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Os seis últimos meses têm sido marcados por incertezas e instabilidade: as ações negociadas em bolsas de valores de todo o mundo perderam, em média, 50%

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2 Os seis últimos meses têm sido marcados por incertezas e instabilidade: as ações negociadas em bolsas de valores de todo o mundo perderam, em média, 50% de seu valor, moedas de países emergentes despencaram entre 40 e 60% frente ao dólar, empresas globais faliram ou estão à beira da bancarrota e o desemprego volta a dar sinais de vida no Brasil. Um panorama como esse tem sua contrapartida para os escritórios de advocacia na forma de oportunidades – empresas vão, cada vez mais, demandar assessoria jurídica para conduzir negociações com credores, trabalhadores, sindicatos e governos em um ambiente repleto de incertezas e pressões de toda a ordem. Num momento como este, tudo indica que a competição entre as bancas irá se acirrar, tornando a gestão de custos uma ferramenta de suma importância para os escritórios. A implantação dos sistemas de contabilidade por atividades, instrumento que deve estar na permanentemente na mesa dos sócios, possibilita responder a perguntas tais como: Por que um serviço deve incorrer em custos de apoio de $ 100 ao invés de $ 50? Qual a origem dos custos relacionados a um determinado serviço? Como se dá a transferência de custos entre os diversos centros de responsabilidades e qual o custo final de cada um deles? Quando vale a pena terceirizar uma atividade? Qual a rentabilidade de cada área do escritório? Qual a rentabilidade de um determinado cliente ou conjunto de clientes? Qual a rentabilidade de um determinado serviço ou grupo de serviços? Dada a relevância do tema, espero, com este pequeno texto, dar uma contribuição efetiva para o desenvolvimento das práticas administrativas dos escritórios e fico à sua disposição para apresentar o assunto em detalhes. João Telles Corrêa Filho Fevereiro de 2009

3 Por que a preocupação com os custos? Porque o estudo e o conhecimento dos custos fornecem ferramentas preciosas para: Planejar os resultados do Escritório −Enriquecendo o debate sobre o aprimoramento dos métodos de trabalho e −Auxiliando na elaboração das tabelas de honorários e preços.

4 Por que a preocupação com os custos? Porque o estudo e o conhecimento dos custos fornecem ferramentas preciosas para: Planejar os resultados do Escritório −Enriquecendo o debate sobre o aprimoramento dos métodos de trabalho e −Auxiliando na elaboração das tabelas de honorários e preços. Administrar o quadro de pessoal −Auxiliando a dimensionar o efetivo e −Permitindo o controle da produtividade.

5 Por que a preocupação com os custos? Porque o estudo e o conhecimento dos custos fornecem ferramentas preciosas para: Planejar os resultados do Escritório −Enriquecendo o debate sobre o aprimoramento dos métodos de trabalho e −Auxiliando na elaboração das tabelas de honorários e preços. Administrar o quadro de pessoal −Auxiliando a dimensionar o efetivo e −Permitindo o controle da produtividade. Rever processos e reduzir custos −Analisando criteriosamente o fluxo do trabalho e −Implementando o corte dos desperdícios e das tarefas que não agregam valor.

6 Por que a preocupação com os custos? Isto significa administrar eficientemente quatro das principais linhas do demonstrativo de resultados. RECEITAS OPERACIONAIS Honorários profissionais Cursos e seminários DESPESAS OPERACIONAIS Pessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissões Instalações Processamento de dados Materiais Viagens Outras despesas RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO NÃO OPERACIONAL RESULTADO LÍQUIDO RECEITAS OPERACIONAIS Honorários profissionais Cursos e seminários DESPESAS OPERACIONAIS Pessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissões Instalações Processamento de dados Materiais Viagens Outras despesas RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO NÃO OPERACIONAL RESULTADO LÍQUIDO

7 Por que a preocupação com os custos? Isto significa administrar eficientemente quatro das principais linhas do demonstrativo de resultados. RECEITAS OPERACIONAIS Honorários profissionais Cursos e seminários DESPESAS OPERACIONAIS Pessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissões Instalações Processamento de dados Materiais Viagens Outras despesas RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO NÃO OPERACIONAL RESULTADO LÍQUIDO RECEITAS OPERACIONAIS Honorários profissionais Cursos e seminários DESPESAS OPERACIONAIS Pessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissões Instalações Processamento de dados Materiais Viagens Outras despesas RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO NÃO OPERACIONAL RESULTADO LÍQUIDO Determinados por tabelas COMO APURAR COM SEGURANÇA ?

