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Contrato Pedagógico. 2 Apresentação Nome: Mônica Eliza Arruda Queiroz – Mestre em Engenharia da Produção, UFPE – Especialista em Administração Financeira.

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1 Contrato Pedagógico

2 2 Apresentação Nome: Mônica Eliza Arruda Queiroz – Mestre em Engenharia da Produção, UFPE – Especialista em Administração Financeira e Controladoria - Administradora de Empresas pela UNICAP Professor na net : Blog :

3 Regras do Jogo Interagir com o professor propondo melhorias e aprendizado para o bem comum; Acessar o clube para captação do material de aula; Acessar as bibliografias de referência para a disciplina

4 4 Regras do Jogo Evitar utilizar aparelhos de eletrônicos dentro da sala de aula, sejam eles aparelhos telefônicos(celulares e afins) ou computadores(notebook, netbook e afins) O uso de computadores estará liberado quando a aula for em laboratório de informática ou realização dos projetos em equipe.

5 5 Regras do Jogo A chamada será realizada nos 20 minutos finais da aula. Não será retirada falta do aluno pelo professor, após concluído o dia letivo. A justificativa de faltas somente é admitida para doenças infecto-contagiosas.

6 6 Avaliações 1ª avaliação – todos os assuntos vistos na disciplina até a data desta prova ( vale 7,0 pontos) + Atividade em equipe ( valendo 3,0 pontos) 2ª avaliação - todos os assuntos vistos na disciplina até a data desta prova ( vale 7 pontos)+ Apresentação de Seminários ( valendo 3,0 pontos) Segunda chamada - todos os assuntos visto na disciplina até a data desta prova. Prova final - todos os assuntos vistos na disciplina até a data desta prova.

7 7 Observação IMPORTANTE As regras estabelecidas neste Contrato Pedagógico podem sofrer alterações durante o período letivo, neste caso, as mudanças devem ser negociadas entre o professor e os alunos.

8 EMENTA DA DISCIPLINA EMENTA Princípios da Gestão contemporânea. Eficácia gerencial. Características e estilos de liderança. Gestão de pessoas: empregabilidade e gestão de desempenho. Variáveis políticas; sócio- econômicas e tecnológicas que influenciam na gestão. Variáveis internas da organização. Desenvolvimento de habilidades. Novos paradigmas.

9 OBJETIVO DA DISCIPLINA OBJETIVO Demonstrar ao discente as várias formas de Gerenciar uma organização; Aplicar a teoria em exemplos práticos atuais para maior entendimento sobre o desenvolvimento gerencial. Traçar desafios gerenciais ao discente para desenvolvimento e aprendizagem.

10 BIBLIOGRAFIA BERTERO, Carlos Osmar (coordenador). Gestão Empresarial: estratégias organizacionais. 1ed. São Paulo: Atlas, LIMONGE-FRANÇA, Ana Cristina. Comportamento Organizacional: conceitos e práticas. São Paulo: Saraiva, TACHIZAWA, Takeshy. Gestão de Negócios. São Paulo: ATLAS Livros Complementares: GHASHAL, Sumantra. TANURE, Betânia. Estratégia e gestão empresarial. 8ed. São Paulo: Campus, CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano nas organizações. São Paulo: Atlas, WOOD JR., Thomaz. (coordenador). Gestão Empresarial: o fator humano. 1ed. 5 reimpr. São Paulo: Atlas, 2007.

