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G ESTÃO DO C ONHECIMENTO André Lins João Gabriel Barrêto.

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1 G ESTÃO DO C ONHECIMENTO André Lins João Gabriel Barrêto

2 G ESTÃO DO C ONHECIMENTO Origem (breve descr) Conceito - o conceito de gestão do conhecimento fundamenta-se na premissa de que todo o conhecimento existente na organização, seja dentro das pessoas, nos processos ou nos departamentos, pertence também à organização. Como contrapartida, os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir de todo o conhecimento presente na empresa Objetivos (breve descr)

3 E STRUTURA DA A PRESENTAÇÃO Relevância do tema Conceitos de conhecimento explícito e tácito Ferramentas de GC Implementação nas organizações Perspectiva dos entusiastas Perspectiva dos críticos Estudo de caso Considerações finais

4 R ELEVÂNCIA Tema bastante abordado nos últimos anos Caráter universal da Gestão do Conhecimento Perspectiva de estruturas organizacionais mais horizontais Intelectualização dos funcionários

5 C ONCEITOS Conhecimento explícito Conhecimento tácito Conversão de conhecimento

6 F ERRAMENTAS importante instrumento de armazenamento, compartilhamento e disseminação de informações maneira fácil e direta de enxergar o papel da GC sobre estas e cada um de seus colaboradores

7 F ERRAMENTAS Intranets Groupware document management systems data warehouses desktop-videoconferencing electronic bulletin boards

8 F ERRAMENTAS Fóruns Listas de discussão Chats

9 I MPLEMENTANDO GC NAS ORGANIZAÇÕES Conseguir retirar os benefícios da GC de livros e colocá-los em prática nas empresas é uma missão complexa nenhuma organização que aprende é construída em um curto período de tempo determinação de seus objetivos e estratégias antes de se executar sistemas de GC, de modo a proporcionar uma boa preparação do método ou processo da gestão do conhecimento medidas no intuito de combater o individualismo e incentivar a cooperação entre os membros da empresa Deixar funcionários confortáveis para compartilhar experiências de erros e falhas

10 I MPLEMENTANDO GC NAS ORGANIZAÇÕES Três dimensões particularmente importantes para que a implementação se faça adequada (Rus e Lindval, 2008): a questão tecnológica - procurar integrar todas as ferramentas desta área englobando desde setores de operações até apoio à tomada de decisões, a fim de alcançar o nível planejado de compartilhamento a questão organizacional - realizar um planejamento acerca desta implementação, determinando metas e traçando estratégias, não cometendo o equívoco de focar tão apenas a tecnologia, esquecendo-se da metodologia assuntos individuais – constata-se que é comum funcionários alegarem não ter tempo de procurar por conhecimento, ou que de fato não tenham. Ocorrem ainda casos onde os indivíduos não desejam disponibilizar seus conhecimentos ou recusam-se a utilizar os alheios. Isto deve ser combatido, visando a criação de uma cultura do conhecimento

11 D EFENSORES DA GC Krogh Ichijo Nonaka Senge

12 C RÍTICAS À G ESTÃO DO C ONHECIMENTO

13 A impossibilidade de capturar do conhecimento Vantagem competitiva e a importância da criatividade nas organizações Gestão do Conhecimento engessando a criatividade em procedimento pré-definido A GC não traz um ambiente inovador como deveria Telles e Teixeira (2002).

14 C RÍTICAS À G ESTÃO DO C ONHECIMENTO Aceitação a exploração dos trabalhadores mediante a uma lógica de avaliação meio-fim. Uma vez que essa lógica de submissão/dominação se torna comum causa uma preocupação com a saúde mental dos trabalhadores atuais Jacometti et al (2004). As formas de controle social nas organizações acabam por afetar o subjetivo das pessoas Schmitt e Faria (2004). A padronização do conhecimento e das competências. Isso é o contrario de uma boa gestão que deveria utilizar toda a subjetividade dos indivíduos Bauer apud Paixão (2004).

15 C RÍTICAS À G ESTÃO DO C ONHECIMENTO Vasconcelos (2001), traz três argumentos críticos sobre a GC: A inviabilidade de capturar, codificar e gerir o conhecimento tácito alheio, já que este é diretamente ligado à experiência pessoal. Mesmo que esse conhecimento tácito seja mapeado, seria impossível ele auxiliar o processo de criação e inovação, pois seria necessário a co-evolução do que do conhecimento e a ignorância. A gestão sistemática do conhecimento acaba gerando uma ampla visibilidade do indivíduo acarretando em uma barreira à inovação.

16 E STUDO DE CASO – M ARRIOTT I NTERNATIONAL Existe desde 1926 e atua no setor hoteleiro desde 1957 Desde 1997 no Brasil, a rede mantém seis propriedades e quatro bandeiras: JW Marriott Hotels, Marriott Hotels, Marriott Executive Apartments e Renaissance Hotels, que somam mais de apartamentos Uma das líderes mundiais em hotelaria, a Marriot reúne mais de 2600 unidades em 66 países e territórios Com sede em Washington, D.C., tem aproximadamente 133 mil funcionários Receita anual de aproximadamente US$13 bilhões (Dados de 2008)

17 E STUDO DE CASO – M ARRIOTT I NTERNATIONAL Foco em tecnologia Sétimo maior site de varejo do mundo (responsável por 20% da receita bruta da empresa) Investimento em redes sociais: a empresa é conectada a mais de 400 mil indivíduos através de sites como Youtube, Facebook, Twitter ou através de seu próprio blog, o Marriot on the Move Opção de se efetuar reservas através de celular Parcerias com grandes sites de reservas (Expedia.com, Hotels.com) Redução de despesas de promoção Programas de desenvolvimento de supervisores Cultura de compartilhamento do conhecimento Avaliação periódica da aprendizagem


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