Planeamento e Controlo

Apresentação em tema: "Planeamento e Controlo"— Transcrição da apresentação:

1 Planeamento e Controlo
ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO Planeamento e Controlo Planos e Orçamento Anual ESTIG /2005 Contabilidade Analítica II

2 Os Planos de Acção Plano estratégico; Plano de médio/longo prazo;
As Organizações com níveis de gestão mais evoluídos implementam e elaboram sistematicamente planos de acção que estabelecem o quadro de referência em que se devem desenvolver as suas actividades, distinguindo-se: Plano estratégico; Plano de médio/longo prazo; Plano anual. ESTIG /2005

3 Plano Estratégico Pretende fixar o rumo, a orientação geral que deve ser seguida, definindo a estratégia defensiva ou ofensiva adequada à sobrevivência ou ao desenvolvimento da organização. Convêm evitar planos, estratégicos complicados, devem ser um conjunto de ideias e objectivos simples a atingir. ESTIG /2005

4 Plano Estratégico Análise Externa: Análise Interna:
Meio envolvente Cultura da organização Mercados de procura Recursos existentes Mercados de oferta Recursos a disponibilizar Quadros Humanos Organização ESTIG /2005

5 Plano de Médio e Longo Prazo
Trata principalmente dos meios, formas e recursos necessários para prosseguir os objectivos definidos no plano estratégico. Define também os objectivos e politicas a observar – subordinados à estratégia -. ESTIG /2005

6 Plano a Curto prazo É constituído pelos programas das actividades a desenvolver durante o período (geralmente 1 ano) e os objectivos e politicas a observar, sendo essencial para informar e motivar os agentes que participam na gestão e controlar as suas acções. ESTIG /2005

7 Orçamento Anual É a expressão quantitativa do plano anual e é seccionado por períodos menores do que o ano para possibilitar o controlo da sua execução e, consequentemente, dos objectivos do planeamento a médio e longo prazo e do plano estratégico. ESTIG /2005

8 Orçamentos que integram o orçamento anual:
Orçamento das vendas Orçamento do custo das vendas Orçamento dos custos de produção Orçamento das compras Orçamento dos custos não industriais Orçamento de outros custos e proveitos Orçamento de investimentos e desinvestimentos Orçamento de tesouraria Orçamento Financeiro »Demonstração de Resultados Previsionais »Balanço Previsional ESTIG /2005

9 Os Vários Orçamentos: Orçamento de vendas: Prevê o valor das vendas a efectuar Orçamento do custo das vendas: Regista o custo previsto dos produtos que se estimam vender. Orçamento dos custos de produção: Previsão dos custos globais das matérias-primas directas a consumir em conformidade com os custos unitários das matérias directas previstas no orçamento de compras e os custos de transformação dos centros e custos industriais. Este orçamento define a produção a efectuar de forma a responder aos objectivos de vendas fixados. Orçamento de compras: Estimam-se as quantidades das diversas matérias que devem ser adquiridas e respectivos custos, a partir dos consumos que quer a produção, quer as secções não industriais prevêem efectuar. Orçamento dos custos não industriais : Previsão dos custos de funcionamento das secções comerciais e administrativas e os custos financeiros, através do orçamento dos custos não industriais. Orçamento de outros custos e proveitos: Os outros custos e proveitos operacionais, proveitos e custos financeiros estranhos á exploração, proveitos e ganhos extraordinários, custos e perdas extraordinários, devem ser previstos no orçamento de outros custos e proveitos. Orçamento de investimentos e desinvestimentos: É necessário quantificar os investimentos em capital fixo e os desinvestimentos para o período no orçamento de investimentos e desinvestimentos. ESTIG /2005

10 Os Vários Orçamentos: (Continuação)
Os orçamentos operacionais referidos registam custos e proveitos de exercício em causa que permitem a elaboração da demonstração de resultados previsionais. Os orçamentos operacionais referidos permitem também prever os pagamentos e recebimentos que, com os débitos e os créditos existentes no início a que respeita o orçamento possibilitam a execução do orçamento de tesouraria que prevê os recebimentos e pagamentos correntes. ESTIG /2005

