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Engenheiro Eletricista pela PUCRS e Mestre em Sistemas Eletrônicos pela USP. Possui mais de 25 anos de experiência em informática e mais 10 em desenvolvimento.

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2 Engenheiro Eletricista pela PUCRS e Mestre em Sistemas Eletrônicos pela USP. Possui mais de 25 anos de experiência em informática e mais 10 em desenvolvimento ágil, atuando no Brasil e no exterior como coach, instrutor e palestrante. É especialista em temas como Análise de Negócios Ágil, Gestão e Melhoria Organizacional, Lean Management, Scrum e Extreme Programming. Consultor de Gestão e Projetos do Grupo RBS. Presidente do IIBA Porto Alegre Chapter e Vice- Coordenador do Grupo de Usuários de Análise de Negócios (GUAN) da SUCESU-RS. É membro da Agile Alliance e do International Institute of Business Analysis (IIBA), sendo um dos autores da Agile Extension do BABOK (Business Analysis Body of Knowledge).

3 Estamos descobrindo melhores formas de desenvolver software fazendo e ajudando outras pessoas a fazerem o mesmo. Ao longo deste trabalho, passamos a valorizar: Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas Software que funciona mais que documentação abrangente A colaboração com o cliente mais que a negociação de contratos Responder à mudança mais que seguir um plano Ou seja, mesmo que haja valor nos itens da direita, valorizamos ainda mais os da esquerda. Assinado por 17 gurus da área de software Utah (EUA), fevereiro de 2001

4 How to Inspire Continuous Innovation, Deep Job Satisfaction & Client Delight Princípios: 1)Nosso maior objetivo é encantar nossos clientes! 2)Devemos estimular equipes auto-organizadas. 3)Trabalhamos com iterações orientadas ao cliente. 4)Procuramos entregar valor para os clientes em cada iteração. 5)Sustentamos uma transparência radical. 6)Promovemos a melhoria contínua radical. 7)Estimulamos a comunicação interativa.

5 1)Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado. 2)Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando vantagem competitiva para o cliente. 3)Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo. 4)Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto.

6 5)Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho. 6)O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face. 7)Software funcionando é a medida primária de progresso. 8)Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente.

7 9)Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade. 10)Simplicidade -- a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado -- é essencial. 11)As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis. 12)Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.

8 Análise de Negócios envolve compreender como as organizações funcionam e alcançam seus propósitos, e definir as capacidades que uma organização deve possuir para prover produtos e serviços para as partes interessadas externas. Isso inclui a definição de metas organizacionais, como essas metas se conectam a objetivos específicos, a identificação das ações que uma organização deve executar para alcançar as metas e objetivos, e a definição de como interagem as diversas unidades organizacionais e as partes interessadas, dentro e fora daquela organização.

9 BABOK® Guide Version 2.0

10 Um analista de negócios é qualquer pessoa que executa atividades de análise de negócios, não importa qual o seu cargo ou função organizacional. Praticantes de análise de negócios não estão limitados a pessoas com o cargo de Analista de Negócios, mas também: analistas de sistemas de negócios, analistas de sistemas, engenheiros de requisitos, analistas de processos, gerentes de produtos, responsáveis por produtos (product owners), analistas corporativos, arquitetos de negócio, consultores, ou qualquer outra pessoa que executa as tarefas descritas no Guia BABOK®, incluindo aqueles que executam disciplinas relacionadas, como gerenciamento de projetos, desenvolvimento de software, QA e desenho de interface.

11 O Product Owner é responsável por maximizar o valor do produto e o trabalho da equipe de desenvolvimento. Equipes de desenvolvimento são multifuncionais, com todas as habilidades necessárias para criarem seus produtos. O Scrum não apresenta outros títulos para a equipe de desenvolvimento além de desenvolvedor, independente do trabalho realizado pela pessoa; Não há exceção para a regra. Equipes de desenvolvimento não possuem sub-equipes dedicadas a um domíninio particular, como testes e BA. A meta da Sprint pode ser um grande marco para o propósito maior dentro do roteiro de produto. O Product Backlog é frequentemente organizado por valor, risco, prioridade e necessidade. Alguns exemplos do Scrum Guide (Out 2011)

