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Profª Wanusa Campos Centurión Aracaju/SE 2012.

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1 Profª Wanusa Campos Centurión Aracaju/SE 2012

2 Conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. (Dutra, 2002, p.17). Políticas (princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da organização e das pessoas). Práticas (procedimentos, métodos e técnicas utilizados para implementação das decisões). 2

3 Subsistemas da ARH Subsistema de Suprimento Subsistema de Manutenção Subsistema de Controle Subsistema de Aplicação Subsistema de Desenvolvimento l Planejamento de RH l Recrutamento e Seleção l Remuneração l Benefícios l Higiene, Segurança e Qualidade de Vida l Relações com Sindicatos l Bancos de Dados l Sistemas de Informações de RH l Treinamento l Desenvolvimento de Pessoas l Análise de Cargos l Avaliação de Desempenho

4 4 Planejamento estratégico de RH Planejamento para necessidades futuras: decidindo de quantas pessoas, com que tipo de habilidades, a organização vai precisar. Planejamento para o equilíbrio futuro: Comparar o número de empregados necessários com o número de empregados atuais que se espera que fiquem na organização. Planejamento do recrutamento ou da dispensa de empregados. Planejamento do desenvolvimento dos empregados: para garantir que a organização tenha um suprimento regular de pessoal experiente e capaz. Um aspecto importante do planejamento de pessoal é o desenvolvimento de carreiras. Planejamento para necessidades futuras: decidindo de quantas pessoas, com que tipo de habilidades, a organização vai precisar. Planejamento para o equilíbrio futuro: Comparar o número de empregados necessários com o número de empregados atuais que se espera que fiquem na organização. Planejamento do recrutamento ou da dispensa de empregados. Planejamento do desenvolvimento dos empregados: para garantir que a organização tenha um suprimento regular de pessoal experiente e capaz. Um aspecto importante do planejamento de pessoal é o desenvolvimento de carreiras.

5 5 Elementos centrais no Planejamento de RH 1 – Previsão: Tenta determinar o pessoal de que a organização precisará para manter seu crescimento e explorar oportunidades futuras. Ex.: o número, o tipo e a qualidade das pessoas necessárias no futuro; especificam o âmbito das responsabilidades que terão de ser atendidas e estabelecem que habilidades e conhecimentos serão necessários aos membros da organização. 2 – Auditoria de RH: Análise e avaliação dos RH atuais da organização, através da identificação das habilidades e da eficácia no desempenho, avaliar os pontos fortes e fracos do pessoal em face das necessidade futuras, desenvolvimento de um plano de sucessão detalhado ou um gráfico de substituições para os níveis mais altos de administração Elementos centrais no Planejamento de RH 1 – Previsão: Tenta determinar o pessoal de que a organização precisará para manter seu crescimento e explorar oportunidades futuras. Ex.: o número, o tipo e a qualidade das pessoas necessárias no futuro; especificam o âmbito das responsabilidades que terão de ser atendidas e estabelecem que habilidades e conhecimentos serão necessários aos membros da organização. 2 – Auditoria de RH: Análise e avaliação dos RH atuais da organização, através da identificação das habilidades e da eficácia no desempenho, avaliar os pontos fortes e fracos do pessoal em face das necessidade futuras, desenvolvimento de um plano de sucessão detalhado ou um gráfico de substituições para os níveis mais altos de administração Planejamento estratégico de RH

6 Principais Indicadores de RH São formas numéricas de gerenciar o resultado (Falconi, 2004). PRODUTIVIDADE n Aumento de Desempenho n Redução de Absenteísmo n Redução de TURNOVER QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO n Aumento de Envolvimento no Trabalho n Aumento de Satisfação n Redução de Estresse n Redução de Acidentes e Doenças Profissionais CUMPRIMENTO DA LEGISLAÇÃO n Redução ou Eliminação do Número de Multas n Redução ou Eliminação de Custos de Contratos Perdidos n Aumento da Responsabilidade Social e Reputação Geral