8 Por que a preocupação com os custos? Isto significa administrar eficientemente quatro das principais linhas do demonstrativo de resultados. RECEITAS OPERACIONAIS Honorários profissionais Cursos e seminários DESPESAS OPERACIONAIS Pessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissões Instalações Processamento de dados Materiais Viagens Outras despesas RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO NÃO OPERACIONAL RESULTADO LÍQUIDO RECEITAS OPERACIONAIS Honorários profissionais Cursos e seminários DESPESAS OPERACIONAIS Pessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissões Instalações Processamento de dados Materiais Viagens Outras despesas RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO NÃO OPERACIONAL RESULTADO LÍQUIDO Determinados por tabelas Determinado pela carga de trabalho COMO DIMENSIONAR CORRETAMENTE NA ÁREA DE SERVIÇOS ?

9 Por que a preocupação com os custos? Isto significa administrar eficientemente quatro das principais linhas do demonstrativo de resultados. Determinados por tabelas Determinado pela carga de trabalho Determinados pelos métodos de trabalho COMO PRIORIZAR AS AÇÕES DE MELHORIAS ? RECEITAS OPERACIONAIS Honorários profissionais Cursos e seminários DESPESAS OPERACIONAIS Pessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissões Instalações Processamento de dados Materiais Viagens Outras despesas RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO NÃO OPERACIONAL RESULTADO LÍQUIDO RECEITAS OPERACIONAIS Honorários profissionais Cursos e seminários DESPESAS OPERACIONAIS Pessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissões Instalações Processamento de dados Materiais Viagens Outras despesas RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO NÃO OPERACIONAL RESULTADO LÍQUIDO

10 Por que a preocupação com os custos? Isto significa administrar eficientemente quatro das principais linhas do demonstrativo de resultados. RECEITAS OPERACIONAIS Honorários profissionais Cursos e seminários DESPESAS OPERACIONAIS Pessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissões Instalações Processamento de dados Materiais Viagens Outras despesas RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO NÃO OPERACIONAL RESULTADO LÍQUIDO RECEITAS OPERACIONAIS Honorários profissionais Cursos e seminários DESPESAS OPERACIONAIS Pessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissões Instalações Processamento de dados Materiais Viagens Outras despesas RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO NÃO OPERACIONAL RESULTADO LÍQUIDO Determinados por tabelas Determinado pela carga de trabalho Determinados pelos métodos de trabalho CONSEQUÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO

11 Então, como tratar os custos ? São dois os sistemas de custos administrativos que respondem a esta pergunta: Custos por Centros de Responsabilidades Custos por Centros de Responsabilidades

12 Então, como tratar os custos ? São dois os sistemas de custos administrativos que respondem a esta pergunta: Custos por Centros de Responsabilidades Custos por Centros de Responsabilidades Custos por Serviços Custos por Serviços −Individualizados

13 Então, como tratar os custos ? São dois os sistemas de custos administrativos que respondem a esta pergunta: Custos por Centros de Responsabilidades Custos por Centros de Responsabilidades Custos por Serviços Custos por Serviços −Individualizados −Global É por meio destes modelos que se fará a gestão de custos do Escritório.

14 Custos por Centros de Responsabilidades O objetivo de um sistema de custos é: “Apresentar uma visão consolidada de todos os custos, alocando-os às áreas responsáveis por sua incidência e pagamento.”