11 PLANO DE AULA Desenvolvimento Gerencial Profª Monica Eliza Arruda Queiroz Turma: 7 NB Plano de aula 1ª Aula7/8 Aula Inaugural – Apresentação da disciplina, dinâmica com a turma, conceitos iniciais. 2ª Aula 14/8 Gestão Contemporânea: Pessoas e Organizações 3ª Aula21/8 Organizações Orgânicas e Mecanicistas 4ª Aula28/8 As estruturas Organizacionais : Fundamentos Iniciais 5ª Aula 4/9 Os Pilares da Administração para o desenvolvimento Gerencial 6ª Aula11/9 Organizações e Pessoas : Fundamentos Introdutórios 7ª Aula 18/9 Desempenho das Organizações ( Produtividade, Qualidade e Tempo) 8ª Aula 25/9 Entrega e Correção das avaliações. Como o gestor pode avaliar as oportunidades e ameaças de uma organização? Revisão 9ª Aula2/10 Avaliação 10ª Aula9/10 Entrega Correção Provas - Governança Corporativa e suas oito principais características. 11ª Aula 16/10 Comunicação Gerencial 12ª Aula 23/10 Comportamento Organizacional 13ª Aula 30/10 Seminários 14ª Aula 6/11 Seminários 15ª Aula 13/11 Seminários 16ª Aula 20/11 Revisão para 2ª Avaliação 17ª Aula27/11 2ª AVALIAÇÃO 18ª Aula4/12 Entrega e Correção das avaliações em classe. Indicação dos assuntos para as provas finais 19ª Aula11/12 2ª CHAMADA 20ª Aula18/12 FINAL 21ª Aula23/12 Encerramento do semestre

12 12 Perguntas...

13 DESENVOLVIMENTO GERENCIAL Você consegue imaginar uma organização com cem pessoas que não tenha nenhum gerente? Que problemas você imagina que ela teria?

14 EVOLUÇÕES AO LONGO DO TEMPO

15 PREOCUPAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES As organizações voltadas para futuro e preocupadas com o no seu destino estão estreitamente sintonizadas com os seguintes desafios: 1. Globalização: visão global do negócio para mapear a concorrência e avaliar a posição relativa dos produtos e serviços. O benchmarking deixou de ser local ou regional. O refrão é pensar globalmente e agir localmente. 2. Pessoas: preocupação em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas incutindo-lhes o espírito empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa ao lado de oportunidades de plena realização pessoal. A organização indica os objetivos que pretende alcançar, focaliza a missão e visão e oferece oportunidades de crescimento que fortaleçam seu negócio. Pessoas são parceiros e colaboradores e não funcionários batedores de cartão de ponto. 3. Cliente: capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. As organizações bem sucedidas têm intimidade com o cliente, conhecem as mutáveis características, necessidades e aspirações de sua clientela. 4. Produtos/serviços: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de qualidade e atendimento. Os P&S estão ficando cada vez mais parecidos – verdadeiras commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos adicionais como qualidade e atendimento para diferenciá-los em relação aos concorrentes.

16 PREOCUPAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES 5. Conhecimento: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante – o capital financeiro – cede o pódio para o capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação que permite captar a informação disponível para todos e transformá-la em oportunidade de novos P&S antes que os concorrentes o façam. 6. Resultados: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Visão do futuro e foco nas metas a serem alcançadas são imprescindíveis. 7. Tecnologia: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos. Organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitação das pessoas está por trás disso. Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única constante é a mudança.

17 DESAFIOS DE ATENÇÃO DOS GESTORES A pesquisa do Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas – da FEA/USP feita mostra que três desafios concentrarão a atenção dos gestores: 1. Ampliar os mercados de atuação da empresa (57%). 2. Reduzir custos (39,8%). 3. Promover estruturações internas (29,6%). As estratégias competitivas consideradas mais relevantes para seus negócios são: 1. Orientação para excelência operacional, revendo processos e reduzindo custos como estratégia crucial (para 37,6% das empresas pesquisadas). 2. Orientação para serviços (22,6%). 3. Busca de intimidade com o cliente (18,8%). 4. Inovação em produtos (16,7%). As competências organizacionais consideradas cruciais são: 1. Gestão de pessoas: que alcançou destaque absoluto (73,4%). 2. Gestão de negócios (59,9%). 3. Gestão da inovação em produtos (40,8%).

18 O QUE É UM GERENTE ? Gerentes supervisionam as atividades de outros empregados. Os trabalhadores trabalham diretamente em um cargo ou tarefa e não têm nenhuma responsabilidade por outros trabalhadores. No mundo inteiro, mais de 100 milhões de pessoas desempenham funções gerenciais (sendo que mais de 15% delas estão nos Estados Unidos).