7 14/1997. O planejamento estrat é gico de sua empresa prevê um aumento de trinta por cento da participa ç ão de mercado do seu produto carro-chefe nos pr ó ximos três anos. É fundamental que se repasse esta informa ç ão para a á rea de Recursos Humanos para que seja: (A) planejada a demanda futura de Recursos Humanos. (B) calculada a rotatividade de pessoal. (C) feito um invent á rio de aptidões de Recursos Humanos. (D) programada a pol í tica de f é rias. (E) analisada a taxa de absente í smo organizacional. (17/2006) As novas políticas de pessoal, recentemente implantadas na Confecção Norma Modas, trouxeram insatisfação e estresse para o ambiente de trabalho e conseqüentes perdas financeiras. A insatisfação e o estresse foram detectados a partir dos seguintes indicadores: I - custos associados a doenças ocupacionais; II - violência no trabalho; III - nível de responsabilidade atribuída ao cargo; IV - inclinações pessoais; V - absenteísmo e rotatividade. Como fontes adequadas de investigação, estão corretos, somente, (A) I, II e V. (B) I, III e V. (C) II, III e IV. (D) II, IV e V. (E) III, IV e V.

8 8 Descrição de Cargos: Significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais condições ele faz e por que faz. Relaciona de maneira breve, as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo. O formato da descrição de cargos inclui: Título do cargo; Sumário das atividades a serem desempenhadas; Principais responsabilidades do cargo e indicadores; Relações de comunicações do cargo com os outros cargos. Descrição e Análise de Cargos – Instrumento de R&S Análise de Cargos São os requisitos que o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo. Significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. Métodos para levantamento sobre os cargos: Entrevista, Questionário e Observação direta.

9 11/1997. Você é o responsável pela definição do perfil do cargo de uma digitadora de computador. Para isso, como fonte de identificação de padrão de cargo, você utiliza : (A) mensuração do trabalho. (B) estabelecimento participativo de metas. (C) questionário de análise de posição. (D) entrevista estruturada. (E) livros de registros de empregados.

10 Competências são conjuntos de conhecimentos, habilidades, atitudes, que quando integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem a ela atingir com sucesso os resultados que deseja. Conhecimento (Saber): conhecimento técnico, cursos, escolaridade, especializações, etc. Habilidade (Saber Fazer): Ter colocado em prática o saber. Atitude (Querer Fazer; Saber Acontecer, Fazer): Ter atitude, colocar em prática. O Que é Competência? Identificação das competências necessárias para assegurar conformidade do produto. Identificação das competências das pessoas. GAP (lacuna) Ação: Contratação; Treinamento; Redistribuição de tarefas Pessoas competentes

11 (9/2006) Paulo, Gerente do Departamento Financeiro da empresa Balanços S.A., recebeu a incumbência de escolher entre Marcos e Lúcia, dois de seus subordinados, aquele que seria promovido ao cargo de Chefe do Setor Orçamentário da empresa. Alinhado às abordagens mais avançadas de gerenciamento de pessoas, Paulo decidiu pela promoção de Lúcia. Ela tem demonstrado ser proativa, possuir capacidade de liderança e de delegação, além de sólida formação acadêmica e habilidade interpessoal. Os insumos relevantes à tomada de decisão de Paulo foram orientados para valorização do fator: (A) experiência. (B) competência. (C) visão de mercado. (D) cumprimento das rotinas de trabalho. (E) tempo de permanência no cargo.

12 É um conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização (Chiavenato, 1999). Cultura Organizacional A essência da cultura de uma empresa é expressa: pela maneira como ela faz seus negócios; pela maneira como ela trata seus clientes e funcionários; pelo grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades; e pelo grau de liberdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. Elementos da Cultura Organizacional Valores e crenças Rituais e cerimônias Histórias e Mitos Tabus Normas Heróis

13 O Iceberg da Cultura Organizacional Aspectos informais e ocultos: Padrões de influencia e poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenças, valores e expectativas Padrões informais de integração Normas grupais Relações afetivas Aspectos formais e abertos: Estrutura organizacional Títulos e descrições de cargos Objectivos e estratégias Tecnologia e práticas operacionais Politicas e directrizes de pessoal Métodos e procedimentos Medidas de produtividade Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos

14 15/2006 O Banco Solidariedade & Amigos S.A. rec é m-adquiriu uma empresa de software, a SB Sistemas Banc á rios Ltda., que detinha 25% do mercado de programas de seguran ç a banc á ria. Ap ó s uma an á lise organizacional, percebeu-se que a expansão desejada não ocorria devido à falta de agressividade da empresa e da sua estrutura extremamente verticalizada, pesada e inflex í vel. O Banco decidiu implementar uma transforma ç ão radical na nova empresa, redesenhando-a como uma organiza ç ão adaptativa. Assim, ser á necess á rio desenvolver na empresa uma cultura organizacional que: I - seja voltada para o cliente; II - valorize a inova ç ão e a criatividade; III - mantenha as cren ç as existentes; IV - promova o aprender a aprender; V - se baseie em metas e na implanta ç ão de um plano de incentivos. Estão corretos, apenas, os itens (A) I, II e III. (B) I, II e IV. (C) III, IV e V. (D) I, II, III e V. (E) I, II, IV e V.

