Gerência de Projetos de TI 6. Custos

Apresentação em tema: "Gerência de Projetos de TI 6. Custos"— Transcrição da apresentação:

1 Gerência de Projetos de TI 6. Custos
Adriano Graziosi & Márcio Moreira

2 Somente o necessário ... Mas sem disperdício

3 Custos Grupo de Processo Processo Planejamento
Planejar a Gestão de Custos Estimar os Custos Determinar o Orçamento Monitoramento Controlar os Custos

4 Gerência de custos Estimar Custos Determinar o Orçamento
Quanto deve custar (antes de cotar) Determinar o Orçamento Fechar o custo e alçadas do projeto Controlar Custos Controlar os gastos Em projeto de escopo pequeno estes processos são quase inseparáveis

5 Conceitos importantes
Análise de valor: Forma mais barata de se fazer algo Tipos de Custos: Diretos: Decorrentes das ações do projeto Ex.: Viagens, salários do projeto, materiais do projeto Indiretos: Despesas de mais de um projeto (normalmente rateados) Ex.: Custo do PMO, salas de reunião compartilhadas Fixos: Não variam de acordo com a produção Ex.: Aluguel da empresa, contabilidade Variáveis: Variam de acordo com o nível de produção Ex.: Prêmios por produtividade, comissões, energia Afundados: Custos já incorridos no projeto independente de sua aprovação Ex.: Custo de avaliação da viabilidade do projeto Marginais: Custo incorrido devido à aceleração (compressão ou paralelismo) do projeto Ex.: Custo de horas-extras, custo da contratação de recursos mais caros

6 Planejar a gestão de custos

7 Planejar a gestão de custos
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de gestão do projeto Termo de abertura do projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Opinião especializada Técnicas analíticas Reuniões Plano de gestão dos custos Missão: Estabelecer políticas, procedimentos e documentação para planejar, gerenciar, gastar e controlar os custos do projeto Técnicas Analíticas: Escolher a opção estratégica para suportar os custos do projeto Ex.: recursos próprios, financiamento com capital próprio ou de terceiros Definir os critérios decisões de fazer, comprar, locar, financiar, etc. Estas decisões estão sujeitas às regras financeiras da empresa

8 Plano de gestão de custos
Definições típicas: Unidades de medida Nível de precisão Nível de acurácia Links com procedimentos organizacionais Limites de controle Regras de medição de desempenho Valor Agregado (Earned Value) Formato dos relatórios Descrição dos processos Custo total de propriedade (TCO) Total Cost of Ownership Etc.

9 Exemplos de questões 1) Um gerente de projeto precisa analisar os custos do projeto para encontrar maneiras de reduzi-los. Seria MELHOR se o gerente de projeto verificasse: A. Custos variáveis e custos fixos. B. Custos fixos e custos indiretos. C. Custos diretos e custos variáveis. D. Custos indiretos e custos diretos. 2) Qual das opções a seguir é a forma MENOS eficaz de influenciar os fatores que geram mudanças na linha de base dos custos? A. Revisar o escopo do projeto com o gerente funcional responsável pelo maior número de mudanças solicitadas. B. Explicar, a quem solicita mudanças, o impacto negativo da mudança no projeto. C. Eliminar o escopo causador da maioria das mudanças. D. Notificar todas as partes interessadas de que não serão permitidas mais mudanças.

10 Estimar os custos

11 Estimar os custos Missão: Dica:
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de gestão dos custos Plano de recursos humanos Linha de base do escopo Cronograma do projeto Registro dos riscos Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Opinião especializada Estimativa analógica Estimativa paramétrica Estimativa bottom-up Estimativa de três pontos Análise de reservas Custo da qualidade (CQD) Software para estimativas em GP Análise de proposta de fornecedor Técnicas de decisão em grupo Estimativa de custos das atividades Bases de estimativas Documentos do projeto atualizados (registro de riscos) Missão: Desenvolver a estimativa de custos dos recursos necessários para executar as atividades do projeto Dica: Antes de cotar no mercado, você deve saber que valores são esperados

12 Reserva de Contingência
Análise de reservas Riscos Reservas Conhecidos Plano de Contingência Reserva de Contingência Alçada do GP Desconhecidos ? Reserva Gerencial Alçada do Cliente Reserva de Contingência: Obtidas através do VME (Valor Monetário Esperado) dos Riscos Conhecidos Reservas Gerenciais: Devem suportar problemas de riscos desconhecidos Ex.: % do valor estimado do projeto, valor fixo, etc. Análise de Reservas: À medida que o projeto avança as incertezas vão diminuindo e as reservas vão sendo usadas, reduzidas ou eliminadas

