A importância dos projetos na gestão estratégica

Apresentação em tema: "A importância dos projetos na gestão estratégica"— Transcrição da apresentação:

1 A importância dos projetos na gestão estratégica
GEMPAR 2018 A importância dos projetos na gestão estratégica

2 Concretizando boas ideias por meio de projetos
Inovação sistematizada e gerenciada, em prol do concreto alcance de objetivos estratégicos.

3 Concretizando boas ideias por meio de projetos
Inovação Sistematização Gestão (controle)

4 Inovação

5 Inovação “Um projeto é caracterizado por criar algo novo, algo que não havia sido feito antes da mesma maneira.” (Manual de Gestão de Projetos do TCU).

6 Inovação Diferencial inovador, voltado para o futuro; não rotinas e experiências já consolidadas, ainda que importantes, voltadas para o passado.

7 Sistematização Ref.

8 Sistematização Responsabilidades (quem) Objetivos(para que)
Objeto ou escopo (o que) Prazo (quando, por quanto tempo) Recursos (com quais instrumentos)

9 Controle (gerenciamento) - perspectivas
Ref

10 Controle (gestão) - perspectivas
Integração (motivar e comprometer a equipe) Escopo (não deixar perder o foco) Tempo (respeitar cronogramas) Custo (otimizar os recursos financeiros) Qualidade (primar pelo fiel e qualitativo alcance do objetivo do projeto) Recursos humanos (otimizar recursos humanos) Comunicação (fazer-se entender, divulgar) Riscos (obstáculos ao bom êxito) Investimentos (otimizar aquisições de bens e serviços)

11 Carta de Projetos, atividades cotidianas e estratégia
Não são apenas os projetos grandiosos e inovadores que interessam à gestão estratégica. Muitas atividades cotidianas ou pontuais de membros e servidores têm importância estratégica, sem que necessariamente demandem projetos específicos ou inovadores ou precisem ser monitoradas pela equipe de planejamento.

12 Harmonia entre os planos estratégico e tático-operacional
Os planos estratégico e tático-operacional não são mutuamente excludentes. Ao contrário, espera-se harmonia entre eles, respeitada a diversidade de focos. No entanto, a gestão estratégica vela para que as demandas cotidianas e urgentes não tirem todo o “espaço” ou toda a energia necessária ao alcance dos objetivos que a instituição considera essenciais para sua sobrevivência ou progresso. O importante e o urgente.

13 Um exemplo de interligação dos focos de planejamento (TCU)
Plano Estratégico Plano de Diretrizes Desdobramentos do plano de diretrizes 13

14 Carta de Projetos, atividades cotidianas e indicadores
Não é apenas pelo controle dos projetos que a gestão estratégica é monitorada ou instrumentalizada. O indicador estratégico monitora tanto os esforços despendidos com a realização de projetos inovadores quanto as atividades tradicionais, cotidianas ou pontuais, quando este monitoramento seja de especial interesse para o alcance do objetivo estratégico.

15 Objetivos estratégicos do mapa, indicadores e projetos
Em resumo: nem todo objetivo ou indicador há de resultar num projeto estratégico. No entanto, uma vez constatada a necessidade ou conveniência de uma inovação (temática ou metodológica), a metodologia da gestão de projetos torna-se imperiosa para que se assegure a concretização de uma boa ideia.

16 Gestão de projetos – informações adicionais
Para informações mais detalhadas sobre Gestão de Projetos, recomendamos fortemente a leitura do Manual elaborado pelo TCU, que sintetiza, de forma clara e objetiva, os principais elementos conceituais e procedimentais do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), referencial internacional na área de Gestão de Projetos

17 Projetos estratégicos
Projetos tendem a ser considerados prioritários, para a gestão estratégica, quanto maior ou mais factível o grau de inovação, de sistematização, de controle e quanto mais eficaz a utilização dos meios para os fins preponderantes para uma dada estratégia organizacional. 17

18 Instruções de trabalho para a fase de Projetos Estratégicos
Ministério Público do Estado do Paraná setembro/2009

19 Concebendo Projetos Estratégicos
1 Em primeiro lugar é importante lembrar que um projeto é algo que tem começo e fim, e que ao seu término proporcionará uma realidade diferente da que se tem hoje. 2 A escolha dos projetos estratégicos considera a sua contribuição para o alcance das metas estipuladas e, consequentemente, dos objetivos estratégicos do mapa.