15 (8/1997) Segundo a metodologia de Schein, a cultura de uma organização pode ser aprendida em três níveis: (1º) dos artefatos visíveis, (2º) dos valores que governam o comportamento das pessoas e (3º) dos pressupostos básicos e inconscientes. Sobre a dificuldade de gerenciamento da cultura organizacional, podemos afirmar que: (A) é mais elevada no primeiro nível porque, embora esses artefatos sejam fáceis de encontrar, nem sempre são decifráveis ou de fácil interpretação. (B) é mais elevada no segundo nível porque são necessários processos de análise e entrevistas para identificar os valores manifestos da cultura. (C) é mais elevada no terceiro nível, pois tais pressupostos são internalizados no inconsciente dos membros da organização. (D) o grau de dificuldade para o gerenciamento da cultura organizacional é o mesmo nos três níveis. (E) a cultura organizacional não pode ser gerenciada em nenhum destes níveis.

16 A gestão da mudança da cultura organizacional de uma empresa é: dif í cil, pois implica modificar coisas que são impl í citas no pensamento e no comportamento das pessoas. imposs í vel, pois a cultura não se refere aos produtos, à s estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados. muito dif í cil, pois a cultura da organiza ç ão se forma apenas em pressupostos cognitivos que não podem ser alterados. imposs í vel, pois aqueles que det é m o poder na organiza ç ão nunca se interessam pela mudan ç a. dif í cil, pois a necessidade da mudan ç a depende do consenso de todos os setores.

17 (36/2009) A Cia. Norueguesa Viking de Navegação nomeou Eric para trabalhar na filial brasileira. Sua função principal era tornar a cultura organizacional da filial brasileira idêntica à da matriz, mantendo o clima organizacional favorável. Isso não foi uma tarefa fácil para Eric, considerando que: A) a existência de várias subculturas em uma única cultura organizacional impede a manutenção de um bom clima organizacional. B) as culturas proporcionam continuidade e estabilidade aos membros da organização, facilitando a satisfação e a motivação para com o trabalho. C) as culturas são tão espontâneas e ocultas que não podem ser diagnosticadas ou intencionalmente alteradas. D) o clima organizacional se origina das maneiras informais de proceder, enraíza-se nas atitudes de seus membros e torna-se irreversível. E) para entender a cultura e o clima de uma organização é necessária uma experiência pessoal tão profunda que, em muitos casos, inviabiliza sua administração.

18 18 Definição: Conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.(Chiavenato, 1999). É o meio de encontrar e atrair candidatos para as posições abertas na organização. (Pontes, 2001, p.81) Recrutamento de Pessoal Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção. (Chiavenato, 1999) O recrutamento pode ser aberto ou fechado. E pode ser interno e externo. Ambos possuem vantagens e desvantagens. O sucesso da seleção é traduzido pelo sucesso do recrutamento.

19 15/1997. Recomenda-se que se fa ç a um an ú ncio do tipo fechado para o recrutamento de um candidato quando queremos: (A) atrair poucos candidatos para o cargo. (B) receber curr í culos personalizados. (C) manter a confidencialidade do nome da empresa. (D) conhecer as inten ç ões salariais dos candidatos. (E) conhecer a habilidade redacional dos interessados.

20 20 É o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho pessoal. (Pontes, 2001,p. 126). Bases para a seleção: coleta de informações sobre o cargo e sobre as competências exigidas pela empresa. Técnicas de seleção mais utilizadas: Entrevistas, testes específicos, testes psicológicos, jogos de empresas, testes de personalidade, etc. Tipos de Entrevistas: dirigidas (ou estruturadas – com roteiro padronizado) e Entrevistas livres (sem roteiro definido) Seleção de Pessoas

21 18/1997. Você é o respons á vel pela sele ç ão de dez estagi á rios para a sua empresa. Para tomar esta decisão você opta pela t é cnica de entrevista estruturada. A maior vantagem desse tipo de entrevista é : (A) dar oportunidade a discernir melhor as diferen ç as entre os candidatos. (B) melhorar a confiabilidade do processo de entrevista. (C) permitir que se criem perguntas à medida que a entrevista prossegue, gerando uma conversa ç ão amistosa. (D) permitir a identifica ç ão da capacidade de o candidato resolver problemas. (E) permitir que se verifique como o candidato reagir á sob pressão.