15 Custos por Centros de Responsabilidades O objetivo de um sistema de custos é: “Apresentar uma visão consolidada de todos os custos, alocando-os às áreas responsáveis por sua incidência e pagamento.” Três conceitos formam estes sistemas: Consolidação

16 Custos por Centros de Responsabilidades O objetivo de um sistema de custos é: “Apresentar uma visão consolidada de todos os custos, alocando-os às áreas responsáveis por sua incidência e pagamento.” Três conceitos formam estes sistemas: Consolidação Transferência ou distribuição

17 Custos por Centros de Responsabilidades O objetivo de um sistema de custos é: “Apresentar uma visão consolidada de todos os custos, alocando-os às áreas responsáveis por sua incidência e pagamento.” Três conceitos formam estes sistemas: Consolidação Alocação Centros de Responsabilidades

18 Custos por Centros de Responsabilidades Centros de Responsabilidades são unidades da organização responsáveis pela execução de tarefas e pela administração dos custos. Podem ser classificados como:

19 Custos por Centros de Responsabilidades Centros de Responsabilidades são unidades da organização responsáveis pela execução de tarefas e pela administração dos custos. Podem ser classificados como: Centros de Custos Prestadores de serviços a todo o Escritório – possuem somente clientes internos.

20 Custos por Centros de Responsabilidades Centros de Responsabilidades são unidades da organização responsáveis pela execução de tarefas e pela administração dos custos. Podem ser classificados como: Centros de Custos Prestadores de serviços a todo o Escritório – possuem somente clientes internos. Centro de Resultados Realizam operações comerciais e geram toda a receita da organização – atendem a todos os clientes externos.

21 Custos por Centros de Responsabilidades Este primeiro sistema tratará de transferir custos entre Centros de Responsabilidades para tornar mais eficaz a sua gestão.

22 Custos por Centros de Responsabilidades Este primeiro sistema tratará de transferir custos entre Centros de Responsabilidades para tornar mais eficaz a sua gestão. C.C.O. 1C.C.O. n Os Centros de Custos Operacionais (C.C.O.s) – cujos serviços, são perfeitamente mensuráveis – prestam serviços uns aos outros. Devem, portanto, transferir custos entre si.

23 Custos por Centros de Responsabilidades Este primeiro sistema tratará de transferir custos entre Centros de Responsabilidades para tornar mais eficaz a sua gestão. C.C.O. 1C.C.O. n Os Centros de Custos Operacionais (C.C.O.s) – cujos serviços, são perfeitamente mensuráveis – prestam serviços uns aos outros. Devem, portanto, transferir custos entre si. C.C.O. 2

24 Custos por Centros de Responsabilidades C.C.A. 1 C.C.A. 2 C.C.A. n C.C.O. 1C.C.O. nC.C.O. 2 Os Centros de Custos Operacionais prestam serviços também aos Centros de Custos Administrativos (C.C.A.s) – cujos serviços são mais difíceis de serem medidos (overhead). Há uma nova transferência de custos. Este primeiro sistema tratará de transferir custos entre Centros de Responsabilidades para tornar mais eficaz a sua gestão.

25 Custos por Centros de Responsabilidades Este primeiro sistema tratará de transferir custos entre Centros de Responsabilidades para tornar mais eficaz a sua gestão. Finalmente, os Centros de Custos Operacionais prestam serviços aos Centros de Resultados (C.R.s) – aqueles que “pagam as contas”. Mais um vez os custos são transferidos. C.C.A. 1 C.C.A. 2 C.C.A. n C.C.O. 1C.C.O. nC.C.O. 2 C.R. 1 C.R. 2 C.R. n

26 Custos por Centros de Responsabilidades Este primeiro sistema tratará de transferir custos entre Centros de Responsabilidades para tornar mais eficaz a sua gestão. Overhead C.C.A. 1 C.C.A. 2 C.C.A. n C.C.O. nC.C.O. 2 Parcela não mensurável com precisão. C.C.O. 1 C.R. 1 C.R. 2 C.R. n

27 Custos por Centros de Responsabilidades Este primeiro sistema tratará de transferir custos entre Centros de Responsabilidades para tornar mais eficaz a sua gestão. Overhead C.C.A. 1 C.C.A. 2 C.C.A. n C.C.O. nC.C.O. 2 ARCAM COM 100% DOS CUSTOS C.C.O. 1 C.R. 1 C.R. 2 C.R. n

28 Custos por Centros de Responsabilidades O mecanismo de transferência de custos fará com que os Centros de Resultados possam ser avaliados por sua real contribuição para o Escritório: Os Centros de Resultados pagarão todas as despesas com o resultado de suas vendas;

29 Custos por Centros de Responsabilidades O mecanismo de transferência de custos fará com que os Centros de Resultados possam ser avaliados por sua real contribuição para o Escritório: Os Centros de Resultados pagarão todas as despesas com o resultado de suas vendas; Os Centros de Custos “venderão” seu serviços aos Centros de Resultados.