13 Estimar os custos - técnicas e saídas
Custo da Qualidade (CDQ): Estimativa de custos da atividade: Mínimo, mais provável e máximo ou mais provável ± % variação aceitável Base de estimativas: Modelos e propostas utilizadas, premissas adotadas, restrições conhecidas e nível de confiança da estimativa final Custo da Conformidade Custo da Não Conformidade Gasto durante o projeto para evitar falhas Gasto durante e depois do projeto devido a falhas Custos de Prevenção Custos Internos de Falhas (encontradas no projeto) Treinamento Documentação de processos Equipamentos Tempo para fazer certo Retrabalho Sucateamento Custos de Avaliação Custos Externos de Falhas (encontradas pelo cliente) Testes Perdas devido a testes destrutivos Inspeções Passivos Trabalho em garantia Perdas de negócios

14 Exemplos de questões 3) Todas as opções a seguir são saídas do processos Estimar os custos, EXCETO: A. Uma compreensão do risco estimado de custos no trabalho B. A prevenção da inclusão de mudanças inadequadas na linha de base de custos C. Uma indicação do intervalo de custos possíveis do projeto D. Documentação de todas as premissas adotadas durante o processo de Estimar os custos 4) Durante qual grupo de processos do gerenciamento de projetos as previsões orçamentárias são criadas? A. Monitoramento e controle B. Planejamento C. Iniciação D. Execução

15 Determinar o orçamento

16 Determinar o orçamento
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de gestão dos custos Linha de base do escopo Estimativa de custos de atividade Bases de estimativas Cronograma do projeto Calendários de recursos Registro de riscos Contratos (acordos prévios) Ativos de processos organizacionais Agregação de custos Análise de reservas Opinião especializada Relações históricas Reconciliação do limite de recursos financeiros Linha base de custos Requisitos dos recursos financeiros Documentos do projeto atualizados (registro de riscos, estimativa de custos das atividades e cronograma do projeto) Missão: Definir o orçamento do projeto e fechar a linha base de custos Agregação de Custos: Orça-se custos de atividades, que são agregados em pacotes de trabalho, entregas e finalmente para todo o projeto

17 Determinar o orçamento - técnicas
Relações históricas: Dados históricos que permitam estimativas analógicas ou paramétricas Considerar: precisão dos dados, facilidade de uso e escalabilidade do modelo Reconciliação do limite de recursos financeiros: Os clientes estabelecem um fluxo de caixa para o projeto A reconciliação visa equilibrar os custos com o fluxo de caixa podendo gerar necessidade de financiamento ou reagendamento

18 Determinar o orçamento - saídas
8. Orçamento de custos 7. Reservas gerenciais 6. Linha de base de custos 5. Reservas de contingência 4. Estimativas do projeto 3. Estimativas de contas de controle 2. Estimativas dos pacotes de trabalho 1. Estimativas das atividades Alçada do Cliente ou da Alta Administração Alçada do GP

19 Exemplos de questões 5) Qual dos itens abaixo não é uma saída do Determinar o orçamento? A. Estimativas do projeto B. Reservas de contingência C. Reservas gerenciais D. Previsões de custos 6) Você é um gerente de projetos trabalhando em um projeto que exige o teste de 100 itens, com espaçamento uniforme pelo período de cinco semanas. Você acaba de iniciar a semana três, com um orçamento geral de Us$10 mil. Até esta data, você gastou Us$2 mil com 40 itens testados com sucesso. O que a variação de custo (VC) diz a você nessas circunstâncias? A. O projeto está prosseguindo a 100% da taxa prevista. B. O projeto está Us$2 mil abaixo do orçamento. C. O projeto está dentro do orçamento. D. O projeto está obtendo Us$2 de trabalho para cada Us$ gasto.

20 Controlar os custos

21 Controlar os custos Missão: Principais ações: Entradas
Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de gestão do projeto Requisitos dos recursos financeiros Dados de desempenho do trabalho Ativos de processos organizacionais Gestão do valor agregado Previsões Índice de desempenho para término Análise de desempenho Software de gestão de projetos Análises de reservas Informações de desempenho do trabalho Previsões de custos Solicitações de mudança Plano de gestão do projeto atualizado (plano de gestão de custos e linha base de custos) Documentos do projeto atualizados (estimativas de custos e bases das estimativas) Ativos de processos organizacionais atualizado Missão: Controlar o progresso de custos do projeto, as mudanças na linha base de custo e influenciar os fatores que geram variações de custos Principais ações: Gerar as mudanças na hora certa e controlar sua implementação Garantir que o realizado fique dentro do previsto no período e no projeto Isolar, entender e atuar nos fatores geradores de variação Manter a adequação do andamento físico aos gastos do projeto Prevenir a absorção de mudanças físicas e/ou financeiras não autorizadas Analisar os impactos das mudanças e notificar os interessados (parte do Controle Integrado de Mudanças) Etc.