22 (12/1999) Você é gerente de Recursos Humanos de um banco de investimentos que exige um perfil de funcionário competitivo, agressivo e dinâmico. Para a seleção de um trainee, após uma pré-seleção baseada em análise dos currículos, você considera mais vantajoso convidar os candidatos para um(a): (A)teste eminentemente objetivo, que confirme as habilidades técnicas e emocionais do candidato e permita a identificação da sua capacidade para resolver problemas. (B) entrevista rápida, de cinco minutos, para que se confirmem os dados escritos no currículo, oferecendo uma oportunidade para maiores discernimentos quanto às diferenças entre os candidatos. (C) entrevista estruturada, que permite que se criem perguntas subjetivas à medida que a entrevista prossegue, gerando uma conversação amistosa. (D) entrevista de stress com perguntas argumentativas e provocativas, o que permite verificar como o candidato reagirá sob pressão. (E) entrevista padronizada para facilitar a confiabilidade de informações e o enquadramento do candidato.

23 (11/2009) Considerando o desenvolvimento do processo de Recrutamento e Seleção por diversos atores – a área que solicita a contratação, a equipe de Recursos Humanos e consultorias especializadas –, de quem é a responsabilidade da decisão de contratação? A) A responsabilidade da decisão é da área de Recursos Humanos, pois ela tem condições de conhecer o perfil necessário para o cargo e a cultura organizacional. B) A responsabilidade da decisão é da área de Recursos Humanos, pois ela pode trazer os melhores candidatos, ajustando a política de recrutamento e seleção para atrair talentos. C) A responsabilidade da decisão é da área que solicita a contratação, pois o pessoal de Recursos Humanos pode não conseguir atender a todas as áreas com a rapidez necessária. D) A responsabilidade da decisão é da área que solicita a contratação, pois a chefia imediata conhece a função e pode adequar os requisitos do cargo à cultura organizacional. E) A responsabilidade da decisão é das consultorias especializadas, pois elas têm as condições necessárias para definir as técnicas adequadas de acordo com o perfil solicitado.

24 24 Integração/Socialização Organizacional Processo de adaptação do indivíduo ao trabalho e à empresa. Refere-se a um processo para ajudar os novos empregados a se adaptarem às suas organizações e responsabilidades de trabalho. Visa ajudar os empregados a compreenderem o que é trabalhar na organização e a fazê-los ficar mais produtivos o mais depressa possível. É a maneira como a organização recebe os novos funcionários e os integra a sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização. Visa, também, criar um ambiente imediato de trabalho favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego.

25 (30/1998) Jairo Magalhães é diretor de Recursos Humanos de uma empresa multinacional e percebe que muitos funcionários que acabam de ser contratados não têm um desempenho eficaz porque não estão integrados na organização. Para tentar resolver esse problema, Jairo introduz na empresa programas de orientação/integração. Este tipo de programa traz o benefício de: (A) treinar os empregados nas obrigações que devem cumprir. (B) melhorar o coeficiente de inteligência emocional dos funcionários. (C) melhorar o conhecimento e as aptidões do cargo em todos os níveis da organização. (D) ajudar os empregados a compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais do local de trabalho. (E) reduzir os custos de consultoria externa por utilizar consultoria interna competente.

26 TREINAMENTO Segundo Chiavenato (1999, p.294) Meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. Preparar o treinando de maneira que este possa alcançar o grau de eficiência exigido na execução das atribuições pertinentes ao seu cargo. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal. Propiciar condições para a mudança de atitude dos colaboradores, com várias finalidades, dentre as quais criar um clima mais satisfatório na organização. Objetivos do Treinamento

27 Preparar o treinando de maneira que este possa alcançar o grau de eficiência exigido na execução das atribuições pertinentes ao seu cargo. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal. Propiciar condições para a mudança de atitude dos colaboradores, com várias finalidades, dentre as quais criar um clima mais satisfatório na organização.