19 DIFERENÇA ENTRE LIDER E GERENTE John Kotter, da Universidade de Harvard, compara gerenciamento e liderança. Ele afirma que o gerenciamento diz respeito a lidar com a complexidade: elaboração de planos formais; concepção de estruturas organizacionais; e Acompanhamento de resultados. A liderança, por outro lado, diz respeito a lidar com a mudança.

20 DIFERENÇA ENTRE LIDER E GERENTE Os líderes estabelecem a direção mediante a formulação de uma visão do futuro ; em seguida, comunicam essa visão para as pessoas, inspirando-as a superar barreiras. Embora tanto a liderança como o gerenciamento promovam a eficácia organizacional, a maioria das organizações é subliderada e supergerenciada.

21 POR QUE EXISTEM GERENTES ? Os gerentes dão direção a um grupo ou organização por estabelecerem liderança formal e esclarecerem os papéis dos trabalhadores, coordenando as atividades de suas unidades com as atividades das demais unidades de uma organização e garantindo a responsabilidade pela consecução de metas de desempenho. Porque representam despesa adicional à operação de uma organização, os gerentes precisam gerar benefícios que excedam os custos de seu trabalho.

22 O GERENTE DE 4,7 BILHÕES DE DÓLARES No dia 27 de outubro de 1993, o mercado de ações respondeu a uma mudança na liderança da Motorola e da Kodak. Em agosto, a Kodak havia despedido seu presidente, Kay R. Whitmore, devido a mau desempenho financeiro e à sua filosofia gerencial tradicional. No dia 27 de outubro, a diretoria contratou o presidente da Motorola, George Fisher, que havia desempenhado papel fundamental na transformação da Motorola em uma organização de classe mundial. As ações da Motorola e da Kodak reagiram sensivelmente à notícia. As ações da Motorola caíram 5,4%, uma perda em valor de mercado de 3,2 bilhões de dólares. As da Kodak subiram 13,2%, um aumento em valor de mercado de 1,5 bilhão de dólares.

23 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Um elemento fundamental da administração consiste no trabalho com pessoas e, por isso, os gerentes eficazes entendem e prevêem o modo como as pessoas se comportarão nas organizações. Estreitamente ligado à psicologia e às ciências sociais, o comportamento organizacional é o estudo sistemático de como as pessoas se comportam nas organizações: por exemplo, desempenho (produtividade ou absenteísmo) e atitudes (satisfação no cargo e lealdade). Administração não é sinônimo de comportamento organizacional; o comportamento organizacional é, isto sim, uma ferramenta da administração.

24 Tomando por base 50 anos de pesquisa em administração, os líderes eficazes compartilham sete traços comuns: Ambição Energia Desejo de liderar Honestidade e integridade Autoconfiança Inteligência Conhecimento relevante ao cargo; e Personalidade dotada de automonitoração. Entretanto, nenhum desses traços garante o sucesso do líder. Os dados não indicam com certeza a separação entre causa e efeito. Esses traços funcionam melhor na previsão do surgimento da liderança do que na efetiva distinção entre líderes eficazes e ineficazes. OS LÍDERES POSSUEM TRAÇOS COMUNS?

25 ESTILOS DE UM GERENTE EFICAZ De quantas opções de comportamento dispõem os líderes? E qual a relação entre essas várias opções e a eficácia da liderança? Opções de Estilo. Um grande número de pesquisas converge para duas dimensões: Comportamento orientado para tarefa a dimensão tarefa refere-se às seguintes ações: enfatizar a realização das metas do grupo, definir e estruturar atribuições de trabalho dos membros do grupo e enfatizar o cumprimento de prazos finais. Comportamento orientado para pessoas. A dimensão pessoa abrange ações como desenvolver boas relações interpessoais, ser amistoso e acessível e estar preocupado com problemas pessoais dos funcionários. Mas existem estudos indicando a importância de uma terceira dimensão: O comportamento orientado para o desenvolvimento.

