzidas durante o ano. Determinadas as quantidades que se prevêem vender e definida a politica de stocks de produtos fabricados pela empresa, elabora-se o programa de produção onde se fixam as quantidades de cada produto que deverão ser produzidas durante o ano. Para a realização daquela produção são exigidas determinadas níveis de actividade (medidas em unidades de obra) das secções fabris principais e das secções auxiliares de apoio. Elabora-se o programa de actividade das secções. Para a realização daquela produção são exigidas determinadas níveis de actividade (medidas em unidades de obra) das secções fabris principais e das secções auxiliares de apoio. Elabora-se o programa de actividade das secções. Após a elaboração do programa de produção e definida a politica de stocks de matérias, é possível elaborar o programa de compras em que se prevêem as quantidades de matérias-primas, matérias subsidiárias e materiais de consumo a comprar durante o ano. Após a elaboração do programa de produção e definida a politica de stocks de matérias, é possível elaborar o programa de compras em que se prevêem as quantidades de matérias-primas, matérias subsidiárias e materiais de consumo a comprar durante o ano.

29 ESTIG / Elaboração do orçamento anual (Continuação) Orçamentos e sua articulação Orçamentos e sua articulação A partir do programa de vendas e da política comercial que for definida para o ano em questão, elabora-se o orçamento de vendas e orçamento de custos comerciais variáveis.> Transportes, comissões, etc. A partir do programa de vendas e da política comercial que for definida para o ano em questão, elabora-se o orçamento de vendas e orçamento de custos comerciais variáveis.> Transportes, comissões, etc. A partir das quantidades que se prevê vender de cada produto e dos preços de vendas previstos, pode determinar-se o valor das vendas. A partir das quantidades que se prevê vender de cada produto e dos preços de vendas previstos, pode determinar-se o valor das vendas. Fixado este valor e tendi em cinta o programa de vendas e a politica comercial podem prever-se os custos comerciais variáveis. Fixado este valor e tendi em cinta o programa de vendas e a politica comercial podem prever-se os custos comerciais variáveis.

30 ESTIG / Elaboração do orçamento anual (Continuação) A partir do programa de actividade das secções fabris, principais e auxiliares, elabora-se o orçamento das secções fabris. A partir do programa de actividade das secções fabris, principais e auxiliares, elabora-se o orçamento das secções fabris. Há que prever os custos directos, quer fixos quer variáveis, e depois efectuar os reembolsos. São aqui consideradas também as secções de armazenagem, quer de matérias-primas, quer de produtos. Há que prever os custos directos, quer fixos quer variáveis, e depois efectuar os reembolsos. São aqui consideradas também as secções de armazenagem, quer de matérias-primas, quer de produtos. Partindo do programa das compras, elabora-se o orçamento de compras, em que se prevê o valor de compras das matérias (custos externos). Partindo do programa das compras, elabora-se o orçamento de compras, em que se prevê o valor de compras das matérias (custos externos). O orçamento de compras compreende apenas custos externos, pelo que, para determinarmos os custos das matérias em armazém temos que elaborar o orçamento de custos das compras. Neste orçamento, adicionam-se os custos internos, através da imputação dos custos das secções que concorrem para o aprovisionamento (descarga, arrumação nos armazéns e armazenagem). O orçamento de compras compreende apenas custos externos, pelo que, para determinarmos os custos das matérias em armazém temos que elaborar o orçamento de custos das compras. Neste orçamento, adicionam-se os custos internos, através da imputação dos custos das secções que concorrem para o aprovisionamento (descarga, arrumação nos armazéns e armazenagem).

31 ESTIG / Elaboração do orçamento anual (Continuação) Como nesta altura já se dispõe dos custos das matérias-primas e também dos custos das unidades de obra das secções fabris principais, podemos elaborar o orçamento dos custos de produção onde se determina, para cada produto, o custo industrial unitário. Como nesta altura já se dispõe dos custos das matérias-primas e também dos custos das unidades de obra das secções fabris principais, podemos elaborar o orçamento dos custos de produção onde se determina, para cada produto, o custo industrial unitário. Após se conhecerem estes custos unitários, podemos elaborar o orçamento de stocks de produtos acabados, onde se calcula o valor dos stocks daqueles produtos no fim de cada mês. Após se conhecerem estes custos unitários, podemos elaborar o orçamento de stocks de produtos acabados, onde se calcula o valor dos stocks daqueles produtos no fim de cada mês. Também a partir do orçamento de custos das compras é possível elaborar o orçamento de stocks de matérias. Também a partir do orçamento de custos das compras é possível elaborar o orçamento de stocks de matérias. Há que elaborar o orçamento das secções não fabris (direcção comercial, direcção administrativa e financeira, direcção de pessoal). Dever-se-ão também prever os restantes custos e proveitos da empresa. Há que elaborar o orçamento das secções não fabris (direcção comercial, direcção administrativa e financeira, direcção de pessoal). Dever-se-ão também prever os restantes custos e proveitos da empresa.

32 ESTIG / Elaboração do orçamento anual (Continuação) É necessário também prever os investimentos e desinvestimentos a efectuar, elaborando-se os respectivos orçamentos. É necessário também prever os investimentos e desinvestimentos a efectuar, elaborando-se os respectivos orçamentos. Como existe o objectivo de elaborar uma demonstração de resultados previsionais e um balanço previsional, todos os custos, proveitos, pagamentos e recebimentos a efectuar, devem ser previstos em orçamentos. Como existe o objectivo de elaborar uma demonstração de resultados previsionais e um balanço previsional, todos os custos, proveitos, pagamentos e recebimentos a efectuar, devem ser previstos em orçamentos. A maior parte dos orçamentos envolvem pagamentos e recebimentos, pelo que permitem a elaboração do orçamento de tesouraria. Neste orçamento prevêem-se os pagamentos e recebimentos correntes. Assim, para além desta informação, é necessário considerar também a situação patrimonial da empresa no início do ano (clientes, fornecedores, etc.) A maior parte dos orçamentos envolvem pagamentos e recebimentos, pelo que permitem a elaboração do orçamento de tesouraria. Neste orçamento prevêem-se os pagamentos e recebimentos correntes. Assim, para além desta informação, é necessário considerar também a situação patrimonial da empresa no início do ano (clientes, fornecedores, etc.)

33 ESTIG / Elaboração do orçamento anual (Continuação) A diferença entre recebimentos e pagamentos previstos, constitui o défice ou excesso de tesouraria que deve ser financiado ou aplicado. Este estudo dá origem ao orçamento financeiro em que se prevê o movimento de capitais referido. A diferença entre recebimentos e pagamentos previstos, constitui o défice ou excesso de tesouraria que deve ser financiado ou aplicado. Este estudo dá origem ao orçamento financeiro em que se prevê o movimento de capitais referido. A partir do conhecimento das necessidades de financiamento, calcula-se o seu custo, o que dá origem ao orçamento de custos financeiros. A partir do conhecimento das necessidades de financiamento, calcula-se o seu custo, o que dá origem ao orçamento de custos financeiros. Elaborados os orçamentos parciais, podemos então construir a demonstração de resultados previsional. Elaborados os orçamentos parciais, podemos então construir a demonstração de resultados previsional. O balanço no início do ano, o orçamento de tesouraria e outros, contem informações sobre as alterações verificadas na situação patrimonial, permitindo a elaboração do balanço previsional. O balanço no início do ano, o orçamento de tesouraria e outros, contem informações sobre as alterações verificadas na situação patrimonial, permitindo a elaboração do balanço previsional.


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