30 Custos por Centros de Responsabilidades Visão tradicional RECEITAS OPERACIONAIS Honorários profissionais Cursos e seminários DESPESAS OPERACIONAIS Pessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissões Instalações Processamento de dados Materiais Viagens Outras despesas RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO NÃO OPERACIONAL RESULTADO LÍQUIDO RECEITAS OPERACIONAIS Honorários profissionais Cursos e seminários DESPESAS OPERACIONAIS Pessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissões Instalações Processamento de dados Materiais Viagens Outras despesas RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO NÃO OPERACIONAL RESULTADO LÍQUIDO Vários departamentos Vários “balancetes” Visão correta RECEITAS OPERACIONAIS Honorários profissionais Cursos e seminários DESPESAS OPERACIONAIS Pessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissões Instalações Processamento de dados Materiais Viagens Outras despesas RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO NÃO OPERACIONAL RESULTADO LÍQUIDO RECEITAS OPERACIONAIS Honorários profissionais Cursos e seminários DESPESAS OPERACIONAIS Pessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissões Instalações Processamento de dados Materiais Viagens Outras despesas RESULTADO OPERACIONAL RESULTADO NÃO OPERACIONAL RESULTADO LÍQUIDO Centros de Custos Transferem custos: Um só balancete

31 Custos por Centros de Responsabilidades C.R.s.Itens Centros de Custos Centros de Resultados Totais InformáticaPessoalCivilTributário Custo inicial 1.000,00500, , , ,00 As transferências serão feitas segundo regras que espelham a realidade organizacional do Escritório – classificação dos Centros de Responsabilidades em Centros de Custos ou de Resultados e alocação inicial de seus custos.

32 Custos por Centros de Responsabilidades C.R.s.Itens Centros de Custos Centros de Resultados Totais InformáticaPessoalCivilTributário Custo inicial 1.000,00500, , , ,00 A transferência segue regras que representam matematicamente o funcionamento do Escritório – não é um mero rateio. Cada transferência deve ser encarada como uma venda de serviços a clientes internos.

33 Custos por Centros de Responsabilidades C.R.s. Itens Centros de CustosCentros de ResultadosTotais InformáticaPessoalCivilTributário Custo inicial 1.000,00500, , , ,00 Transferir ,00 100,00300,00600,000,00 Total 1 0,00600, , , ,00 A transferência segue regras que representam matematicamente o funcionamento do Escritório – não é um mero rateio. Cada transferência deve ser encarada como uma venda de serviços a clientes internos.

34 Custos por Centros de Responsabilidades C.R.s. Itens Centros de CustosCentros de ResultadosTotais InformáticaPessoalCivilTributário Custo inicial 1.000,00500, , , ,00 Transferir ,00 100,00300,00600,000,00 Total 1 0,00600, , , ,00 A transferência segue regras que representam matematicamente o funcionamento do Escritório – não é um mero rateio. Cada transferência deve ser encarada como uma venda de serviços a clientes internos. Ao final de uma “rodada” de transferências, os Centros de Resultados terão incorporado parte dos custos dos Centros de Custos.

35 Custos por Centros de Responsabilidades C.R.s. Itens Centros de CustosCentros de ResultadosTotais InformáticaPessoalCivilTributário Custo inicial 1.000,00500, , , ,00 Transferir ,00100,00300,00600,000,00 Total 1 0,00600, , , ,00 Transferir Até zerar os centros de custos Final 0,000,00TotalTotal13.000,00 Transferências sucessivas O mecanismo de “rodadas” de transferências será repetido por tantas vezes quantas forem necessárias até que todos os custos estejam alocados aos Centros de Resultados Outras metodologias podem ser aplicadas como mesmo resultado...