26 Pesquisas recentes revelaram um terceiro estilo eficaz de liderança: o comportamento orientado para o desenvolvimento, caracterizado por experimentação, criação de novas abordagens para os problemas, incentivo a novas maneiras de fazer as coisas e estímulo à mudança. Estilo e Eficácia. Uma vez que os dados não são esclarecedores quanto à relação entre estilo de liderança e eficácia de grupo, não podemos generalizar para uma diversidade de trabalhadores, cargos, culturas organizacionais e países. Mas existem dados de pesquisa sugerindo que os líderes que demonstram comportamento orientado para o desenvolvimento satisfazem os subordinados e são vistos por eles como competentes e dotados de flexibilidade para reagir à mudança. Entretanto, as características do seguidor e os fatores contextuais precisam ser incluídos na equação para que os estilos de liderança possam ser eficazes. COMPORTAMENTO ORIENTADO PARA DESENVOLVIMENTO

27 O QUE FAZEM OS GERENTES - FUNÇÕES Funções da Administração. As seguintes funções da administração podem ser usadas para classificar o cargo de gerente. Planejamento significa definir as metas de uma organização, estabelecer uma estratégia geral para alcançá-las e desenvolver planos abrangentes para integrar e coordenar atividades. Organização abrange a determinação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, quem se reportará a quem e quem tomará as decisões. Liderança significa motivar e orientar os empregados, e comunicar-se e solucionar conflitos. Controle abrange monitorar desempenho, comparar os resultados com as metas e fazer correções.

28 Papéis Gerenciais. No final da década de 1960, Henry Mintzberg concluiu que os gerentes desempenham dez papéis que podem ser agrupados em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações e tomada de decisões. Os gerentes podem desempenhar três tipos de papéis interpessoais : Os chefes nominais desempenham papéis cerimoniais ou simbólicos. Os líderes treinam, motivam e disciplinam os funcionários. Os elementos de ligação contatam fontes externas de informação. Os gerentes podem cumprir três tipos de papéis informacionais: Os monitores captam informações de mercado a partir de fontes externas. Os disseminadores transmitem as informações aos membros da organização. Os porta-vozes representam suas organizações diante de pessoas de fora. O QUE FAZEM OS GERENTES - FUNÇÕES

29 Os gerentes podem executar quatro tipos de papéis decisórios: Os empreendedores iniciam e supervisionam novos projetos para melhorar o desempenho organizacional. Os controladores de distúrbios tomam medidas corretivas em resposta a problemas imprevistos. Os alocadores de recursos controlam os recursos humanos, físicos e monetários. Os negociadores barganham com outros grupos para obter vantagens para suas próprias unidades. O QUE FAZEM OS GERENTES - FUNÇÕES

30 Habilidades Gerenciais. As habilidades e comportamentos cruciais ao sucesso em um cargo gerencial podem ser classificados em habilidades gerais e habilidades específicas. Os gerentes eficazes precisam praticar as quatro habilidades gerais seguintes: Habilidades conceituais dizem respeito à aptidão mental para analisar e diagnosticar situações complexas. Habilidades conceituais dizem respeito à aptidão mental para analisar e diagnosticar situações complexas. Habilidades interpessoais incluem a capacidade para trabalhar em equipe, entender e motivar as outras pessoas. Habilidades interpessoais incluem a capacidade para trabalhar em equipe, entender e motivar as outras pessoas. Habilidades técnicas significam conhecimento especializado ou experiência. Habilidades técnicas significam conhecimento especializado ou experiência. Habilidades políticas referem-se à capacidade para construir uma base de poder e fazer contatos corretos. Habilidades políticas referem-se à capacidade para construir uma base de poder e fazer contatos corretos. O QUE FAZEM OS GERENTES - FUNÇÕES

31 Os gerentes eficazes precisam praticar as seis habilidades específicas seguintes: Controlar o ambiente e os recursos da organização tomando decisões preventivas. Organizar e coordenar em torno de tarefas e relações interdependentes. Tratar as informações identificando problemas para tomar decisões e comunicá-las. Provisão de crescimento e desenvolvimento para si e seus funcionários. Motivação dos funcionários e administração de conflitos no trabalho. Solução de problemas estratégicos por meio da tomada de decisões e do incentivo às decisões por parte dos seus funcionários. O QUE FAZEM OS GERENTES - FUNÇÕES

32 O Gerente como Tomador de Decisão. Estudando a relação entre o processo de decisão e a administração eficaz, o prêmio Nobel Herbert Simon afirma que tomar decisões é sinônimo de gerenciar. A abordagem da tomada de decisões analisa o trabalho do gerente e faz perguntas como as seguintes: de que forma os gerentes identificam problemas? São eles racionais e desprovidos de preconceitos? Como tomam decisões em condições de incerteza?

