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Professor Roberto César Teoria Geral da Administração II Professor: Roberto César Teoria da Contingência.

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1 Professor Roberto César Teoria Geral da Administração II Professor: Roberto César Teoria da Contingência

2 Professor Roberto César Antecedentes Históricos da Administração Era Industrial Clássica Final do séc.XIX Início da Industrialização - Pouca Mudança - Previsibilidade - Estabilidade e certeza

3 Professor Roberto César Abordagens Tradicionais Ênfase nas Tarefas Administração Científica (Taylor) Ênfase na Estrutura Teoria Clássica (Fayol) Organização Burocrática (Max Weber) Ênfase nas Pessoas Teoria das Relações Humanas (Mayo e Lewin)

4 Professor Roberto César Era Industrial Neoclássica Desenvolvimento Industrial - Aumento da mudança - Fim da previsibilidade - Inovação Antecedentes Históricos da Administração

5 Professor Roberto César Novas Abordagens Ênfase na Estrutura Teoria Estruturalista (Etzioni e Hall) Teoria Neoclássica (Drucker e Koontz) Ênfase nas Pessoas Teoria Comportamental (Simon e McGregor) Ênfase no Ambiente e Tecnologia Teoria de Sistemas (Kast e Rice) Teoria da Contingência (Lawrence e Lorsch)

6 Professor Roberto César Antecedentes Históricos da Administração Era da Informação Após Tecnologia da Informação - Serviços - Aceleração das mudanças - Imprevisibilidade - Instabilidade e incerteza

7 Professor Roberto César Teoria da Contingência (Em Busca da Flexibilidade e da Agilidade) As Origens da Teoria da Contingência. O Ambiente. A Tecnologia. A Organização e seus Níveis. O Homem Complexo. O Modelo Contingencial da Motivação. A Teoria Contigencial da Liderança. A Estratégia Organizacional. Apreciação Crítica da Teoria da Contingência.

8 Professor Roberto César A teoria da contingência procura analisar as relações entre a organização (como um sistema) e seu ambiente; A teoria da contingência procura analisar as relações dentro dos sistemas e entre os subsistemas; A teoria da contingência procura definir padrões de relações ou configuração de variáveis que interagem com os sistemas; A teoria da contingência enfatiza a natureza multivariada das organizações e procura verificar como elas operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas. TEORIA DA CONTINGÊNCIA

9 Professor Roberto César Não há nada de absoluto nas organizações e na teoria administrativa; Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas necessárias para o alcance eficaz dos objetivos da organização; As relações funcionais entre as condições ambientais e a prática administrativa precisam ser constantemente identificadas e ajustadas; O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são fundamentais na abordagem contingencial. TEORIA DA CONTINGÊNCIA

10 A estrutura da organização e seu funcionamento são dependentes da sua interface com o ambiente externo. ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO Compreender que... AMBIENTE EXTERNO ORGANIZAÇÃO

11 É no ambiente que estão as explicações causais das características das organizações, assim não há uma única e melhor maneira de se organizar; Compreender que... ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO AMBIENTE EXTERNO

12 Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para se obter eficácia; ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO Compreender que... AMBIENTE EXTERNO

13 As características organizacionais somente podem ser entendidas mediante a análise das características ambientais com quais se defrontam. Compreender que... ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO ORGANIZAÇÃO AMBIENTE EXTERNO

14 Professor Roberto César Origens da teoria contingencial: A abordagem contingencial conclui que os fatores ambiente e tecnologia são fundamentais para o equilíbrio e ponderação dentro das organizações

15 Professor Roberto César PESQUISA DE CHANDLER SOBRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA Em 1962, Alfred Chandler Jr. realizou uma investiga ç ão hist ó rica abordando a estrat é gia de neg ó cios em quatro grandes empresas americanas e, demonstrou que as estruturas destas foram necessariamente adaptadas e ajustadas à s suas estrat é gias durante quatro fases:

16 Professor Roberto César PESQUISA DE CHANDLER SOBRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA Acumulação de Recursos: Deter o mercado de matérias-primas através da compra de empresas fornecedoras Racionalização do Uso de Recursos: criação de uma estrutura funcional para a redução de custos Continuação do Crescimento: surgimento de departamentos de pesquisa e desenvolvimento, engenharia do produto e desenho industrial. Racionalização do uso de recursos em expansão: Nova estrutura divisional departamentalizada

17 Professor Roberto César PESQUISA DE BURNS E STALKER SOBRE ORGANIZAÇÕES Tom Burns e G. M Stalker, em 1961, analisaram vinte ind ú strias inglesas procurando a correla ç ão entre as pr á ticas administrativas e o ambiente externo. Classificaram as ind ú strias em dois tipos: organiza ç ões mecanisticas e orgânicas.