36 Custos por Centros de Responsabilidades C.R.s.Itens Centros de Custos Centros de Resultados Totais InformáticaPessoalCivilTributário Custo inicial 1.000,00500, , , ,00 Transferir ,00100,00300,00600,000,00 Total 1 0,00600, , , ,00 Transferir Até zerar os centros de custos Final 0,000,00TotalTotal13.000,00 “Bate”... desde que o custo total permaneça inalterado. O mecanismo de “rodadas” de transferências será repetido por tantas vezes quantas forem necessárias até que todos os custos estejam alocados aos Centros de Resultados Transferências sucessivas

37 Custos por Centros de Responsabilidades Os resultados são publicados de forma a ajudar na tomada de ações.

38 Custos por Centros de Responsabilidades A partir destes dados é possível determinar o custo / hora de cada cargo no escritório...

39 Custos por Centros de Responsabilidades... e, consequentemente, a rentabilidade por cliente. Este tipo de análise pode ser estendido para grupos de clientes que possuam características comuns ou que sejam objeto de análises específicas.

40 Custos por Serviços O sistema de custos por serviços é uma ferramenta poderosa para: A avaliação da lucratividade dos serviços prestados;

41 Custos por Serviços O sistema de custos por serviços é uma ferramenta poderosa para: A avaliação da lucratividade dos serviços prestados; A construção das tabelas de preços e de honorários;

42 Custos por Serviços O sistema de custos por serviços é uma ferramenta poderosa para: A avaliação da lucratividade dos serviços prestados; A construção das tabelas de preços e de honorários; A elaboração de orçamentos para clientes;

43 Custos por Serviços O sistema de custos por serviços é uma ferramenta poderosa para: A avaliação da lucratividade dos serviços prestados; A construção das tabelas de preços e de honorários; A elaboração de orçamentos para clientes; A simulação de resultados de projetos de otimização de rotinas – cálculo de payback;

44 Custos por Serviços O sistema de custos por serviços é uma ferramenta poderosa para: A avaliação da lucratividade dos serviços prestados; A construção das tabelas de preços e de honorários; A elaboração de orçamentos para clientes; A simulação de resultados de projetos de otimização de rotinas – cálculo de payback; A avaliação e dimensionamento do quadro de pessoal.

45 Custos por Serviços Este sistema pode ser dividido em dois outros, de maneira a facilitar a implantação e utilização:

46 Custos por Serviços Este sistema pode ser dividido em dois outros, de maneira a facilitar a implantação e utilização: individualizados Serviços individualizados – será usado principalmente para elaboração de orçamentos, simulações e para a construção das tabelas de honorários e preços;

47 Custos por Serviços Este sistema pode ser dividido em dois outros, de maneira a facilitar a implantação e utilização: Serviços individualizados – será usado principalmente para elaboração de orçamentos, simulações e para a construção das tabelas de honorários e preços; Global Global – modelo usado para a avaliação de lucratividade de serviços e base para dimensionamento do quadro e avaliação de produtividade.

48 Custos por Serviços individualizados Cada serviço é tratado como único e deve ser entendido pela ótica de quem o contrata – o cliente. Exemplos: Elaboração do planejamento tributário de determinada empresa;

49 Custos por Serviços individualizados Cada serviço é tratado como único e deve ser entendido pela ótica de quem o contrata – o cliente. Exemplos: Elaboração do planejamento tributário de determinada empresa; Defesa de empresa em processo trabalhista movido por ex-funcionário;

50 Custos por Serviços individualizados Cada serviço é tratado como único e deve ser entendido pela ótica de quem o contrata – o cliente. Exemplos: Elaboração do planejamento tributário de determinada empresa; Defesa de empresa em processo trabalhista movido por ex-funcionário; Registro e acompanhamento de marca junto ao INPI.

51 Custos por Serviços individualizados Cada serviço é tratado como único e deve ser entendido pela ótica de quem o contrata – o cliente. Exemplos: Elaboração do planejamento tributário de determinada empresa; Defesa de empresa em processo trabalhista movido por ex-funcionário; Registro e acompanhamento de marca junto ao INPI. Como podem ser vistos e representados estes serviços?