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13 Business Vision Prioritization Product Vision Prioritization Value Management Value Manag. 1 to 4 weeks cycle Based on Tom Gilb Business Owner Product Owner Business Vision Verification Stakeholders Development Management SCRUM Product Owner Product Vision Verification

14 Business ManagementProduct Management Development Management Operations Management Business Owner Product Owner Software Engineers Market Perceptions Business Demands Product Demands Product Releases Business Services Systems Engineers Business Analysts UX Designers Scrum Master Testing Analysts SEO/Data Analytcs BVIMVPMMF Vision Business Strategy Product Strategy Product & Dev Strategy Release

15 Sprint 1Sprint 2Sprint 3Sprint 4Sprint 5 Product Perspective Minimum Marketable Features Release Minimum Viable Product Project Perspective Integration, Acquisitions, Costs & Risks manages Process Perspective PDCL Better Performance Business Perspective New Capabilities Launch Business Value Increment suports Value Time results

16 The Dudes Law Value = Why How By David Hussman

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18 Veja o todo! No contexto da agilidade, a análise de negócios enxerga todo o sistema de pessoas, processos e tecnologia para encontrar onde reside o verdadeiro valor e para ajudar a organização a maximizar as chances de entregar uma solução de valor para o cliente. DISCOVERY

19 Pense como cliente! Análise Ágil presta especial atenção à voz do cliente para entender seus valores e expectativas. Os itens de Backlog representam o trabalho a ser feito e transmitem o pensamento do cliente, podendo ser representados por protótipos, histórias de usuário, épicos, MMF, etc. DISCOVERY

20 Analise para determinar o que tem valor! A abordagem ágil é distinta pois o valor é continuamente avaliado e priorizado para garantir que o trabalho de maior valor seja entregue a qualquer momento, sempre utilizando a perspectiva do cliente final. DISCOVERY

21 Pessoas e Processos Comercial e Financeiro Reduzir Evitar PerdasGanhos Aumentar Proteger Resultados podem garantir Capacidades EficáciaEficácia ConformidadeConformidade QualityEficiênciaEficiência OportunidadesOportunidades Productivity DISCOVERY

22 Valide seus conceitos com exemplos reais! Utilize exemplos concretos, tanto na captação quanto na validação das necessidades de produto, para confirmar o que tem valor para o negócio. Modelos podem ser úteis na compreensão do desenvolvimento, mas exemplos são mais concretos para o cliente. Além disso, comprometem o cliente na captação, análise e validação de requisitos. DELIVERY

23 Procure entender o que é possível de ser realizado! DELIVERY A equipe de desenvolvimento deve ser fortalecida com a análise efetiva das reais necessidades de produto e negócio. Com isso, a quantidade de trabalho que pode ser entregue num determinado período pode ser determinada, bem como novas opções e recomendações identificadas.

24 Estimule a colaboração e a melhoria contínua! DELIVERY Técnicas de facilitação contribuem para a geração de um ambiente colaborativo, acelerando a capacidade de definição e entrega da equipe. Procuramos criar ambientes em que todos possam contribuir na geração de valor para o projeto, preferencialmente, em encontros presenciais.

25 DELIVERY Procure identificar e eliminar rapidamente qualquer coisa que seja fonte de desperdício. Produtos e atividades que não contribuem diretamente para a entrega de valor percebido pelo cliente devem ser evitadas e eliminadas. Garanta que toda a documentação produzida durante as atividades de análise tenha aplicação imediata, gere valor para as partes interessadas e não sobrecarregue o sistema de forma desnecessária.

26 1)Analistas de Negócios não deveriam ser tiradores de pedido. Analistas de Negócio devem ser agentes de transformação, tanto de clientes e quanto de membros da equipe de desenvolvimento! 2)Análise de Negócios não deve ser exclusividade do Analista de Negócios. Aprenda e pratique o que pode torná-lo mais valioso! 3)Dê o seu melhor! Compreenda que você não é somente responsável pela descoberta, mas também pela entrega!

27 @lcparzianello


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