33 O Gerente como Agente de Mudança. Os gerentes são catalisadores para a mudança e administram o processo de mudança. A abordagem do agente de mudança passou por três fases de evolução. Nos anos 1950, os gerentes concebiam e executavam programas de mudança planejada. Nos anos 1980, os gerentes utilizavam a TQM para a mudança e a melhoria contínua. Nos século XXI, os gerentes precisam implementar mudanças abruptas, radicais. A abordagem do gerente-como-agente-de-mudança é compatível com o mundo inconstante do trabalho. Os gerentes precisam adaptar-se à mudança e iniciá-la no interior de suas organizações. Os gerentes modernos devem ser especialistas nas seguintes habilidades: prosperar no caos, ser treinador, delegar poder aos funcionários, compartilhar informações e ter sensibilidade às diferenças. O QUE FAZEM OS GERENTES - FUNÇÕES

34 Embora a crença de que a experiência prepara a pessoa para a liderança seja muito difundida na comunidade dos negócios, a experiência não contribui necessariamente para a eficácia da liderança. Na verdade, estudos sobre oficiais militares, equipes de pesquisa e desenvolvimento, supervisores de lojas, administradores dos correios e diretores de escolas sugerem que os gerentes experientes não tendem a ser mais eficazes do que os gerentes com pouca experiência. O que explica essas descobertas é a variabilidade das situações. Embora o comportamento passado possa predizer o comportamento futuro, é crucial levar em conta a relevância da experiência passada para uma situação nova. Se a experiência de liderança de uma pessoa foi obtida em uma situação semelhante à nova, ela pode ser um bom indicador do futuro desempenho da liderança. A EXPERIÊNCIA TORNA O GERENTE EFICAZ ?

35 HABILIDADES DO GERENTE MODERNO Prosperar no caos. As ambigüidades do local de trabalho têm aumentado o stress e a estafa entre os gerentes. Os gerentes de sucesso prosperam na incerteza e convertem a mudança rápida em oportunidade. Ser um treinador. Predominando na maior parte deste século, o gerente-como-chefe tomava decisões, dava ordens e controlava as atividades. Os gerentes de hoje precisam praticar a orientação, o encorajamento e a motivação para criar um ambiente onde os trabalhadores possam se superar. Delegar poder aos funcionários. Os gerentes estão abdicando de sua autoridade e delegando poder a seus funcionários. Aqueles aos quais se ensinou que os gerentes deveriam ser pessoas que assumem o comando e não compartilham a autoridade para tomar decisões têm encontrado dificuldades para adaptar-se à delegação de poder aos funcionários.

36 Compartilhar informações. Os gerentes tradicionais controlavam as informações porque compartilhá-las significaria aumentar o poder dos trabalhadores. Uma vez que os indivíduos e as equipes aos quais se delega poder precisam estar a par das informações para realizar seus trabalhos, os gerentes contemporâneos devem ser canais, captando e compartilhando informações com os membros de suas unidades. Alguns gerentes se sentem ameaçados por compartilhar informações com os funcionários. Sensibilidade às diferenças. Embora os valores, necessidades, interesses e expectativas dos trabalhadores nunca tenham sido homogêneos, esses elementos variavam menos antes dos anos 1970 do que agora. Os gerentes de hoje não podem supor que todos os trabalhadores tenham desejos, necessidades e motivações semelhantes. Dessa forma, devem estar alertas a diferenças e preconceitos como os de sexo, raça, idade no local de trabalho. HABILIDADES DO GERENTE MODERNO