11 Os Vários Orçamentos: (Continuação)
Orçamento Financeiro: A previsão da vida financeira da empresa no período em análise é feita no orçamento financeiro em que se prevê as necessidades de financiamento ou a aplicação de excessos de tesouraria recorrendo não só à informática do orçamento de tesouraria sobre pagamentos e recebimentos correntes a efectuar no exercício mas também às situações de aplicações de tesouraria e de financiamentos no inicio do ano. O Balanço Previsional: Recorre a informações do orçamento de tesouraria quanto a despesas e receitas correntes por pagar ou receber, a dados do balanço no inicio do ano que se está a orçamentar quanto à situação inicial (Imobilizado, Capital Próprio), do orçamento financeiro relativamente às disponibilidades, aplicações de tesouraria e financiamentos, ao orçamento das secções e de investimentos para a variação do Imobilizado e à Demonstração de Resultados previsional quanto ao resultado e aos impostos do exercício. ESTIG /2005

12 Controlo Orçamental Não se deve ficar pelo planeamento e pela elaboração do orçamento anual. É importante analisar ao longo do tempo a que respeita o orçamento anual, a forma como está a ser executado. Tendo como termo de referência o que se previu no orçamento, faz-se uma avaliação da performance através da comparação dos objectivos, proveitos, custos e resultados reais com os que se orçamentaram, reportando-se esta informação à gestão para tomada de acções correctivas. ESTIG /2005

13 O Orçamento Anual e a Contabilidade Analítica
A Contabilidade Analítica relaciona-se com a gestão orçamental pois é muito importante prever o futuro mas não nos podemos desligar do passado. A Contabilidade Analítica é uma fonte muito importante de custos, proveitos e resultados para efeitos de planeamento e, consequentemente, para a elaboração do orçamento anual. É a contabilidade analítica que fornece ao longo do ano a informação sobre custos, proveitos e resultados reais para o apuramento de desvios e avaliação da performance. ESTIG /2005

14 As funções do orçamento anual:
-Planeamento e coordenação das actividades; -Implementação de planos de acção; -Delegação de responsabilidades e descentralização; -Comunicação, Motivação; -Avaliação da performance. ESTIG /2005

15 Orçamento - Planeamento
A elaboração do orçamento anual constitui um processo de Planeamento. Os gestores dos diversos centros de responsabilidade elaboram as propostas de orçamento que são submetidas à apreciação do nível máximo da gestão. Ao elaborarem as propostas de orçamento estão a prever as actividades a desenvolver, os meios a utilizar, os recursos a sacrificar, os objectivos a atingir. Os proveitos, os custos, os resultados, e rentabilidade esperada são analisados. É necessário enquadrar o que se define no orçamento com os objectivos e politicas de mais longe alcance. Uma das grandes vantagens da gestão orçamental é a de forçar a existência de planeamento. ESTIG /2005

16 Orçamento - Análises Periódicas
Uma das maiores vantagens da gestão orçamental é que obriga a que seja feito pelo menos uma vez por ano uma reflexão e análise sobre: Os seus objectivos básicos A estrutura orgânica existente As funções exercidas pelos seus colaboradores Os métodos de trabalho praticados A tecnologia que dispõe Os custos que suportam e a sua comparação com os custos similares ESTIG /2005

17 Orçamento - Fixação de objectivos
O orçamento anual possibilita a fixação de objectivos que devem ser prosseguidos pelos diversos gestores: 1.Vendas a efectuar pelo gestor comercial 2.Preços de vendas a praticar 3.Produções a efectuar sob a responsabilidade do gestor da produção. 4.Consumo de matérias e actividade a exigir às secções fabris 5.Custos a suportar. A fixação de objectivos é feita após uma análise de coerência, de compatibilidade. 1- O programa de vendas que será fixado terá em conta as possibilidades de produção. 2- O programa de produção terá em conta condicionantes de aprovisionamento de matérias. 3- Os programas de compras terão em conta a capacidade financeira da empresa. A gestão orçamental é um importante instrumento de coordenação das actividades da empresa. ESTIG /2005

18 Orçamento - Avaliação da performance
A performance prevista no orçamento é geralmente considerada mais adequada para julgar o desempenho real dos centros de responsabilidade e dos seus gestores, do que a performance passada. A avaliação deve ser feita através dos desvios apurados a partir do controlo do real com o que tinha sido orçamentado, e não da comparação com o decorrido com idênticos dados de períodos anteriores. ESTIG /2005

19 Orçamento - Controlo A gestão orçamental simplifica e torna mais eficaz o exercício da função de controlo. A actividade real é comparada com o que se previu nos orçamentos dando origem aos desvios. A essa grandeza (desvios) são fixados intervalos de controlo. Isto significa que não vamos analisar tudo o que aconteceu mas somente os desvios significativos e que, portanto, estão dentro do intervalo de controlo. A gestão orçamental possibilita a chamada gestão por excepção, ou seja, depois de aprovados os planos que deverão ser seguidos, o gestor ocupa-se apenas do que não decorrer em conformidade com o planificado, tomando as medidas correctivas necessárias. ESTIG /2005