22 Gestão do valor agregado
Earned Value (EV) ou Valor Agregado (VA): VA (EV) = % Físico Concluído x Valor Planejado (VP) O GP deve coletar o % Físico Concluído com a equipe: Se não for possível calcular este % podemos utilizar: Regra 50/50: 50% ao iniciar e 50% somente quando terminar Regra 20/80: 20% ao iniciar e 80% somente quando terminar Regra 0/100: 0% ao iniciar e 100% somente quando terminar Fórmulas do % Realizado: % Concluído = Duração Realizada / Duração Planejada % Trabalho Concluído = Trabalho Realizado / Trabalho Planejado % Concluído por VA = VA Realizado / Valor Planejado

23 Exemplo de cálculos de % realizado
Dia Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Manhã A1: R1, R2 A2: R2 A3: R1, R2 Tarde Premissas: Temos 3 atividades no projeto: A1, A2 e A3 Temos 2 recursos no projeto: R1 de R$200/h e R2 de R$500/h Trabalhamos 8h por dia neste projeto Data de Status: Estamos na quarta-feira na hora do almoço e estamos 100% em dia % Concluído: 8h + 8h + 4h 5d x 8h = 20h 40h = 50,0% % Trabalho Concluído: (2h x 2r) + 6h + 8h + 4h 2r x (2h+8h) + 6h + 24h = 22h 50h = 44,0% Valor Agregado (VA): [VA = % FSC * VP] A1: 100% x [( ) x 2h] A2: [(6h+8h+4h) / 30h] x (500 x 30) A3: 0% x [ 8h x ( ) ] = 100% x = 60% x = 0% x = 1.400 = 9.000 = % Concluído Por VA: ( ) / = / = 47,3%

24 Precisão dos % realizados
% Conc. Por VA Escopo (% físico) Duração Recursos Custos Precisão dos % realizados Grau de precisão: % Concluído: função (duração) % Trabalho Concluído: função (duração, recursos) % Físico Concluído: função (escopo) % Concluído Por VA: função (escopo, duração, recursos, custos) Variáveis: PMBOK MS Project VP: Valor Planejado (Custo da Linha Base) Custo Orçado do Trabalho Planejado (valor planejado para execução da tarefa) VA: Valor Agregado (COTR ou BCWP) Custo Orçado do Trabalho Realizado (valor orçado do trabalho já realizado) CR: Custo Real (CRTR ou ACWP) Custo Real do Trabalho Realizado (custo realmente incorrido na realização) % Concluído Por Valor Agregado: PMBOK: % Concluído Por VA = VA Realizado / Valor Planejado Project: % Concluído Por VA = COTR / Custo da Linha Base Precisão

25 Análise de variações Análise de Variações:
VCR: Variações de Cronograma (SV: Schedule Variance): VCR = VA – VP (Valor Agregado – Valor Planejado) VC: Variações de Custos (CV: Cost Variance): VC = VA – CR (Valor Agregado – Custo Real) Ajudam a analisar a extensão das variações que ocorreram ou irão acontecer

26 Índices de desempenho IDP: Índice de Desempenho de Prazos (SPI)
SPI: Schedule Performance Index IDP = VA / VP (Valor Agregado / Valor Planejado) Índice que mostra o retorno efetivo do tempo gasto Se < 1  Projeto atrasado (previsto > agregado), ex.: 0,92  8% atraso Se > 1  Projeto adiantado (agregado > planejado), ex.: 1,03  3% adiantado IDC: Índice de Desempenho de Custos (CPI) CPI: Cost Performance Index IDC = VA / CR (Valor Agregado / Custo Real) Índice de retorno efetivo do $ investido Se < 1  Gastança (real > agregado) Se > 1  Economia (agregado > real) ONT