37 PERSPECTIVA DA FUNÇÃO GERENCIAL A delegação de poder está eliminando os cargos gerenciais? Apesar do downsizing, das hierarquias organizacionais achatadas e da delegação de poder aos funcionários, os níveis gerenciais da maioria das empresas permaneceram quase inalterados. Essa estabilidade pode ser explicada por quatro fatores: 1)Pelo maior número de funcionários que têm assumido responsabilidades gerenciais: planejando orçamentos, organizando horários, contratando membros de equipe e representando a organização. 2)Porque o crescimento das pequenas empresas aumentou a necessidade de gerentes. 3)Porque os cargos administrativos se multiplicaram e se tornaram mais sofisticados, com isso exigindo mais gerentes. 4)Porque a expansão em escala mundial das companhias aumentou a necessidade de gerentes.

38 AVALIANDO A EFICÁCIA GERENCIAL O desempenho de um gerente pode ser avaliado em função da eficiência e eficácia. A partir da relação entre insumos e produtos, a eficiência pode ser aumentada de duas maneiras: Obtendo mais produção de um determinado insumo ou obtendo a mesma produção com menos insumos. Os gerentes também se dedicam a concluir atividades, ou obter eficácia. Gerentes eficazes alcançam as metas organizacionais de dois modos: fazendo as coisas direito pela minimização do custo dos recursos utilizados para alcançar as metas, e fazendo a coisa certa por meio da escolha e consecução das metas apropriadas. Embora eficácia gerencial e eficácia organizacional sejam conceitos distintos, considerando que os gerentes operam em organizações, são conceitos intimamente relacionados.

39 CRITÉRIOS DE EFICÁCIA Há Vários Públicos que uma Organização deve Atender. Grupos diferentes avaliam as organizações segundo critérios diferentes: funcionários, clientes, administração, conselhos de diretores, investidores, fornecedores, concorrentes, credores, mídia, órgãos governamentais e grupos de interesses especiais. Como cada grupo possui programas de trabalho diferentes, seus critérios de eficácia também serão diferentes. Portanto, a existência de diversos públicos exige que os gerentes enfatizem critérios diferentes para cada um deles. Critérios de Eficácia. Os critérios de eficácia a seguir apontam as opiniões de diversos públicos.

40 Parâmetros Financeiros. Seja na maximização da participação de mercado, dos rendimentos para os acionistas, retorno sobre o patrimônio líquido ou fluxo de caixa, as empresas utilizam parâmetros financeiros para avaliar o desempenho e manter a credibilidade entre os investidores ou financiadores. Produtividade. As organizações aumentam a produtividade aumentando a produção para um determinado nível de insumo. A eficiência pode ser medida por critérios de produtividade: por exemplo, produção por hora/funcionário ou percentual de sucata em relação ao produto final. Crescimento. Em vez de utilizar a expansão das folhas de pagamento para medir a eficácia, as empresas modernas buscam aumentar o total das vendas, receitas totais e lucros líquidos mantendo ou reduzindo o número de cargos. CRITÉRIOS DE EFICÁCIA

41 Satisfação do Cliente. Nenhuma organização pode se dar ao luxo de descuidar de seus clientes porque o custo para atrair novos clientes é mais alto do que o de manter os existentes. Qualidade. Abrangendo operações e processos internos, bem como as avaliações dos clientes, a procura pela qualidade significa eliminar redundâncias operacionais para fornecer alta qualidade a baixo custo. Flexibilidade. A competição global exige que as organizações se adaptem rapidamente a bruscas mudanças sociais, econômicas e tecnológicas. Crescimento e Satisfação do Funcionário. Muitas companhias reduziram seus quadros de pessoal e, por isso, os funcionários remanescentes se tornam receosos e menos leais. Uma vez que alta qualidade e atendimento ao consumidor exigem funcionários treinados e motivados, um desafio é aumentar a produtividade e a flexibilidade mantendo, ao mesmo tempo, a motivação do funcionário. Aceitação Social. Os órgãos governamentais, os grupos de defesa do consumidor e a mídia pressionam as organizações a serem boas cidadãs CRITÉRIOS DE EFICÁCIA


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