20 Orçamento - Comunicação, motivação e descentralização
O Orçamento e o seu processo de elaboração são comunicadores dos objectivos e das políticas que a gestão define para a organização. A intervenção dos gestores dos centros de responsabilidade na elaboração do orçamento permite-lhe uma clara percepção dos objectivos e politicas. O mesmo acontece com o plano de controlo. Motivação: A intervenção dos gestores na definição dos orçamentos, motiva-os no sentido da persecução dos objectivos e políticas, que sentem como seus, mobilizando-os para a eficácia dos seus centros de responsabilidade. Descentralização: A gestão orçamental auxilia a descentralização de autoridade e de responsabilidades na empresa. A descentralização é feita paralelamente com a fixação dos objectivos que devem ser prosseguidos. Outra grande vantagem da gestão orçamental é o envolvimento de um maior número de pessoas na gestão da empresa. ESTIG /2005

21 Orçamento e modelos de planeamento
O orçamento anual pode ser encarado como um modelo de planeamento da organização. Há um envolvimento muito grande dos gestores aos diversos níveis o que proporciona criatividade e uma constante procura de objectivos e soluções que melhoram a qualidade total da empresa. O orçamento anual constitui um modelo de planeamento financeiro, podendo, com recurso à informática, conhecerem-se de imediato os resultados e implicações de diversas soluções alternativas. Exemplo: Alterações nas vendas – poder-se-ão ver as consequências nos outros orçamentos operacionais, nos resultados previstos, nas necessidades de financiamento ou na situação patrimonial. ESTIG /2005

22 IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL O Sistema Orçamental
O manual que define o sistema orçamental pode ter uma estrutura do seguinte tipo: Definição dos programas e orçamentos que o constituem e a sua interligação; Proceder gerais da elaboração, orientações básicas prévias a definir pela direcção; Procedimentos de aprovação e execução dos orçamentos; Órgão que coordena a elaboração do orçamento e respectivas atribuições; Informação que deve ser enviada pelo órgão de coordenação aos centros de responsabilidade no inicio do processo. (dados reais do exercício anterior r dos últimos meses, taxa de inflação a observar, revisão salarial a considerar) Mapas a elaborar pelos diversos centros de responsabilidade e respectivas instruções de preenchimento, circuito, etc.; Mapas finais de apresentação do orçamento; Princípios a seguir no controlo do orçamento. ESTIG /2005

23 IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL Formação e Informação
A gestão orçamental não deve ser encarada pelos gestores como uma forma da administração os controlar, mas, pelo contrário, como uma ajuda importante para o exercício das suas funções. Assim, devem ser desenvolvidas acções de formação e informação com vista a que os gestores conheçam o sistema e o processo orçamental e de controlo. É indispensável criar uma cultura de planeamento empresarial. ESTIG /2005

24 IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL Envolvimento da Administração
A administração deve ter um grande envolvimento em todo o processo de implementação, de elaboração e na fase de controlo. A administração deve definir os objectivos, políticas e orientação básicas necessárias à elaboração dos orçamentos operacionais. A administração deve envolver-se no processo de elaboração orçamental exigindo a apresentação de relatórios de execução atempadamente. ESTIG /2005

25 IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL Período de elaboração do orçamento
O orçamento pode ser elaborado por anos civis. O processo de elaboração decorre no 4º trimestre e em Dezembro o orçamento para o ano seguinte encontra-se aprovado. Iniciado o ano, começa a sua execução. O processo de elaboração do orçamento é contínuo. Em qualquer momento, o orçamento encontra-se elaborado para 12 meses, pelo que todos os meses se elabora o orçamento para mais um mês. ESTIG /2005

26 IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO ORÇAMENTAL Dificuldades de implementação
Estrutura orgânica e sistemas de informação A estrutura orgânica deve estar definida e identificar claramente os diversos centros de responsabilização e os seus gestores. O estilo de gestão não deve ser centralizar pois o orçamento é um instrumento de descentralização. Os sistemas de informação devem fornecer informação atempada para que seja possível o controlo orçamental. Cultura e planeamento Numa organização sem cultura de planeamento, se o processo não for acompanhado de uma grande formação dos gestores, pode não ter êxito. Dificuldade de fixação dos objectivos Os objectivos que se fixam devem ser aqueles que é possível conseguir em condições normais de funcionamento da empresa e do meio em que se insere. ESTIG /2005