28 ETAPAS DO TREINAMENTO O processo de treinamento DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO alcance dos objetivos da organização determinação dos requisitos básicos da força de trabalho análise dos problemas de produção análise dos problemas de pessoal Resultado da Av. Desempenho. DECISÃO QUANTO À ESTRATÉGIA PROGRAMA OU PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO quem treinar? como treinar? em que treinar? onde treinar? quando treinar? quanto treinar? Participantes? Por que treinar? Qual o custo? Formas de Avaliação? Indicadores? IMPLEMENTAÇÃO OU AÇÃO Elaboração de programas de treinamentos; Aplicação dos programas por entidades externas, pela linha ou por ambos IMPLEMENTAÇÃO OU AÇÃO Elaboração de programas de treinamentos; Aplicação dos programas por entidades externas, pela linha ou por ambos EXECUÇÃO DO TREINAMENTO AVALIAÇÃO E CONTROLE AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO acompanhamento verificação ou medição comparação com a situação anterior RESULTADOS INSATISFATÓRIOS RESULTADOS SATISFATÓRIOS

29 Av. de Reação: Opinião dos treinandos sobre o evento e alguns dos pormenores. Av. de Aprendizagem: Refere-se aos testes aplicados antes ou após o treinamento. Nível de Mudança de Comportamento: Elaborar check list para cobrir os tópicos do conteúdo programático e destacar os comportamentos que se espera dos treinandos após o treinamento. Nível de Resultados: O gestor de T&D deve pesquisar junto aos treinandos e seus superiores o que aconteceu nas áreas de trabalho pós-treinamento (pesquisas). Avaliação do Treinamento Avaliação é a verificação dos resultados do treinamento.

30 14/2002 A empresa Alfa vem enfrentando problemas de competitividade. Como alternativa de racionalização de custos, optou por trocar seus fornecedores, obtendo matéria-prima mais barata. Os custos de produção diminuíram, mas a empresa passou a enfrentar um grande volume de reclamações referentes à queda na qualidade dos produtos, comprometendo ainda mais sua posição no mercado. A gerência de Recursos Humanos decidiu propor um programa interno de treinamento para solucionar o problema de qualidade dos produtos. O modo como essa decisão foi tomada é: (A) adequado porque a queda da qualidade de produtos/serviços foi fruto do desempenho dos funcionários. (B) adequado porque é papel do profissional de Recursos Humanos garantir a qualidade dos produtos/serviços. (C) adequado porque, quando a questão é qualidade, treinamento é a solução. (D) inadequado porque o levantamento de necessidades de treinamento não considerou todos os fatores que podem ter gerado a queda de qualidade dos produtos. (E) inadequado porque o treinamento implicará custos que podem agravar os problemas de competitividade da empresa.

31 9/2002 A avalia ç ão de rea ç ão aplicada ao final de um programa de treinamento não avalia a efic á cia desse programa: PORQUE a efic á cia de um programa de treinamento é avaliada a partir dos objetivos alcan ç ados face aos pretendidos. (A) se as duas afirma ç ões são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (B) se as duas afirma ç ões são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira. (C) se a primeira é verdadeira e a segunda é falsa. (D) se a primeira é falsa e a segunda é verdadeira. (E) se as duas são falsas.

32 13/1999 Com o intuito de melhorar a mensura ç ão dos retornos dos investimentos realizados em Treinamento e Desenvolvimento (T&D), o Diretor de RH da Companhia ROBI COMB criticou o seu gerente alegando que a empresa não estava avaliando bem os seus programas na á rea. Ap ó s estudar melhor o assunto, o gerente constatou que a forma mais precisa de caracterizar os objetivos de uma avalia ç ão é : (A) analisar o aprendizado dos participantes do programa aplicando testes de conhecimento e entrevistas em profundidade. (B) verificar a eficiência com que foram utilizados os recursos de T&D, compatibilizando os gastos realizados com os lucros obtidos. (C) verificar a rea ç ão dos treinandos com rela ç ão ao conte ú do desenvolvido e aos m é todos utilizados. (D) identificar a rea ç ão dos treinandos ao programa, o seu aprendizado, as mudan ç as de comportamento geradas e seu reflexo na implementa ç ão das metas organizacionais. (E) produzir gr á ficos com medidas do desempenho dos instrutores, da qualidade do material did á tico e da atua ç ão da equipe log í stica da empresa.

33 33 Consiste no processo de observação, avaliação e aconselhamento contínuo do avaliado, por parte dos gestores, objetivando o desenvolvimento daquele e a conseqüente alavancagem dos resultados organizacionais. GESTÃO DE DESEMPENHO Possibilitar ao avaliado uma visão clara e objetiva de seus pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos; identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal; contribuir na identificação de potenciais; apoiar decisões de movimentação de pessoal; identificar deficiências no preenchimento de vagas; detectar problemas de ordem pessoal; incrementar os canais de comunicação, possibilitando melhorias no clima organizacional.