27 Previsões Orçamento No Término (ONT):
ONT = VP (Valor Planejado Total) Estimativas de custos No Término do projeto: Otimista: ENTo = CR + (ONT - VA) Trabalho executado no ritmo orçado Realista: ENTr = ONT / IDC Trabalho executado no IDC atual Pessimista: ENTp = CR + [(ONT - VA) / (IDP x IDC)] Trabalho executado considerando IDC e IDP Índice de Desempenho para Terminar (IDPT): Qual o desempenho a ser aplicado para que possamos concluir com o custo batendo com o ONT ou ENT IDPT: Trabalho Restante (em termos de orçamento) Recursos Financeiros Restantes IDPT (ONT): (ONT – VA) / (ONT – CR) é maior que 1 IDPT (ENT): (ONT – VA) / (ENT – CR) é menor que 1

28 Exemplo de previsões Numa determinada Data de Status temos:
ONT: VP: VA: CR: 6.000 IDP = VA / VP = / = 0,91 IDC = VA / CR = / = 0,83 Estimativas de custos no término do projeto: ENTo = CR + (ONT - VA) = ( – 5.000) = ,00 ENTr = ONT / IDC = / 0, = ,19 ENTp = CR + [(ONT - VA) / (IDP x IDC)] = [( – 5.000) / (0,91 x 0,83)] = ,89 Índice de Desempenho para Terminar (IDPT): IDPT (ONT) = (ONT – VA) / (ONT – CR) = ( – 5.000) / ( – 6.000) = 1,25 IDPT (ENT) = (ONT – VA) / (ENT – CR) = ( – 5.000) / (12.048,19 – 6.000) = 0,83

29 Exemplos de questões 7) Um projeto está com IDC (índice de desempenho de custos) 1,1 e IDP (índice de desempenho de prazo) 0,92. O que podemos esperar deste projeto? A. Ele deve terminar no prazo, mas vai estourar o custo B. Ele deve terminar no custo, mas vai estourar o prazo C. Ele deve terminar abaixo do prazo, mas vai estourar o custo D. Ele deve terminar abaixo do custo, mas vai estourar o prazo 8) Medição do valor agregado é um exemplo de: A. Relatórios de desempenho. B. Controle do planejamento integrado. C. Diagrama de Ishikawa. D. Integração dos componentes do projeto em uma unidade coesa.

30 Exemplos de questões 9) Você assumiu um projeto que está Us$100 mil acima do orçado. Você sabe que a equipe completou Us$500 mil de trabalho. Seu patrocinador telefonou o dia inteiro e deixou mensagens, enquanto você estava em reuniões, solicitando uma atualização rápida na situação do projeto. O que você dirá a ele quando retornar a ligação? A. O IDC é 0,90. B. O IDP é 1,10. C. O IDC é 0,83. D. O IDP é 0,83. 10) O monitoramento de custos realizados até a data para detectar variações em relação ao plano ocorre durante: A. A criação do sistema de controle de mudanças de custos. B. A recomendação de ações corretivas. C. A atualização da linha de base de custos. D. Avaliações de desempenho do projeto.

31 Exemplos de questões 11) Sua GP assistente faz a análise mensal do Valor Agregado, mas ficou doente antes terminá-la. Ela lhe forneceu as seguintes informações: IDC = 1,1; CR (C.Real) = Us$800 mil; VP (V.Planejado) = Us$890 mil. Como o projeto está indo? A. O cronograma está atrasado em 5% do prazo do projeto. B. O cronograma e o orçamento estão melhores do que previsto. C. Há dinheiro suficiente para pagar um treinamento extra. D. Você não tem preocupações reais sobre o cronograma ou custo. 12) O MELHOR método para controlar os custos é: A. Estimar no início do projeto e depois comparar os custos reais com a linha de base. B. Fazer estimativas durante a execução do projeto e gerenciar cada atividade de acordo com o orçamento. C. Fazer estimativas durante o planejamento e refazer as estimativas antes do início de cada atividade. D. Estimar no início do projeto e fazer a administração confirmar as estimativas.

32 Exemplos de questões 13) Você vai assumir um projeto de outro GP e obtém as seguintes informações. A atividade Z tem uma IMC de dia 15 e uma IMT de dia 20, esta atividade é difícil. O IDC é de 1,1 e o IDP é de 0,8. Há 11 partes interessadas. Com base nestas informações, qual seria sua MAIOR preocupação? A. Cronograma do projeto. B. Folga da atividade Z. C. Custo do projeto. D. O número de recursos disponíveis. 14) Todas as opções a seguir são relevantes para analisar um estouro de custos, EXCETO: A. Valores de referência da mão de obra. B. Recursos usados. C. Plano de gerenciamento de comunicações. D. Espera.

33 Obrigado!