27 Elaboração do orçamento anual
Inicio da elaboração Na fase inicial são definidas pelos gestores, as orientações básicas e as instruções que devem ser tomadas em conta na elaboração do orçamento. Quando existem planos, aquelas orientações encontram-se já definidas no plano a curto prazo. Elaboração dos programas Após terem sido fixados os objectivos maiores, os trabalhos de elaboração do orçamento anual iniciam-se com os programas de vendas, produção, actividade das secções e compras. No programa de vendas fixam-se quais as quantidades de cada produto que se prevêem vender durante o ano. ESTIG /2005

28 Elaboração do orçamento anual (Continuação)
Determinadas as quantidades que se prevêem vender e definida a politica de stocks de produtos fabricados pela empresa, elabora-se o programa de produção onde se fixam as quantidades de cada produto que deverão ser produzidas durante o ano. Para a realização daquela produção são exigidas determinadas níveis de actividade (medidas em unidades de obra) das secções fabris principais e das secções auxiliares de apoio. Elabora-se o programa de actividade das secções. Após a elaboração do programa de produção e definida a politica de stocks de matérias, é possível elaborar o programa de compras em que se prevêem as quantidades de matérias-primas, matérias subsidiárias e materiais de consumo a comprar durante o ano. ESTIG /2005

29 Elaboração do orçamento anual (Continuação)
Orçamentos e sua articulação A partir do programa de vendas e da política comercial que for definida para o ano em questão, elabora-se o orçamento de vendas e orçamento de custos comerciais variáveis.> Transportes, comissões, etc. A partir das quantidades que se prevê vender de cada produto e dos preços de vendas previstos, pode determinar-se o valor das vendas. Fixado este valor e tendi em cinta o programa de vendas e a politica comercial podem prever-se os custos comerciais variáveis. ESTIG /2005

30 Elaboração do orçamento anual (Continuação)
A partir do programa de actividade das secções fabris, principais e auxiliares, elabora-se o orçamento das secções fabris. Há que prever os custos directos, quer fixos quer variáveis, e depois efectuar os reembolsos. São aqui consideradas também as secções de armazenagem, quer de matérias-primas, quer de produtos. Partindo do programa das compras, elabora-se o orçamento de compras, em que se prevê o valor de compras das matérias (custos externos). O orçamento de compras compreende apenas custos externos, pelo que, para determinarmos os custos das matérias em armazém temos que elaborar o orçamento de custos das compras. Neste orçamento, adicionam-se os custos internos, através da imputação dos custos das secções que concorrem para o aprovisionamento (descarga, arrumação nos armazéns e armazenagem). ESTIG /2005

31 Elaboração do orçamento anual (Continuação)
Como nesta altura já se dispõe dos custos das matérias-primas e também dos custos das unidades de obra das secções fabris principais, podemos elaborar o orçamento dos custos de produção onde se determina, para cada produto, o custo industrial unitário. Após se conhecerem estes custos unitários, podemos elaborar o orçamento de stocks de produtos acabados, onde se calcula o valor dos stocks daqueles produtos no fim de cada mês. Também a partir do orçamento de custos das compras é possível elaborar o orçamento de stocks de matérias. Há que elaborar o orçamento das secções não fabris (direcção comercial, direcção administrativa e financeira, direcção de pessoal). Dever-se-ão também prever os restantes custos e proveitos da empresa. ESTIG /2005

32 Elaboração do orçamento anual (Continuação)
É necessário também prever os investimentos e desinvestimentos a efectuar, elaborando-se os respectivos orçamentos. Como existe o objectivo de elaborar uma demonstração de resultados previsionais e um balanço previsional, todos os custos, proveitos, pagamentos e recebimentos a efectuar, devem ser previstos em orçamentos. A maior parte dos orçamentos envolvem pagamentos e recebimentos, pelo que permitem a elaboração do orçamento de tesouraria. Neste orçamento prevêem-se os pagamentos e recebimentos correntes. Assim, para além desta informação, é necessário considerar também a situação patrimonial da empresa no início do ano (clientes, fornecedores, etc.) ESTIG /2005

33 Elaboração do orçamento anual (Continuação)
A diferença entre recebimentos e pagamentos previstos, constitui o défice ou excesso de tesouraria que deve ser financiado ou aplicado. Este estudo dá origem ao orçamento financeiro em que se prevê o movimento de capitais referido. A partir do conhecimento das necessidades de financiamento, calcula-se o seu custo, o que dá origem ao orçamento de custos financeiros. Elaborados os orçamentos parciais, podemos então construir a demonstração de resultados previsional. O balanço no início do ano, o orçamento de tesouraria e outros, contem informações sobre as alterações verificadas na situação patrimonial, permitindo a elaboração do balanço previsional. ESTIG /2005