52 Custos por Serviços individualizados O conceito de atividade e processo.

53 Custos por Serviços individualizados O conceito de atividade e processo. ATIVIDADE

54 Custos por Serviços individualizados O conceito de atividade e processo. ATIVIDADE É o trabalho exigido para que o serviço possa ser entregue.

55 Custos por Serviços individualizados O conceito de atividade e processo. ATIVIDADE É o trabalho exigido para que o serviço possa ser entregue. Insumos

56 Custos por Serviços individualizados O conceito de atividade e processo. ATIVIDADE É o trabalho exigido para que o serviço possa ser entregue. Insumos São os recursos necessários à execução das atividades; tipicamente diretos e imediatos

57 PROCESSOS PROCESSOS Custos por Serviços individualizados O conceito de atividade e processo. ATIVIDADE É o trabalho exigido para que o serviço possa ser entregue. Insumos São os recursos necessários à execução das atividades; tipicamente diretos e imediatos

58 PROCESSOS PROCESSOS Custos por Serviços individualizados O conceito de atividade e processo. ATIVIDADE É o trabalho exigido para que o serviço possa ser entregue. Insumos São conjuntos estruturados de atividades com valor agregado para o cliente. São os recursos necessários à execução das atividades; tipicamente diretos e imediatos

59 PROCESSOS PROCESSOS Custos por Serviços individualizados O conceito de atividade e processo. ATIVIDADE É o trabalho exigido para que o serviço possa ser entregue. Insumos São conjuntos estruturados de atividades com valor agregado para o cliente. Apoio São os recursos necessários à execução das atividades; tipicamente diretos e imediatos

60 PROCESSOS PROCESSOS Custos por Serviços individualizados O conceito de atividade e processo. ATIVIDADE É o trabalho exigido para que o serviço possa ser entregue. Insumos São conjuntos estruturados de atividades com valor agregado para o cliente. Apoio São os recursos necessários à execução das atividades; tipicamente diretos e imediatos Tipicamente indireto e remoto

61 Custos por Serviços individualizados Para o cliente interessa o resultado do processo. Cliente Elaboração do planejamento tributário de determinada empresa

62 Custos por Serviços individualizados Para o cliente interessa o resultado do processo. Cliente Elaboração do planejamento tributário de determinada empresa Defesa em processo trabalhista movido por ex-funcionário

63 Custos por Serviços individualizados Para o cliente interessa o resultado do processo. Cliente Elaboração do planejamento tributário de determinada empresa Defesa em processo trabalhista movido por ex-funcionário Registro e acompanhamento de marca junto ao INPI Valorpercebido

64 Custos por Serviços individualizados Para o Escritório também conta o processo produtivo Cliente Início ATIVIDADES

65 Custos por Serviços individualizados Para o Escritório também conta o processo produtivo Cliente Início ATIVIDADES Como o trabalho é executado?

66 Custos por Serviços individualizados Para o Escritório também conta o processo produtivo Cliente Início ATIVIDADES Como o trabalho é executado? Quem executa as atividades?

67 Custos por Serviços individualizados Para o Escritório também conta o processo produtivo Cliente Início ATIVIDADES Como o trabalho é executado? Quem executa as atividades? Quanto custa cada atividade?

68 Custos por Serviços individualizados Para o Escritório também conta o processo produtivo Cliente Início ATIVIDADES Como o trabalho é executado? Quem executa as atividades? Quanto custa cada atividade? Quanto custa o serviço resultante? CONTABILIDADE POR ATIVIDADES

69 Custos por Serviços individualizados Os custos têm origem nos insumos. Tipicamente os Escritórios apresentam o seguinte comportamento: Esta distribuição já dá indicações de como serão calculados os custos dos serviços.