18 Professor Roberto César Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Burns & Stalker: a)Organizações mecanísticas: 1.Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho. 2.Cargos ocupados por especialistas. 3.Decisões centralizadas na cúpula. 4.Hierarquia rígida e comando único. 5.Sistema rígido de controle. 6.Predomínio da interação vertical. 7. Amplitude de controle mais estreita. 8.Ênfase nas regras e procedimentos formais. 9.Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica. Pesquisa de Burns & Stalker: a)Organizações mecanísticas: 1.Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho. 2.Cargos ocupados por especialistas. 3.Decisões centralizadas na cúpula. 4.Hierarquia rígida e comando único. 5.Sistema rígido de controle. 6.Predomínio da interação vertical. 7. Amplitude de controle mais estreita. 8.Ênfase nas regras e procedimentos formais. 9.Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica. Pesquisa de Burns & Stalker: b)Organizações orgânicas: 1.Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho. 2.Cargos modificados e redefinidos. 3.Decisões descentralizadas e delegadas. 4.Hierarquia flexível. 5.Tarefas executadas pelo conhecimento. 6.Predomínio da interação lateral. 7. Amplitude de controle mais ampla. 8.Confiabilidade nas comunicações informais. 9.Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas. Pesquisa de Burns & Stalker: b)Organizações orgânicas: 1.Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho. 2.Cargos modificados e redefinidos. 3.Decisões descentralizadas e delegadas. 4.Hierarquia flexível. 5.Tarefas executadas pelo conhecimento. 6.Predomínio da interação lateral. 7. Amplitude de controle mais ampla. 8.Confiabilidade nas comunicações informais. 9.Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

19 Propriedades da estrutura mecanística e orgânica. Desenho Mecanístico Desenho Orgânico Coordenação centralizada. Padrões rígidos de interação em cargos bem definidos Limitada capacidade de processamento da informação. Adequado para tarefas simples e repetitivas. Adequado para eficiência da produção. Elevada interdependência. Intensa interação em cargos auto-definidos, flexíveis e mutáveis. Capacidade expandida de processamento da informação. Adequado para tarefas únicas e complexas. Adequado para criatividade e inovação.

20 Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Lawrence & Lorsch: 1.Conceito de diferenciação e de integração. 1.Diferenciação. 2.Integração. 2.Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida. 3.Teoria da Contingência. Pesquisa de Lawrence & Lorsch: 1.Conceito de diferenciação e de integração. 1.Diferenciação. 2.Integração. 2.Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida. 3.Teoria da Contingência. Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia: Produção unitária ou oficina. Produção em massa ou mecanizada. Produção em processo ou automatizada. Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia: Produção unitária ou oficina. Produção em massa ou mecanizada. Produção em processo ou automatizada.

21 Os três tipos de tecnologia de produção Habilidade manual ou operação de ferramentas. Artesanato. Pouca padronização e pouca automatização. Mão-de-obra intensiva e não especializada. Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou departamentos) Mão-de-obra intensiva. Mão-de-obra barata e utilizada com regularidade. Processamento contínuo por meio de máquinas Padronização e automação. Tecnologia intensiva. Pessoal especializado. Produção em unidades. Pouca previsibilidade dos resultados. Incerteza quanto à seqüência das operações. Produção em lotes e em quantidade regular. Razoável previsibilidade dos resultados. Certeza quanto à seqüência das operações. Produção contínua e em grande quantidade. Previsibilidade dos resultados. Certeza absoluta quanto à seqüência das operações. Produção Unitária ou Oficina Produção em Massa Produção Contínua Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção

22 Tecnologia e suas conseqüências Baixa Média Elevada Engenharia (Pesquisa e Desenvolvimento – P&D) Produção e Operações Marketing e Vendas Produção Unitária ou Oficina Produção em Massa Produção Contínua Tecnologia Previsibilidade Níveis Padronização Áreas dos Resultados Hierárquicos e Automação Predominantes Poucos Médio Muitos Pouca Média Muita

23 Ambiente Mapeamento ambiental. Percepção ambiental. Consonância e Dissonância. Desdobramento do ambiente. Mapeamento ambiental. Percepção ambiental. Consonância e Dissonância. Desdobramento do ambiente. Ambiente Geral: Condições tecnológicas. Condições legais. Condições políticas. Condições econômicas. Condições demográficas. Condições ecológicas. Condições culturais. Ambiente Geral: Condições tecnológicas. Condições legais. Condições políticas. Condições econômicas. Condições demográficas. Condições ecológicas. Condições culturais. Ambiente de Tarefa: Fornecedores de entradas. Clientes ou usuários. Concorrentes. Entidades reguladoras. Ambiente de Tarefa: Fornecedores de entradas. Clientes ou usuários. Concorrentes. Entidades reguladoras.