20 Propósito da apresentação
3 Visando a padronização dos projetos estratégicos do MPPR, todos os responsáveis devem detalhá-lo utilizando a Carta de Projeto. 4 Uma Carta de Projeto nada mais é do que o conjunto de informações básicas necessárias para a formulação inicial de um projeto, conforme modelo a seguir.

21 Como preencher a Carta do Projeto

22 Nome e/ou apelido pelo qual o projeto será conhecido.
CAMPO 1 NOME: Nome e/ou apelido pelo qual o projeto será conhecido. Deve ser sintético e representativo. 22 22

23 CAMPO 2 OBJETIVO DO PROJETO Deve-se descrever o propósito da criação deste projeto e em qual realidade/problema ele objetiva interferir. 23 23

24 CAMPO 3 DESCRIÇÃO DO PROJETO E DOS PRODUTOS /RESULTADOS A SEREM GERADOS (ESCOPO) Descrever sinteticamente as macro-atividades do projeto e os produtos/resultados que se espera obter ao término do projeto. Relembre-se que todo o projeto tem começo, meio e fim e que ao ser finalizado, proporciona um resultado diferente do atual. 24 24

25 IMPACTO SOBRE QUAIS OBJETIVOS DO MAPA ESTRATÉGICO
CAMPO 4 IMPACTO SOBRE QUAIS OBJETIVOS DO MAPA ESTRATÉGICO Escrever o nome do objetivo estratégico (objetivo do mapa estratégico) que será impactado pelo projeto. Caso o projeto impactar (contribuir para o atendimento de suas metas) em mais de um objetivo estratégico, colocá-los em ordem decrescente de impacto (primeiro o que está diretamente relacionado, por último o de menor impacto). 25 25

26 Responsável pelo gerenciamento do projeto.
CAMPO 5 COORDENADOR Responsável pelo gerenciamento do projeto. Responsabilidades: Negociar com o patrocinador; Definir os membros que integrarão a equipe; Liderar, treinar, dar suporte; Assegurar o comprometimento da equipe; Atuar no planejamento e controle do projeto. 26 26

27 CAMPO 6 PATROCINADOR Pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização/ área, que garante os recursos políticos e financeiros necessários para execução do projeto. Responsabilidades: Responsável pelo sucesso do projeto; Tem autoridade formal; Mantém a prioridade do projeto em relação a outros projetos da organização/área; Auxilia o Gerente de Projeto a superar dificuldades. 27 27

28 Recursos Quanto(s) Observações Recurso Humanos
CAMPO 7 Recursos Quanto(s) Observações Recurso Humanos número de pessoas necessárias para a realização do projeto qualificações necessárias Recurso Físicos e Materiais - especificação dos recursos (somente os necessários durante o projeto) Recursos Financeiros Valor financeiro estimado, necessário para a realização do projeto motivo e origem do recurso: próprio ou através de parcerias 28 28

29 data prevista para o início do projeto. Data conclusão
CAMPO 8 CAMPO 9 CAMPO 10 Data de início data prevista para o início do projeto. Data conclusão data prevista para o término do projeto. Prazo total data de término menos a data de início 29 29

30 Pintar de cinza o período de duração de cada etapa
Pessoa responsável pela etapa. RESPONSÁVEL Etapas necessárias para a realização do projeto (descrevê-las de forma macro) DISCRIMINAÇÃO Nº STATUS P R Cronograma Concluído Atrasado Em andamento e no prazo Pintar de cinza o período de duração de cada etapa CAMPO 11 30 30

31 Comentários / Observações
Espaço destinado para o caso de existir alguma premissa, condição, ou observação relevante ao projeto. CAMPO 12 31 31

32 Documento emitido por:
Atualizado em: Data em que foi criado/ atualizado Documento emitido por: Nome de quem criou/atualizou este documento. 32 CAMPO 13 CAMPO 14 32

33 Exemplo fictício de preenchimento
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