34 É feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado. Avaliação de 360 graus

35 35 O Processo de administração Participativo por objetivo Gerente e Subordinado se Reúnem Formulação Conjunta de objetivos consensuais Ação Individual dos Gerente Proporcionar apoio, direção, orientação, e recursos Ação Individual do Subordinado desempenhar as tarefas Avaliação Conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem de processo de ADM POR OBJETIVO Retroação

36 36 Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho Existem 5 métodos tradicionais para avaliação do desempenho: Escalas Gráficas – É um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas os graus de avaliação do desempenho. Escolha Forçada - Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de bloco de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Pesquisa de Campo - Requer entrevista entre em especialista em avaliação (staff), com os gerentes (linha) para, em conjunto avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Incidentes Críticos - Baseia-se nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativo (fracasso). Listas de Verificação – É passeado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada fucionário.

37 37 VÍCIOS E DISTORÇÕES NAS AVALIAÇÕES Subjetivismo: avaliar em função de valores e objetivos pessoais, que não são os valores, objetivos e interesses da empresa. Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes. Tendência central: não assumir valores extremos, por medo de prejudicar os fracos e de assumir responsabilidade pelos avaliados como excelentes. Efeito Halo: Sua opinião pessoal influencia a avaliação favorecendo as pessoas de que gosta, independente de sua competência profissional e resultados. Falta de memória: ater-se apenas aos últimos acontecimentos, omitindo fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do período de avaliação.

38 38 Supervalorização da avaliação: acreditar que um instrumento de avaliação corrija os defeitos das pessoas. Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação não contribua em nada para aproveitar melhor os recursos humanos. Falta de técnica: desconhecimento das técnicas de avaliação, julgando apenas através do bom senso e considerando informações irrelevantes como importantes. Força do hábito: Insensibilidade para apontar variações no desempenho do avaliado com relação a ele mesmo em períodos anteriores. Posições contrárias: Interpretações errôneas do objetivo da avaliação. VÍCIOS E DISTORÇÕES NAS AVALIAÇÕES

39 10/2001 Janaína foi trabalhar numa empresa moderna que utiliza a avaliação de 360 graus como técnica de avaliação de desempenho. Isto significa que, nesta empresa, a avaliação de desempenho é feita: (A) por cada pessoa que, para evitar a subjetividade implícita no processo, toma por base alguns referenciais como critérios. (B) por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado, de forma circular. (C) pela própria equipe de trabalho que se torna responsável pela definição de metas e objetivos a alcançar. (D) pelo gerente de linha ou supervisor, com assessoria do órgão de RH. (E) pelo gerente, que funciona como o elemento de guia e orientação, e pelo funcionário, que avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente.

40 27/1998 Ken Blanchard enfatiza: Feedback é o café da manhã dos campeões. Dá aos empregados uma medida do próprio desempenho. Você, como bom administrador, está preocupado em avaliar corretamente o seu pessoal, e tem consciência das dificuldades inerentes a esse processo. Para que o efeito halo não distorça seu julgamento, você: (A) tende a ser muito rigoroso ao avaliar o desempenho do seu subordinado. (B) evita que a sua opinião pessoal a respeito do subordinado influa na mensuração do desempenho. (C) busca situar todos os subordinados em uma média, evitando colocá-los em posições extremas. (D) considera prioritariamente como fonte de classificação para a sua avaliação as ações mais recentes do subordinado. (E) estabelece padrões de desempenho amplos que permitam flexibilidade nas avaliações. 9/1999 Na Companhia Madureira S.A., dedicada ao ramo de bens de consumo, o Gerente de Recursos Humanos, quando analisa os questionários de avaliação de desempenho, percebe que a cultura paternalista da empresa faz com que a maioria dos entrevistados favoreça as pessoas de que gosta, independente da sua competência profissional e de seus resultados. Esta propensão, causada em geral porque os avaliadores não conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificada como: (A) efeito recenticidade. (B) efeito halo. (C) erro de tendência central. (D) propensão de rigor. (E) propensão de complacência.

41 41 ARAÚJO, Luís César G. de. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional.São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elseveir, DUTRA, Joel de Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, DUTRA, Joel de Souza. Administração de Carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. 3.ed. São Paulo: LTR, Referencial Bibliográfico


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