24 Ambiente geral e ambiente de tarefa Fornecedores EmpresaClientes Ambiente de Tarefa Concorrentes Entidades Reguladoras Ambiente Geral Condições Tecnológicas Condições Legais Condições Políticas Condições Culturais Condições Ecológicas Condições Econômicas Condições Demográficas

25 Tecnologia 1.Tecnologia como variável ambiental. 2.Tecnologia como variável organizacional. 1.Tecnologia como variável ambiental. 2.Tecnologia como variável organizacional. Tipologia de Thompson 1.Tecnologia de elos em seqüência. 2.Tecnologia mediadora. 3.Tecnologia intensiva. Tipologia de Thompson 1.Tecnologia de elos em seqüência. 2.Tecnologia mediadora. 3.Tecnologia intensiva. Tipologia de Thompson e Bates 1.Tecnologia flexível. 2.Tecnologia fixa. 1.Produto concreto. 2.Produto abstrato. 3.Tecnologia fixa e produto concreto. 4.Tecnologia fixa e produto abstrato. 5.Tecnologia flexível e produto concreto. 6.Tecnologia flexível e produto abstrato. Tipologia de Thompson e Bates 1.Tecnologia flexível. 2.Tecnologia fixa. 1.Produto concreto. 2.Produto abstrato. 3.Tecnologia fixa e produto concreto. 4.Tecnologia fixa e produto abstrato. 5.Tecnologia flexível e produto concreto. 6.Tecnologia flexível e produto abstrato.

26 Organização em redes Companhia de Produção (Coréia) Companhia de Design (Itália) Companhia de distribuição (Estados Unidos) Companhia de Produção (Brasil) Companhia de propaganda (Inglaterra) Companhia Central

27 Professor Roberto César O homem complexo 1.O homem é um ser transacional. 2.O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. 3.Os sistemas individuais não são estáticos. 1.O homem é um ser transacional. 2.O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. 3.Os sistemas individuais não são estáticos.

28 Modelo Contingencial de Motivação A motivação para produzir é função de: Força do desejo de alcançar objetivos individuais Relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais Capacidade percebida de influenciar o próprio nível de desempenho Expectativas Recompensas Relação entre Expectativas e Recompensas Modelo de Vroom

29 Professor Roberto César Modelo Contingencial de Motivação A motivação para produzir é função de: Força do desejo de alcançar objetivos individuais Relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais Capacidade percebida de influenciar o próprio nível de desempenho Expectativas Recompensas Relação entre Expectativas e Recompensas Modelo de Vroom

30 Implicações gerenciais da Teoria da Expectância Para aumentar a Expectância: Faça a pessoa sentir-se competente e capaz de alcançar o nível desejado de desempenho Para aumentar a Instrumentalidade: Faça a pessoa compreender e confiar que recompensas virão com o alcance do desempenho Para aumentar a Valência: Faça a pessoa compreender o valor dos possíveis retornos e recompensas Selecione pessoas com habilidades. Treine as pessoas para usar suas habilidades. Apóie os esforços das pessoas. Esclareça os objetivos de desempenho Esclareça contratos psicológicos. Comunique possibilidades de retorno do desempenho. Demonstre quais as recompensas que dependem do desempenho. Identifique as necessidades individuais das pessoas. Ajuste as recompensas para se adequarem a essas necessidades.

31 Professor Roberto César Clima organizacional Dimensões do clima organizacional: 1.Estrutura organizacional. 2.Responsabilidade. 3.Riscos. 4.Recompensas. 5.Calor e apoio. 6.Gestão de conflitos. Dimensões do clima organizacional: 1.Estrutura organizacional. 2.Responsabilidade. 3.Riscos. 4.Recompensas. 5.Calor e apoio. 6.Gestão de conflitos.

32 Estratégia Organizacional Escola Ambiental: O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico. A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada. A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica. As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostís. Então elas morrem. Escola Ambiental: O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico. A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada. A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica. As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostís. Então elas morrem. Escola do Design: Mapeamento ambiental: diagnóstico externo. Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos). Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna. Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível. Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica. Escola do Design: Mapeamento ambiental: diagnóstico externo. Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos). Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna. Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível. Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica.

33 Professor Roberto César Estratégia Organizacional Escola Ambiental: O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico. A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada. A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica. As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostís. Então elas morrem. Escola Ambiental: O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico. A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada. A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica. As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostís. Então elas morrem. Escola do Design: Mapeamento ambiental: diagnóstico externo. Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos). Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna. Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível. Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica. Escola do Design: Mapeamento ambiental: diagnóstico externo. Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos). Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna. Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível. Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica.

34 Professor Roberto César Apreciação Crítica da Teoria da Contingência 1.Relativismo em Administração. 2.Bipolaridade contínua. 3.Ênfase no ambiente. 4.Ênfase na tecnologia. 5.Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto. 1.Relativismo em Administração. 2.Bipolaridade contínua. 3.Ênfase no ambiente. 4.Ênfase na tecnologia. 5.Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto.

35 Professor Roberto César Referência Bibliográfica CHIAVENATO, Idalberto. Introdução á teoria geral da administração. 7. ed. Ver. Atual. Rio de Janeiro: Elsevier, LACOMPE, Francisco José Masset. Teoria geral da administração. São Paulo: Saraiva, 2009 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Introdução à Administração: Teoria e Prática. São Paulo: Atlas,


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