70 Custos por Serviços individualizados AtividadesRecursosQuantificação Departamento Técnico de Patentes Avisar de Vencimento (pedir pasta, verificar solicitações, elaborar cálculos, elaborar carta, enviar via fax, tirar xerox, atualizar controles e arquivar). Analista de Patentes 20,0 min Aviso de Reminders (tirar dos controles, carimbar, enviar fax e arquivar). Analista de Patentes 5,0 min Autorização de pagamento (pedir pasta, acusar recebimento por fax, elaborar guia e petição, enviar ao Financeiro). Analista de Patentes 15,0 min Enviar comprovante (cópia, baixar no Swipin, emitir nota de débito, elaborar carta). Analista de Patentes 20,0 min Conferência e assinaturas. Gerente13,0 min Departamento Financeiro Lançar guias no sistema.Auxiliar 0,5 min Emitir cheques.Auxiliar 1,0 min Exemplo: depositar taxa de exame técnico no INPI. O tempo representa o principal dos insumos – a mão-de- obra é identificada diretamente com o serviço. É este tempo que se torna CUSTO.

71 Custos por Serviços - Global Esta abordagem objetiva: Conhecer e analisar os grupos de serviços, tratando médias e tendências; Simplificar a apuração rotineira dos custos dos serviços; Possibilitar a apuração de custos por processo; Possibilitar apuração de custos por cliente; Fornecer a base de dados necessária à análises de produtividade; Fornecer dados para remuneração variável.

72 Custos por Serviços - Global Esquema geral do sistema. Serviçoselementares ServiçosTemposVolumes Custos unitários 1mm:ssV1Cun1 2mm:ssV2Cun2 Nmm:ssVnCunn

73 Custos por Serviços - Global Esquema geral do sistema. ServiçoselementaresServiçosvendidos ServiçosTemposVolumes Custos unitários 1mm:ssV1Cun1 2mm:ssV2Cun2 Nmm:ssVnCunn COMPÕEM TODOS OS SERVIÇOS VENDIDOS Os serviços elementares funcionam como placas de computadores – podem ser usadas em vários produtos diferentes.

74 Custos por Serviços - Global Esquema geral do sistema. ServiçoselementaresServiçosvendidos ServiçosTemposVolumes Custos unitários 1mm:ssV1Cun1 2mm:ssV2Cun2 Nmm:ssVnCunn COMPÕEM TODOS OS SERVIÇOS VENDIDOS Os serviços elementares funcionam como placas de computadores – podem ser usadas em vários produtos diferentes. Cada serviço será “montado” e custeado rotineiramente, contribuindo para a gestão eficaz do Escritório.

75 A implantação CONHECER A ORGANIZAÇÃO ESTRUTURAR O PLANO DE CUSTOS ESTABELECER OS VÍNCULOS ENTRE OS CENTROS DE RESULTADOS DEFINIR O MODELO DE TRANSFERÊNCIAS CONHECER OS SISTEMAS DISPONÍVEIS DETALHAR OS SERVIÇOS PRESTADOS RELACIONAR SERVIÇOS COM PROCESSOS E CLIENTES IMPLEMENTAR

76 A implantação CONHECER A ORGANIZAÇÃO ESTRUTURAR O PLANO DE CUSTOS ESTABELECER OS VÍNCULOS ENTRE OS CENTROS DE RESULTADOS DEFINIR O MODELO DE TRANSFERÊNCIAS CONHECER OS SISTEMAS DISPONÍVEIS DETALHAR OS SERVIÇOS PRESTADOS RELACIONAR SERVIÇOS COM PROCESSOS E CLIENTES IMPLEMENTAR CUSTOS POR SERVIÇOS CUSTOS POR CENTROS DE RESPONSABILIDADES ATIVIDADES DE APOIO

77 1.A implantação de sistemas de custos pode proporcionar vantagens comparativas importantes ao Escritório. Isso ocorre pela utilização de instrumentos que tornam os serviços mais rentáveis – sem que seja preciso aumentar o valor dos honorários – e fáceis de vender. Ao mesmo tempo, proporciona a oportunidade para motivar gerentes, líderes e coordenadores a buscar resultados progressivamente melhores. 2.A organização do projeto, a condução das discussões e a implementação ordenada das ações são pontos-chave para que o sucesso do projeto esteja assegurado. Algumas considerações são importantes; –Obter de todos o compromisso de “ir até o fim”; –Dividir o projeto em etapas bem definidas e designar responsáveis para cada uma delas; –Contar com especialistas para coordenar os projetos. 3.Um projeto assim estruturado pode ser implantado em fases bem definidas, o que possibilita aos administradores planejar confortavelmente o fluxo dos investimentos. Conclusões

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